Делегирование ответственности

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация [c.313]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. [c.327]

Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений. [c.269]

БЮДЖЕТ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ [c.239]

Часто говорят о делегировании ответственности. Это стало уже чем-то вроде догмы. Или таким образом проявляется желание иметь больше самостоятельности в работе [c.239]

Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, сознательно работающие ответственно, без того чтобы эта ответственность была специально делегирована им в соответствии с некой моделью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, говорят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, выполняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответственность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответственности является не чем иным, как пустым звуком. Святая простота Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить да - нет . Либо сотрудник самостоятельно принимает решения, либо он этого делать не может. [c.240]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. [c.223]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям - итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции. [c.47]

Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех. [c.482]

Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить [c.548]

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучение кадров, оборудование рабочего места и охрана груда, передачу (делегирование) ответственности, чтобы работник чувствовал больше ответственности и сопричастности в деле участка, цеха, завода, предприятия в целом, и ряд других факторов. [c.108]

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство, [c.251]

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . ) [c.68]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. [c.475]

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [c.99]

Менеджмент - это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение цепей компании. [c.228]

Делегирование ответственности за достижение той или иной цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами. [c.146]

Делегирование ответственности и координация задач. [c.420]

Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом. [c.138]

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. [c.96]

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз- [c.463]

Количество персонала и система делегирования ответственности. [c.39]

Делегирование ответственности не делегирует (полностью замыкает на себе) делит ее с подчиненными старается уменьшить свою ответственность. [c.16]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает- [c.41]

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь- [c.169]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы. [c.175]

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это — инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это — точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие. Дело не только в расчетах, которые должны делать люди, знакомые со спецификой каждого вопроса. От того, насколько точно они это делают, зависит точность бизнес-плана. [c.35]

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия "централизация" и "децентрализация" вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по "вертикали" управления. [c.250]

Функционирование созданных на предприятии и обязательных для выполнения процедур иоргмодулей заметно упрощает задачи управления. Исполнители, работающие по установленным типовым алгоритмам действий (оргмодулям), не нуждаются в частом согласовании своих действий с руководством. Иерархические связи, требующие обычно больших затрат времени для согласования во всех инстанциях, заменяются более короткими горизонтальными связями. Эти связи признаны в настоящее время прогрессивным, средством делегирования ответственности исполнителям, способствующим снятию с руководства перегрузок, вызванных большим количеством обращений подчиненных для согласования и утверждения подготавливаемых ими решений. [c.110]

Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82 [c.82]

В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так [c.239]

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой. [c.495]

Дебиторская задолженность 234—237 Дебюрократизация 22 Делегирование ответственности 85—86 Делегирование полномочий 26, 85—86, [c.580]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. [c.275]

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в. [c.24]

Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования задач здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Такое делеги- [c.142]

Смотреть страницы где упоминается термин Делегирование ответственности

Смотреть главы в: