Для того чтобы дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Не все руководители внутренне готовы дать конструктивную и реалистичную оценку. Если оценка негативная, а у сотрудника трудный характер, гораздо легче сделать замечание (и не одно) в конкретной ситуации, по отдельному вопросу, чем сесть и разобраться в сложившемся положении и его причинах. [c.178]
Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования (и просто давая оценку подчиненному) руководитель должен быть готов отвечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной степени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фактами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разрушительны. [c.198]
Оценка подчиненных руководителем [c.218]
Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление критики снизу , превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется политика открытых дверей , когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи. [c.221]
РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое слишком много и слишком мало в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных. [c.186]
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. [c.578]
УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ — метод управления и оценки персонала руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) последнего на определенный период времени. По истечении этого периода руководитель оценивает степень их реализации. У. с п.п.ц. относится к одному из наиболее известных теоретических положений, выдвинутых П. Дракером в 1950-х гг. Согласно предложенной концепции управление должно начинаться с выработки целей, а потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процессов. Последовательность шагов при реализации метода У. с. п.п.ц. состоит в следующем устанавливается цель деятельности сотрудника на конкретный период, определяется ожидаемый трудовой вклад, вырабатываются критерии оценки деятельности на конец данного периода, по истечении периода оцениваются результаты (и руководителем, и сотрудником), отличия в оценках обсуждаются в рамках оценочной беседы, разрабатываются предложения по улучшению деятельности сотрудника и цели на новый период. [c.400]
Оценка результатов. Руководитель и подчиненный встречаются по истечении обоюдно согласованного срока, для того чтобы оценить результаты работы подчиненного в соответствии с целями, установленными в п. 3. Встреча должна быть конструктивной. [c.766]
Умеете ли вы (в основном безошибочно) давать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицируя их как сильных, средних или слабых руководителей [c.20]
Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными. [c.257]
Рассмотренные выше различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. [c.159]
Апробация данного теста на предприятиях и в организациях объединений позволяет его рекомендовать для экспертной оценки действий руководителя со стороны подчиненных в трудовом коллективе. [c.289]
Все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследованиях, проведенных в основном государственными университетами в штатах Огайо и Мичиган, где впервые было сформулировано отличие между руководством, ориентированным на учет интересов подчиненных, и руководством, направленным на выполнение задач. В этих исследованиях была сделана попытка выяснить, какой из двух стилей приводит к самой эффективной работе группы или организации в целом. Данные говорят о том, что система управления, ориентированная на подчиненного, включающая предупредительность и уважение, совместное определение целей деятельности и поощряющая поведение руководства в отношении подчиненных, приводит к более эффективной деятельности. Однако существует другой элемент данного подхода к лидерству. Некоторые исследования выявили, что ситуация, в которой стиль поведения используется, является важным фактором в оценке подчиненными своего начальника как руководителя. [c.414]
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы модели разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные — руководитель , а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласных подчиненных [c.457]
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников — лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в примере 7.1 (количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными). [c.191]
Попросите подчиненных или начальника дать вам оценку как руководителю, принимающему решения. Попросите их быть откровенными и честными в своих суждениях и обоснованиях. Попросите у них совета, как вам сделать процесс принятия решений более эффективным. [c.235]
Оценка хозяйственного руководителя исключительно по результатам выполнения государственных плановых заданий без тщательного учета того, во что это обходится, как сообразуется с социальными интересами подчиненных, неизбежно вызывает отчуждение между руководителем и подчиненными, ослабляет дисциплину труда и в конечном счете оборачивается экономическими потерями. Поэтому, дабы не допустить ошибку в оценке качеств руководителя, непременно следует поинтересоваться социальным развитием трудового коллектива, состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, условиями труда и быта и др. Заметим также, что широкое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя работать с предельной самоотдачей, держать в поле зрения не только производственные цели, но и социальные заботы коллектива, совершенствовать способы воздействия на подчиненных. [c.178]
