Сумма покрытия в целом воспринимается как некоторый достигнутый результат превышение чистой выручки над переменными или пропорциональными затратами. Целевое же покрытие - это величина, характеризующая требования, которые предъявляются к еще не достигнутым вкладам в покрытие. Целевые значения - это плановые показатели. Их рассчитывают на определенный период для предприятия в целом. Такая цель (возможно, с установлением промежуточных точек) может быть наглядно представлена с помощью диаграммы величин в точке безубыточности. Такая постановка цели может быть использована для конкретизации требований к центрам прибыли или продуктовым группам (отделам). Ориентиром для продуктовой группы и ее руководителя будет сумма покрытия II (СП П) (сумма покрытия I (СП I) за вычетом прямых постоянных затрат этой продуктовой группы). Для СП II следует формировать цели исходя из блока административных постоянных затрат и желаемого дохода с капитала. Затем эти цели по покрытию принимают во внимание при калькулировании продукции. Годовой показатель безубыточности может быть достигнут, только если сумма по отдельным сделкам (изделиям, проектам, клиентам или регионам сбыта) совпадет с целевой величиной. Для того чтобы сделать этот вывод наглядным, цели по покрытию должны быть представлены по изделиям и заказам. Запланированные целевые вклады в покрытие действуют тогда в двух направлениях вверх в направлении цены реализации, и в направлении базовых предельных затрат. Таким образом, соединяются методы калькулирования по полным затратам и целевого планирования затрат. [c.48]
Представленная на рис. 13 табличная модель иллюстрирует схему расчета управленческой прибыли на основе сумм покрытия по продуктам. На практике эта таблица представляет собой компьютерную распечатку. В примере информация агрегирована по продуктовым группам при детализации данных сведения о каждом типе изделий выделяются в особую строку. Организационно такая таблица формируется по данным счетов-фактур, когда с помощью ЭВМ ведется учет объемов отгруженной продукции. Вводятся также данные о договорных ценах реализации. Пропорциональные затраты рассчитываются путем умножения взятых из счетов-фактур объемов реализации на величины нормативных предельных затрат на единицу продукции, которые определяются на основе сведений из плановой или нормативной калькуляции и не меняются в течение бюджетного периода (обычно это год). В таком случае при выполнении компьютерных расчетов можно по номеру продукта вызвать соответствующее значение нормативной ставки предельных затрат по нему и, умножив ее на объем реализации, определить пропорциональные затраты реализации за месяц. После этого суммы покрытия I рассчитываются раздельно в стоимостном выражении за месяц на единицу продукции в процентах от выручки за час загрузки узкого места (в примере этот расчет подробно не представлен речь идет о времени работы оборудования). [c.69]
Продуктовое направление А Продуктовая группа 1 Продуктовая группа 2 Продуктовая группа 3 2600 800 600 1200 1250 2000 666 3000 1000 1200 800 114 120 130 3 2 1 2100 550 990 560 900 450 210 240 560 350 200 30 45 17,5 30 1 5 7 2 4 7 500 + 100 500 [c.70]
Продуктовое направление В Продуктовая группа 4 Продуктовая группа 5 4800 3000 1800 1160 1380 6000 3500 2500 95 90 - 3500 2200 1300 2500 1300 1200 434 666 42 37,2 48 3 2 3 1 1200 -150 1150 [c.70]
Продуктовое направление С Продуктовая группа 6 Продуктовая группа 2700 2000 700 900 857 2400 1800 600 110 60 4 1660 1260 400 740 540 200 270 285 31 30 33,3 6 4 6 5 300 +50 490 [c.70]
Продуктовые группы объединены в таблице на рис. 13 по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт. [c.71]
Главный вопрос состоит в следующем можно ли сказать, что руководитель продуктовой группой В из приведенного примера в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А Должен ли в [c.71]
Для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей групп А, В и С не хватает задания уровня стопроцентного выполнения. Ведь может оказаться, что продуктовая группа А предлагает программу, которая не находит такого же отклика на рынке, как программа продуктовой группы В, однако и в дальнейшем должна развиваться для поддержания имиджа предприятия. Возможно, в случае с продуктовой группой А речь идет о программе, которая со дня основания предприятия способствовала росту его известности. Продуктовая группа С может предлагать новый или специфический [c.72]
Понятия центры прибыли и дивизиональные отделения часто смешивают, однако они не идентичны. Дивизиональным отделением, или продуктовой группой, называют часть производства на предприятии, занятого выпуском определенного вида изделий. Например, химический концерн может иметь наряду с продуктовой группой Фармацевтика и такие продуктовые группы, как Краски , Искусственные волокна , Защитные средства для растений . Или, например, на машиностроительном предприятии могут быть продуктовые группы Оборудование для производства пластмасс , Технологическая оснастка , Оборудование для защиты окружающей среды , Вагоностроение . Другие примеры продуктовых групп Двигатели , Электрооборудование , Электробытовые приборы в электротехническом концерне, или Предметная литература , Специальная литература , Художественная литература в издательстве, или отделы тканей на предприятиях торговли и в универмагах. [c.74]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [c.75]
