Из такого понимания функций контроллера следует, что при выборе организационной структуры предприятия он должен заняться прежде всего созданием центров прибыли (ЦП), которые представляют собой структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Однако прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия II или III. Именно такой критерий позволяет делегировать предпринимательские полномочия менеджерам дивизиональных отделений, тем самым открывая для них путь, на котором чиновники высшего уровня становятся предпринимателями, самостоятельно принимающими решения и несущими за них ответственность. [c.74]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [c.75]
Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты как пропорциональные или предельные затраты на изготовление (к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями (в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе. [c.78]
Конечно, любая подобная схема расчета должна иметь юридическое обоснование, если отделения предприятия являются самостоятельными юридическими лицами, например обществами с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходимо учитывать особенности налогового законодательства для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие финансовые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых расчетов, относящихся к сфере контроллинга. Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является получение прибыли как таковой. Он должен сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован придерживаться одного направления движения в соответствии с собственными критериями результативности. Планирование распределения прибыли, которым занимается финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На этой завершающей стадии планирования ориентируются на использование данных прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений, касающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем. В схеме расчета управленческого результата (см. гл. 7) финансово-экономические задачи контроллера и финансиста разделяются и рассматриваются параллельно. Информационная система контроллера включает данные об управленческом результате, а балансовый результат (консолидированный балансовый результат в концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам. [c.88]
Руководитель центра прибыли - это человек, который при выполнении своих управленческих функций руководствуется значением показателя прибыли в качестве критерия результативности. Как уже говорилось, он не обязательно должен быть руководителем продуктовой группы или бизнес-отделения. Каждый менеджер в отделе сбыта может взять на себя функции менеджера по прибыли, как только критерием успешности его деятельности становится не просто показатель оборота, а показатель суммы покрытия. [c.92]
Анализ существующих взаимосвязей, методов и состояния системы управления, их сравнение с поставленными целями, ограничениями, заданными правлением предприятия, и критериями результативности. [c.277]
Постановке целей была посвящена гл. 1. В главе 4 обсуждалось, насколько организационная структура соответствует целям. При этом речь шла о центрах прибыли и продуктовых группах. Рассматривался вопрос, возможно ли предпринимательскую модель постановки целей рост - развитие - прибыль (см. рис. 1 и 56) применить в качестве критерия результативности для подразделений, как будто это отдельное предприятие. [c.305]
Контроллинг - это прежде всего сопоставление фактических и плановых показателей. Возникшие отклонения являются сигналами для корректировок (в рамках диспозитивного планирования), о чем говорилось в гл. 9. Система планово-фактических сравнений соответствует типам бюджетов, а именно бюджету центра прибыли (см. рис. 44), плановой смете затрат и результатов в производстве (см. рис. 46), бюджету затрат на основе нормативов управленческой деятельности (см. рис. 49). Если в системе контроллинга отсутствует объективный количественный критерий результативности, например в случае оценки деятельности отдельного работника, то такую оценку будет проводить начальник. С этой целью необходимо заглянуть в пятый отсек слева на рис. 56. Личные предпочтения руководителей нивелируются, если построить кривую распределения, которая для [c.306]
Среди основных критериев результативности некоммерческой организации обычно [c.34]
Основные критерии результативности работы здравоохранения, с точки зрения управления [c.35]
Основными критериями результативности работы социальной сферы являются [c.40]
Критерии результативности труда различны. Так, у рабочих эффективность обучения определяется повышением выработки и ростом производительности труда. Гораздо сложнее оценить эффективность обучения специалистов и менеджеров. Например, эффективность обучения специалистов службы управления персоналом могут косвенно характеризовать такие показатели, как количество вакантных должностей в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициенты текучести по категориям персонала и подразделениям. [c.104]
Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. [c.112]
В большинстве процедур оценки результативности труда применяются письменные методы определения особенностей стиля работы. При этом результаты используются как исходные данные для повышения по службе, переводов, изменения в оплате и решения других вопросов относительно трудовых ресурсов. При принятии решений в этой области отмечаются случаи предубежденности и ошибок. Например, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника. [c.186]
Метод заданного распределения. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% неудовлетворительно , 20% удовлетворительно , 40% вполне удовлетворительно , 20% хорошо и 10% отлично ). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например по двум критериям результативность труда и возможность продвижения по службе. [c.203]
