Отдел технического контроля (ОТК) возглавляется начальником, непосредственно подчиненным директору завода. Начальник ОТК несет полную ответственность наряду с директором и главным инженером за выпуск недоброкачественной продукции. Обеспечение выпуска продукции должного качества возможно только при охвате контролем всех стадий технологического процесса. [c.178]
В исследовании, посвященном начальникам на производстве, исследовательская группа Мичиганского университета отметила, что начальники, непосредственно руководившие высокопроизводительными рабочими группами, отличались от начальников групп с низкой производительностью в следующих отношениях [c.163]
Подчиненный, обнаружив наличие необычных условий на рабочем месте, отправился искать своего непосредственного начальника. Непосредственный начальник был занят на совещании, поэтому его подчиненный отправился к вышестоящему начальнику — заведующему отделом. Когда же непосредственный начальник вернулся и отчитал подчиненного, то выяснилось, что последний точно следовал указаниям заведующего отделом. От всего этого никто ничего не выиграл. [c.794]
Общая организация контроля исполнения документов предприятия возлагается на службу ДОУ, а в структурных подразделениях — на соответствующих начальников. Непосредственное исполнение контрольных мероприятий и процедур обычно возлагается на уполномоченного сотрудника службы ДОУ — инспектора по КИД. [c.26]
Вот один из примеров. У компании появился конкретный интерес к вопросу защиты окружающей среды и она обратилась в Управление по охране окружающей среды. Выяснилось, что это Управление не имело правительственных полномочий в данной области, а передало их соответствующему сотруднику в военно-воздушных силах, который, в свою очередь, направил посетителя к армейским начальникам, непосредственно финансировавшим эту программу. В течение двадцати четырех часов огромный пакет был доставлен в компанию, и в нем было больше информации, чем можно было себе представить. [c.577]
ЛЭС является структурным подразделением ЛПУМГ и подчиняется непосредственно заместителю начальника ЛПУМГ. Управ- [c.89]
В соответствии с Типовой структурой и нормативами численности ИТР и служащих ЛПУМГ, утвержденной Мингазпромом СССР 26.05.83, в структуру ЛПУМГ введены исполнители по охране природы и лабораторному контролю, которые непосредственно подчиняются заместителю начальника ЛПУМГ (главному инженеру). [c.181]
Совет по НОТ — совещательный орган, он осуществляет свою работу под непосредственным руководством главного инженера объединения (управления). В состав Совета входят работники НОТ, работники основных отделов аппарата управления, рационализаторы и передовики производства, представитель комитета профсоюза. Состав Совета утверждается начальником объединения (управления). [c.68]
Полномочия, которые передаются от начальника (руководителя) непосредственно подчиненному (исполнителю) и далее другим подчиненным (исполнителям). [c.256]
В соответствии с Положениями предприятия и производственные объединения (комбинаты) разрабатывают устав, который должен содержать наименование (или номер) предприятия и его местонахождение (почтовый адрес) наименование вышестоящего органа, которому предприятие непосредственно подчинено предмет и цель деятельности указание о том, что предприятие имеет уставный фонд, действует на основании настоящего положения п является юридическим лицом наименование должностного лица, возглавляющего предприятие или объединение (директор, управляющий, начальник, генеральный директор). [c.18]
В соответствии с имеющимися тремя типами производственной структуры, в настоящее время на химических предприятиях применяются три основные типа организационных структур бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная. При бесцеховой структуре начальник (мастер) участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Функциональное управление всеми производственными участками централизуется в соответствующих отделах заводоуправления. [c.63]
За работу отдельных участков в цехе отвечают начальник участка и сменные мастера. Сменный мастер является непосредственным организатором производства и труда на своем участке. Он расставляет рабочих на участке, следит за своевременным обеспечением их сырьем и материалами, за соблюдением технологических режимов и правил техники безопасности, инструктирует и оказывает помощь рабочим в выполнении заданий. Мастер отвечает [c.63]
Начальник ОТК назначается вышестоящей организацией по представлению директора из числа инженеров-технологов, химиков, хорошо знающих производство. Он административно непосредственно подчиняется директору или главному инженеру, но в работе тесно связан с инспекцией по качеству, осуществляющей методическое руководство. Все работники ОТК подчинены начальнику ОТК, а не начальникам цехов. Начальник ОТК обязан организовать деятельность ОТК, подбор и расстановку кадров, техническое обучение и повышение квалификации кадров, разрешает разногласия между работниками ОТК и цехов в вопросах приемки продукции, информирует вышестоящий орган или инспекцию по качеству о случаях несоответствия продукции установленным требованиям и т. д. [c.126]
Диспетчерские группы производств и цехов возглавляет заместитель начальника производства или цеха, который в соответствии с этим выполняет функции старшего диспетчера. Работа по оперативному контролю и регулированию хода производственного процесса непосредственно в каждом цехе возложена на начальников смен и сменных мастеров. В крупных производствах помимо этого создается служба сменных диспетчеров. [c.201]
Энергетические цехи, в свою очередь,, делятся на участки, во главе которых стоят мастера, непосредственно организующие их работу. Работу вахтенного и дежурного персонала координируют сменные инженеры, подчиняющиеся начальникам цехов, а при крупном энергетическом хозяйстве — еще и дежурному энергетику предприятия. [c.307]
Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника - важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб-квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник. [c.568]
