Оценка подчиненных руководителем

из "Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе "

Руководитель лучше других знает своих подчиненных и, оценивая их, обобщает опыт постоянного общения. Необходимость участия в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным. [c.218]
например, принято, чтобы руководитель (вплоть до президента компании) знакомился не только с непосредственными подчиненными, но и лично знал людей, стоящих на несколько ступеней ниже. Это позволяет более активно участвовать в решении кадровых вопросов, а при необходимости лично перепроверять и утверждать оценки. [c.218]
Разумно назначать оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет сопоставить итоги с тем, что было запланировано решить вопрос о поощрениях и наказаниях ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег предоставляет ему возможность оценить себя, определить направления будущей деятельности, развития карьеры. [c.218]
Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1—2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде (в том числе на специальных листах самооценки) информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, предложения о путях повышения эффективности работы и необходимой для этого помощи. [c.218]
Руководитель в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику. [c.219]
Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько дней до собеседования. [c.219]
Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой исходя из объективных критериев и мнений окружающих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них) рассматриваются пути улучшения работы определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования обсуждаются планы на будущее. [c.219]
Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реальные события и действия. [c.219]
Вопрос о поощрении по итогам оценки решается с учетом общей политики организации в этой области. При этом планируются относительный и абсолютный размер прибавки и компенсационных надбавок, сроки, период между очередным повышением заработной платы. [c.220]
Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей. [c.220]
После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы. [c.220]
Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей). [c.220]
Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных, Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения. [c.220]
Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление критики снизу , превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется политика открытых дверей , когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи. [c.221]
Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде. [c.221]
Конечно, абсолютно объективно оценивать деятельность человека практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т.п.). [c.221]
Поскольку сами подчиненные всегда в какой-то мере работают на оценку, с последней напрямую нельзя связывать вознаграждение и должностной рост. [c.221]

Вернуться к основной статье