Что предпринять для решения проблем Во-первых, менеджмент разрабатывает правильную стратегию определяет целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг. Во-вторых, руководство компаний, работающих в сфере услуг, должно всегда следовать высоким стандартам сервиса. В-третьих, мероприятия по повышению качества услуг требуют детальной подготовки определения высоких и измеряемых критериев результативности деятельности компании, обучения и стимулирования сотрудников, разработки систем контроля производительности труда. При этом особое значение приобретает контроль. Преуспевающие компании сферы услуг часто проводят потребительские опросы, проверяя соответствие сервиса установленным критериям. И наконец, коммуникации должны доносить до потребителей только реальные обещания. [c.436]
Критерии результативности работы организации [c.455]
После определения типа структуры необходимо внедрить в нее системы, которые позволили бы руководству организации перейти от административной работы к управлению. Администраторы занимаются внутренними процедурами и операциями (вводимыми ресурсами), а менеджеры несут ответственность за конечные результаты деятельности организации. Целью любой некоммерческой или общественной организации является удовлетворение нужд и потребностей клиентов. К первостепенным задачам руководства этих организаций относится определение целей и приоритетов, планирование мотивации персонала и определение критериев результативности деятельности. [c.458]
Значительную долю сферы услуг составляют государственные и частные некоммерческие организации. Необходимость их существования не подвергается сомнению, хотя деятельность большинства этих организаций подвергается жестокой критике за низкую эффективность и игнорирование нужд и потребностей потребителей, что связано с отсутствием конкуренции. Деятельность некоммерческих организаций может быть эффективной, но во главе их должны стоять не администраторы, а менеджеры. Задача руководства подобных организаций состоит в выработке согласованных целей, задач и стратегий, определении критериев результативности деятельности, основанных на удовлетворении клиентов услугами и показателях производительности труда. [c.459]
Как уже упоминалось, для буржуазного общества критерием результативности научно-исследовательских работ является рыночный успех создаваемых продуктов, обеспечивающий компаниям норму прибыли по крайней мере не ниже средне-отраслевой. [c.97]
Во-вторых, стандарт снабжает методиками для регулярного отслеживания динамики изменений на основе данных о функционировании процессов (критериев результативности процессов). Таким образом высшее руководство получает инструмент для периодической оценки результативности изменений и динамики ключевых показателей в разрезе изменяемых процессов. [c.64]
В левой части рисунка 4 Л обозначен главный итоговый критерий результативности компании стоимость для акционеров на фондовом рынке. Коль скоро это именно обобщающий итоговый показатель, менеджеры не могут пользоваться им в качестве инструмента принятия решений но они могут устанавливать целевые нормативы стоимости для акционеров, [c.70]
Многие финансовые аналитики считают общую доходность для акционеров (TRS) — которая складывается из дивидендов и курсов о го рост а акций - наилучшим критерием результативности компании, Хотя общая доходность для акционеров обладает многими замечательными достоинствами, прк неумелом применении этот показатель может ввести в глубочайшее заблуждение относительно успехов компании, что чревато извращением мотивации менеджеров и принятием неверных решений. Для оценки результатов деятельности нужен комплексный подход. [c.72]
Четвертый элгмент предмета финансового анализа — результаты использования экономического потенциала предприятия — представляется исключительно важным, поскольку именно он нередко является критериальным в определении судьбы предприятия и/или перспектив его развития. Отметим двг особенности данного элемента. Во-первых, результативность использования может выражаться различными критериями, причем не обязательно выражаемыми в стоимостных оценках или базирующихся на них (в частности, для некоторых видов хозяйствующих субъектов в качестве целевых могут использоваться социально-экономические критерии). Однако в данном случае все же подразумевается ориентация на оценку эезультативности в терминах финансов. Во-вторых, критерии результативности могут варьировать в зависимости от типа пользователей анализа собственники, лендеры, кредиторы, государственные органы и др. Структуризация критериев будет приведена в разделе, посвященном оценке прибыли и рентабельности. [c.60]
Очевидно, приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от следующих факторов масштабов организационной системы, ее функций — маркетинг, производство, НИОКР и т.д. типа системы — цех, сборочный конвейер, предприятие зрелости системы с точки зрения кадрового состава, управления, технологии, организационных структур и т.п. (см. гл. 29). [c.383]
Хорошим подходом является изучение характеристик деист1-вующих работников с распределением их на три категории эффективности — высшую, среднюю и низшую — по одному из критериев результативности (производительности труда, оценке начальника и т.п.). Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. Важность, придаваемая тем или иным, оценивается по следующей шкале значения не имеет (0 баллов) , важная (1 балл) , очень важная (2 балла) . Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей, и нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, если он отвечает минимуму, показанному результативными работниками предприятия. [c.113]