ПРИНЦИП ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ [c.76]
В этом случае вместо обычного функционального подхода продажа -производство - исследования - закупки осуществляется организация по продуктовым группам или проектам. Предприятие рассматривается как состоящее не из одного-единственного звена, а из цепочки хозяйственно самостоятельных и разграниченных в смысле ответственности за достижение прибыли звеньев, которые закреплены на едином фундаменте объединяющих и координирующих функций и систем -аналогично фронту и этапу . Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы. Таким образом, речь идет о продуктовом менеджменте, но не как о выполняемой (часто с перебоями) штабной функции в рамках функциональной организации. Менеджеры по продуктам обладают широкими полномочиями для принятия решений в области реализации, производства, исследований и закупок, касающихся их продуктовой группы. [c.76]
Таким образом, руководитель продуктовой группы управляет продажей, производством, разработками, а также распоряжается текущими материальными потоками и расстановкой кадров. Децентрализация распределения по продуктовым группам должна рассматриваться в единстве с централизованными функциями, такими, как материально-техническое обеспечение (рамочные договоры на уровне концерна с целью получения скидок за объемы поставок разработка единой политики в отношении поставщиков, использование типовых образцов договоров), а также управление персоналом (оформление контрактов, расчет оплаты труда, стимулирование и обучение работников). Однако собственно распределение материальных потоков и расстановка кадров должны быть по возможности делегированы руководителю продуктовой группы, поскольку [c.76]
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОДУКТОВОЙ ГРУППЫ В КАЧЕСТВЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРИБЫЛИ [c.78]
Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты как пропорциональные или предельные затраты на изготовление (к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями (в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе. [c.78]
Чтобы иметь возможность решить эту задачу, руководителю продуктовой группы необходимы данные. Нередко встречается абсурдная ситуация, когда задача руководителя продуктовой группы или филиала формулируется как повышение эффективности деятельности, однако важные количественные данные в его распоряжение не предоставляются, поскольку центральная бухгалтерия считает их строго секретными и выдает только владельцу и генеральному директору предприятия. Нередко соответствующим образом построенная информационная система и вовсе отсутствует. [c.78]
Схема на рис. 15 показывает руководителю продуктовой группы как менеджеру по прибыли, каким образом реализуются оба направления учета. [c.79]
Если руководитель продуктовой группы хочет знать, какой продукт в рамках его ассортимента зарабатывает больше других, то он должен ориентироваться на строку Сумма покрытия I , которая содержит информацию относительно продуктового учета. В зависимости от складывающейся ситуации необходимо выбрать один из трех стратегических показателей для определения приоритетов по изделиям. [c.79]
Знаки х , используемые для стратегических показателей, характеризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки X -величины за период. Выбор приоритетов по изделиям осуществляется в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей суммой покрытия на единицу продукции, если узким местом является спрос на рынке (спрос в количественном выражении) для соответствующего изделия суммой покрытия в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми проблемами покупателей суммой покрытия за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности, независимо от того, какой причиной это обусловлено - отсутствием работников (узкое место - персонал) или отсутствием оборудования и площадей (узкое место - капитал). Мышление менеджеров при организации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиента. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентрации усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы. [c.80]
После вычитания постоянных прямых затрат на рекламу и стимулирования продаж получается сумма покрытия II, являющаяся основой для оценки реализуемых внутри продуктовой группы рыночных стратегий в отношении отдельных продуктов. Сумма покрытия II может быть также критерием успеха продуктовых менеджеров, подчиняющихся руководителю продуктовой группы и отвечающих за планирование и организацию работ по рекламе и стимулированию продаж определенных изделий. На фирме технического профиля подобным прямым затратам соответствуют также затраты на прикладной инжиниринг (оформление технического задания и опытно-конструкторские работы). [c.80]
ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОДУКТОВЫХ ГРУПП ПО ДОЛГОСРОЧНОМУ ДОСТИЖЕНИЮ ПРИБЫЛИ [c.81]
ПРЕДПОСЫЛКИ ВВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ПРИБЫЛИ В РАЗРЕЗЕ ПРОДУКТОВЫХ ГРУПП [c.83]
Для того чтобы ввести четкую организацию управления по продуктовым группам, имеющую безупречную систему делегирования постановки целей по прибыли, необходимы три условия [c.83]
Для успеха построения организационной структуры по продуктовым группам первые два условия обязательны, третье же условие позволяет легче всего прийти к компромиссному решению, например, путем введения трансфертных цен. [c.83]
ПРИМЕРЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ [c.83]
Предположим, на кондитерской фабрике целесообразно ввести продуктовые группы Плиточный шоколад и Конфеты , руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам. С точки зрения ассортимента такой подход разумен. Их производство на решающих участках также может быть разделено будут действовать производственные участки шоколада в плитках и конфет с соответствующими руководителями производств, но покупатель будет один и тот же. Поскольку при продаже шоколада, с одной стороны, и конфет - с другой, не требуется применять специальное техническое ноу-хау, клиенту будет мешать появление у него сначала продавца шоколада и сразу за ним - продавца конфет с одной и той же фабрики. Это относится прежде всего к сетям магазинов и крупным торговым филиалам. [c.84]
Для ликвидации возникающих противоречий завод по производству фанеры продает продукцию собственным продуктовым группам по рыночным ценам. Таким образом, он заинтересован как можно лучше обеспечивать своих коллег, поскольку продавать коллегам проще, чем на открытом рынке. Однако продуктовые группы - покупатели платят за эту же продукцию только в размере предельных затрат. Это означает, что при разработке своих калькуляций предельных затрат для готовых предметов мебели они берут в расчет не рыночную цену фанеры, а только входящие в нее нормативные предельные затраты фанерного завода. Следовательно, вопрос о выборе между собственным производством или поставщиками со стороны решается в пользу собственного производства, что обеспечивает оптимальную загрузку мощностей фанерного завода. Конечно, при таком методе сумма покрытия этого производства учитывается дважды, поскольку рыночная цена фанеры для собственных продуктовых групп применя- [c.87]
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ И РЕГИОНАЛЬНАЯ СБЫТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ [c.88]
Как производством чаще всего целесообразно управлять централизованно, чтобы не распылять мощности, поскольку это обусловливает большие постоянные затраты, так для каждого менеджера продуктовой группы нельзя считать подходящим создание собственной региональной сбытовой сети со своими внешними представительстве [c.88]
Такой симбиоз централизованных и децентрализованных элементов организации 6 сбыте (в этом случае обычно говорят о матричной организации) характерен не только для внешних, но и для внутренних рынков, что обусловлено соображениями экономии на содержании аппарата сбытовых организаций. Бывает, что руководитель всего представительства подчиняется центральному отделу сбыта, в то время как менеджеры отделов сбыта в самом представительстве имеют продуктовую ориентацию и отчитываются перед соответствующими руководителями продуктовых групп, или отделений. Для таких матричных организационных структур без труда можно построить схему расчета сумм покрытия как составную часть информационной управленческой системы контроллера (рис. 17). Предпосылкой для этого является умение решать задачи контроллера, не руководствуясь строгими правилами бухгалтерии. [c.89]
Такая установка должна стать результатом разработки стратегии развития корпорации, в основу которой кладется потенциал компании, обусловленный данной интеграцией. Это касается оптимизации бизнес-портфеля принятия обоснованных решений, относящихся к вопросам сбалансированности, например, между продуктовыми группами (новые продукты), требующими интенсивной подготовки производства и рынка, для своего выхода фокусировки потенциала, имеющегося в различных полях бизнеса, на появляющейся возможности (в связи с объединением различных полей бизнеса) — предложить клиенту решение всех его проблем из одних рук , что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, в случае холдинга Даймлер-Бенц речь может идти об интегрированных системах менеджмента на транспорте (см. рис. 32.1). Кроме того, в условиях такого объединения появляется возможность перераспределять управленческие и финансовые ресурсы в пользу новых полей бизнеса, что также является прерогативой стратегического управления. [c.745]
Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются области бизнеса компании организационная структура управления важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структура капитала). [c.750]