Функциональные отделы управления предприятием не имеют нрава отдавать распоряжения начальникам цехов, установок без ведома директора пли главного инженера. Отделы предприятия руководят цеховым аппаратом, разрабатывая общие принципы и методы организации труда и производственного процесса. Исключением является отдел технического контроля (который может быть в составе центральной лаборатории предприятия) и производственно-технический отдел, которым непосредственно подчиняются контролеры и технологи цехов (дежурные инженеры, старшие операторы). [c.342]
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнение этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управлении в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. [c.41]
Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. [c.58]
Основываясь па этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения из работе. [c.69]
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента — первая наша забота . В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям. [c.167]
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя , — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни [c.167]
| Рис. 10.2. Иерархия целей при MBQ. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций. |  |
Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия. [c.318]
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. [c.322]
В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять. [c.322]
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. [c.327]
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. [c.385]
Текущий контроль Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осу-ществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. [c.394]
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. [c.423]
Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые с ними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок. [c.429]
Если бы вы были непосредственным начальником Пола, как бы вы попытались предотвратить подобное происшествие [c.560]
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (LINE AUTHORITY) — полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным. [c.686]
Инженер (мастер)-электрик в свою очередь подчиняется начальнику ЛЭС, а по вопросам эксплуатации, ремонта, проверки и электробезопасности — ответственному лицу за эксплуатацию и ремонт всех электроустановок, назначаемому приказом по ЛПУМГ. На КС, где установлены газотурбинные и га.зомоторные компрессоры, таким ответственным лицом является старший инженер ЭВС а на КС, имеющих электроприводные агрегаты,— старший инженер по эксплуатации и ремонту электрооборудования. Там, где в штате ЛЭС отсутствует должность инженера (мастера)-электрика, бригада (группа) электромонтеров по обслуживанию электрооборудования ЛЭС непосредственно подчиняется старшему инженеру ЭВС или старшему инженеру по эксплуатации и ремонту электрооборудования, что должно быть оговорено соответствующим приказом по ЛПУМГ. [c.105]
В указании Мингазпрома СССР от 18.11.83 № ВЛ-2213 определены взаимоотношения АТП (предприятия технологического транспорта и специальной техники) ГПО с ЛПУМГ. В создаваемые АТП передаются на баланс все автомобили различного назначения, при этом при ЛПУМГ и на отдаленных промшющадках КС организуются автоколонны или участки АТП. Начальник автоколонны или участка непосредственно подчиняется начальнику (директору) АТП, а в оперативном порядке — начальнику ЛПУМГ. Перевозки грузов и выделение специального транспорта для нужд ЛПУМГ и отдельных ГКС осуществляются по распоряжению начальника ЛПУМГ. [c.135]
Текущая работа с непосредственно подчиненными работниками ЛПУМГ [зам. начальника ЛПУМГ, начальником отдаленной ГСК по хозяйственным вопросам, руководителем установки комплексной подготовки газа (УКПГ), инженером (старшим) по организации труда и производства, инспектором по кадрам, инженером-строителем, мастером по капитальному ремонту, ст. инспектором ВОХР, инженером по материально-техническому снабжению и др.] [c.206]
В подсистему входят отдел капитального строительства, отдел комплектования оборудования. Если объем строительно-монтажных работ, осуществляемых хозяйственным способом, составляет не менее 1500 тыс. р., или, соответственно, 3000 тыс. р. при осуществлении работ подрядным способом, то подсистему возглавляет заместитель генерального директора по капитальному, строительству. При меньших объемах работ функции управления капитальным строительством выполняет отдел капстроительства, начальник которого подчиняется непосредственно генеральному директору объединения. [c.58]
На крупных предприятиях и в объединениях использование цехового принципа формирования структур приводит к большому количеству цехов, что снижает оперативность и действенность управления, затрудняет координацию деятельности отдельных подразделений. Целесообразно в таких случаях использовать укруп-ненно-объектную структуру управления, которая предполагает объединение цехов в производства на основе предметной пли технологической специализации. При создании производств цехи могут быть сохранены или упразднены. В том и другом случае для управления производством, как правило, создаются функциональные подразделения, которые непосредственно подчиняются начальнику производства. При условии сохранения цехов последние имеют в основном линейный аппарат и в случае необходимости — диспетчерское бюро. Управление производством может быть организовано по трех- или четырехступенчатой схеме генеральный директор — начальник производства — начальник смены или генеральный директор — начальник производства — начальник цеха — начальник смены. [c.64]
Но при такой структуре технологической службы нарушается принцип единства в ее управлении. Неопытные руководители цехов рассматривают цеховых технологов как надежный резерв для замещения отсутствующих мастеров, начальников участков и планово-распределительных бюро, поручая им работу, не соответствующую их непосредственным обязанностям. В этом случае технологи не могут заниматься своей непосредственной работой — документальным оформлением технологических процессов, т. е. они дисквалифицируются. [c.11]
ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленчсского персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии. [c.91]
Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. [c.295]
ПОМОЩЬ. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила [c.442]
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего порекламе и т.д. Конкретный пример такой характеристики приведен в примере 19.1. [c.569]