Определенный интерес представляет оценка служебной деятельности по итогам работы за год, практикуемая в некоторых зарубежных странах. Оценка дается в процессе встречи уполномоченного на то вышестоящего руководителя в отдельности с каждым из непосредственно ему подчиненных руководителей, по пред- [c.178]
Материалы оценки, отражаемые в специальном документе, подшиваемом в личное дело руководителя, используются для выявления тех, кто в дальнейшем может быть повышен по службе. По завершении оценок подчиненных заполняется так называемый лист замены , где перечисляются двое-трое сотрудников, которые, по мнению руководителя, наиболее подготовлены к тому, чтобы занять его место. Затем им же разрабатываются для своих вероятных преемников программы подготовки к повышению в должности. Кроме соответствия своему прямому назначению этот метод имеет еще то достоинство, что он дает подчиненному возможность периодически уточнять представление о собственных качествах, а вышестоящее руководство получает дополнительную информацию для характеристики самого руководителя, дающего оценки. [c.179]
При принятии решения о зачислении работника в резерв учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы, выводы последней аттестации, результаты изучения работника путем личного общения с ним и отзывов о нем (непосредственных начальников и подчиненных, руководителей смежных подразделений и служб, руководителей партийной, профсоюзной и комсомольской организаций), данные социологических исследований и материалы личного дела, оценки результатов стажировки, а также другие сведения, характеризующие его деловые, политические и личные (нравственно-психологические) качества. [c.291]
Адекватная самооценка и объективный подход к оценке подчиненных — важное условие возникновения и укрепления личного авторитета руководителя. Реальной психологической основой, обусловливающей отношение руководителя к самому себе и к подчиненным, выступают его способности к воспитательской и организаторской деятельности. [c.23]
По результатам другой экспертной оценки 12% руководителей были охарактеризованы как перспективные, 67% —соответствующими занимаемой должности и 21% —требующими внимания к их отдельным недостаткам, которые были конкретно указаны. Две трети оценок вышестоящих экспертов и экспертов-подчиненных совпали, а треть оценок имели расхождения порой внушительные, что свидетельствовало о неполном соответствии некоторых руководителей, высоко ценимых экспертами первой группы, занимаемым должностям. Полученные сведения с успехом были использованы в последующей работе с кадрами руководителей. [c.181]
Зрелость и беспристрастность коллектива в оценке своего руководителя не вызывает, как правило, сомнений. Приведем конкретный пример. Собрались увольнять мастера, проработавшего на металлургическом заводе 18 лет по его вине были потеряны 30 т первосортной стали, которая ушла в порог — мимо ковша. К тому же его в коллективе недолюбливали из-за непомерного самолюбия и жесткого отношения к людям. После того, как уже был подготовлен проект приказа о его увольнении, директор все же решил посоветоваться с членами коллектива, попросив их дать свою опенку случившемуся в анонимной анкете. В аттестации мастера приняли участие 49 человек — рабочие, находящиеся в подчинении провинившегося мастера ковшевого хозяйства, и. о. начальника цеха, и. о. заместителя начальника цеха. Результаты опроса оказались довольно-таки примечательны все 49 человек высказались за то, чтобы оставить мастера на заводе. В сложной ситуации коллектив сумел оценить в мастере главное — его умение организовать труд, добиваться намеченного энергично и настойчиво, не избегая и рассчитанного риска, принципиальность и практический склад ума, а также и то, что в прошлом он всегда выполнял свою работу безукоризненно и никаких потерь не допускал. [c.182]
Оценка подчиненными Используется редко. Лучше всего подходит для цели По- Показывает вышестоящим руководителям возможности оцени- Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Ру- [c.68]
Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограниченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредственным руководителем (субъективизм). И чуть больше потенциальных проблем. [c.82]
У нас есть три варианта результатов оценки — высокая, в соответствии с нормами, низкая/критическая. Если руководитель получил высокую оценку подчиненных, это в большинстве случаев свидетельствует о хороших управленческих навыках. А как быть, если оценка низкая Каким образом сложатся отношения начальника и коллектива в дальнейшем Значит ли это, что организация переходит к принципам выборности руководителя, или же начальник должен составить личный план исправления ошибок Или просто в коллективе формальный и неформальный лидер — разные люди Слишком много открытых вопросов и непредсказуемых, иногда необратимых последствий. [c.82]
Впрочем, нельзя однозначно отрицать полезность оценки подчиненными. Это — неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач. Например в вузах, в которых внедряли анонимную оценку преподавателей студентами, в лидеры студенческих симпатий в большинстве случаев выходили не добренькие , а строгие, но справедливые преподаватели. [c.83]
Оценка 360 градусов становится все более популярной. Она сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки — сбор наиболее полной информации, отрицательная — не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. Оценка 360 градусов [c.84]
Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки Во-первых, не все понимают ее важность. При этом многие руководители являются одновременно и подчиненными (или в свое время сами были подчиненными). Они, так же как и их подчиненные сейчас, ждут или ждали оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему — чтобы подтвердили, что он движется в верном направлении, и чтобы ему вовремя указали на недостатки. Но это касается меня, любимого. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же. [c.177]
Ф Оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя. [c.190]
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. [c.208]
Важнейший вопрос зачем нужно государство и вообще какое-либо руководство, ведь люди и так знают, как им надо жить В чем вообще смысл управления Любой руководитель прежде всего работает с людьми и среди прочих выполняет при этом следующие основные функции 1) подбор персонала 2) продвижение по службе (организация условий для карьерного роста) 3) оценка эффективности профессиональной деятельности (фактически это профессиональная диагностика через различные системы контроля, аттестации, кадровый аудит и т.п.) 4) повышение профессионального уровня сотрудников (профессиональное обучение и переобучение) 5) планирование развития кадрового потенциала организации на ближнюю и дальнюю перспективы (стратегическое и тактическое кадровое планирование) и т.д. При этом решением других производственных задач занимаются подчиненные руководителя, например экономист занимается чисто экономическими вопросами, технолог — технологическими и т.д. [c.16]
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йетт-он разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные — руководитель , а также модель дерева решений. Эти критерия даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задаст себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. [c.507]
По результатам другой экспертной оценки, 12% руководителей были охарактеризованы как перспективные, 67%—соответствующие занимаемой должности и 21% —требущие внимания к их отдельным недостаткам, которые были конкретно указаны. Две трети оценок вышестоящих экспертов и экспертов-подчиненных совпали, а треть оценок имела расхождения, порой внушительные, что свидетельствовало о неполном соответствии некоторых руково- [c.184]
При такой практике оцениватель (лицо или орган) играет роль своего рода бесстрастного судьи того, кто отчитывается и того, кто анализирует его работу. Поэтому нередко у подотчетного складывается впечатление, что оценка необъективная, так как собранной информации недостаточно или же контролеры недостаточно компетентны. Другое дело — собеседование руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить. [c.38]
Определенный интерес представляет оценка служебной деятельности по итогам работы за год, практикуемая в некоторых странах. Оценка дается в процессе встречи уполномог ченного на то вышестоящего руководителя в отдельности с каждым из непосредственно ему подчиненных руководителей, но предварительно она уточняется в беседе с коллегами оцениваемого. Работа по оценке организуется в форме свободной беседы и в таком ключе, чтобы подчиненный испытывал чувство удовлетворенности и покинул кабинет руко- [c.172]
Оценка первого руководителя подчиненными крайне редко будет эффективной. С одной стороны, далеко не все рискнут сказать правду, с другой стороны, правильно воспринять оценки, далекие от комплиментарности (если такое случится), умеют далеко не все. На мой взгляд, если первый человек компании хочет опросить подчиненных, чтобы узнать их оценку своей работы, это сродни мазохизму и является демонстрацией беспомощности (мнение личное). Грамотный руководитель должен уметь получать обратную связь, не прибегая к столь экзотическим способам, как аттестация себя подчиненным коллективом. [c.64]
В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчи- ненным — основа эффективной работы. В ежедневной текучке решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика. [c.69]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка подчиненных руководителем
: [c.347] [c.220] [c.270] [c.164] [c.310] [c.184] [c.238] [c.213] [c.219] [c.146]Смотреть главы в:
Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе -> Оценка подчиненных руководителем