Каким же образом установить критерии для соответствующих продуктовых групп в виде суммы покрытия II, характеризующие уровень стопроцентного выполнения В процессе планирования Суммы покрытия II по бюджету должны привести плановые цели отдельных руководителей продуктовых групп к общему знаменателю. При этом необходимо обратить внимание на важность психологической стороны процесса планирования. Следует обеспечить разумный компромисс между необходимостью достижения результата, с одной стороны, и возможностью его достижения, с другой стороны. При этом никто не должен преднамеренно занимать бескомпромиссную позицию и создавать резервы. Тот, кто лучше всех умеет жаловаться, не должен получать большие выгоды. Так же, как при игре в карты тот, кто должен взять на себя ответственность за достижение цели в виде суммы покрытия II, должен иметь стимул играть теми картами, которые у него на руках, но ему нельзя быть сверхзаинтересованным. Контроллер действует как продавец планов (см. рис. 13а и основные принципы планирования, приведенные в гл. 8). [c.73]
Организация по продуктовым группам, или реализация дивизио-нального принципа, возможна не только в случае серийного производства. При единичном производстве также можно образовать продуктовые группы, и тогда это будут отдельные проекты. В конструк-торско-технологических организациях каждый руководитель проекта может действовать как менеджер продуктовой группы, если он отвечает не только за технический уровень вверенной ему разработки, но и за то, чтобы при завершении проекта была достигнута соответствующая сумма покрытия II. Величина этой суммы представляет собой превышение стоимости проекта над пропорциональными затратами по нему (чаще всего это прямые затраты по проекту, такие, как стоимость материалов и комплектующих или оплата работ контрагентов), а также над прямыми постоянными затратами по проекту (жалованье руководителя проекта и его сотрудников, командировочные расходы, аренда компьютеров и т.п.). Аналогичная организация по продуктовым группам возможна и в строительстве, тогда проектом или центром прибыли становится строительная площадка либо бригада. [c.75]
В связи с этим говорят об организации по областям бизнеса, продуктовым группам, дивизиональным отделениям, проектным группам, имея в виду всегда одно и то же руководитель такой структурной единицы как предприниматель отвечает за успех своей продуктовой группы на рынке и за получение прибыли, причем не только в течение одного года, но и в будущем. Именно поэтому в сферу полномочий дивизионального менеджера должны входить и НИОКР. Он должен знать, что сегодня нужно получить прибыль (или суммы покрытия) для проведения НИОКР, чтобы в будущем обеспечить достижение новых сумм покрытия. Продуктовый менеджер мысленно охватывает все бизнес-процессы (рис. 14). [c.76]
Централизованные функции направлены на координацию политики в области управления персоналом, на обеспечение эффективности учета и на проведение рамочных переговоров. Аналогично построены взаимоотношения руководителя исследовательской группы на уровне дивизионального отделения и руководителя централизованного отдела НИОКР, который создает общую сервисную службу, проводит единую научно-исследовательскую политику, отслеживает тенденции развития по соответствующим направлениям, по которым предприятие работает за границей. Практически здесь возникают двойные связи дисциплинарно руководитель продуктовой исследовательской группы подчиняется руководителю всей продуктовой группы, предметно он должен руководствоваться установками центрального отдела исследований. [c.77]
Если продуктовая группа имеет собственное производство и проводит для себя специальные научные исследования, в моделируемой схеме расчета для руководителя этой продуктовой группы предусматривается итоговая графа, в которой показывают общие для продуктовой группы затраты на производство и НИОКР. Возникающая при этом сумма покрытия Ш, или результат продуктового [c.80]
Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82 [c.82]
На нефтеперерабатывающем заводе невозможна организация по продуктовому принципу. На выходе процесса рафинирования одновременно получают бензин, мазут, смазочные материалы, битум и другие вещества. Соответственно не имеет смысла назначать одного руководителя для продуктовой группы Мазут , а другого - для продуктовой группы Горюче-смазочные материалы (бензин) . Летом шеф по бензину получал бы ббльшие суммы покрытия в отличие от коллеги, занимающегося мазутом, зимой они менялись бы ролями. Поэтому организация по дивизиональным отделениям должна быть ориентирована на другой принцип, например на каналы сбыта. Таким образом, можно назначить руководителей отделений, а следовательно, и центров прибыли Бензоколонки , Промышленные предприятия , Авиакомпании , Общественные организации . Каждый руководитель будет стремиться заработать по своему каналу сбыта возможно большую сумму покрытия I и за счет продажи собственных продуктов очистки, и за счет продажи собственных продуктов переработки, а также за счет сделок купли-продажи, имея при этом по возможности низкие прямые постоянные затраты (сумма покрытия II как показатель результативности руководителя дивизионального отделения по каналу сбыта). [c.85]