Организация продуктовых групп [c.142]
Целью организации продуктовых групп является максимизация финансовых результатов деятельности компании. Эта цель достигается путем специальной (продуктовой) организации процессов создания, внедрения и сопровождения продуктов при концентрации в составе продуктовой группы всех необходимых [c.147]
ПРИНЦИП ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ [c.76]
В этом случае вместо обычного функционального подхода продажа -производство - исследования - закупки осуществляется организация по продуктовым группам или проектам. Предприятие рассматривается как состоящее не из одного-единственного звена, а из цепочки хозяйственно самостоятельных и разграниченных в смысле ответственности за достижение прибыли звеньев, которые закреплены на едином фундаменте объединяющих и координирующих функций и систем -аналогично фронту и этапу . Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы. Таким образом, речь идет о продуктовом менеджменте, но не как о выполняемой (часто с перебоями) штабной функции в рамках функциональной организации. Менеджеры по продуктам обладают широкими полномочиями для принятия решений в области реализации, производства, исследований и закупок, касающихся их продуктовой группы. [c.76]
Знаки х , используемые для стратегических показателей, характеризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки X -величины за период. Выбор приоритетов по изделиям осуществляется в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей суммой покрытия на единицу продукции, если узким местом является спрос на рынке (спрос в количественном выражении) для соответствующего изделия суммой покрытия в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми проблемами покупателей суммой покрытия за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности, независимо от того, какой причиной это обусловлено - отсутствием работников (узкое место - персонал) или отсутствием оборудования и площадей (узкое место - капитал). Мышление менеджеров при организации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиента. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентрации усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы. [c.80]
После вычитания постоянных прямых затрат на рекламу и стимулирования продаж получается сумма покрытия II, являющаяся основой для оценки реализуемых внутри продуктовой группы рыночных стратегий в отношении отдельных продуктов. Сумма покрытия II может быть также критерием успеха продуктовых менеджеров, подчиняющихся руководителю продуктовой группы и отвечающих за планирование и организацию работ по рекламе и стимулированию продаж определенных изделий. На фирме технического профиля подобным прямым затратам соответствуют также затраты на прикладной инжиниринг (оформление технического задания и опытно-конструкторские работы). [c.80]
ПРЕДПОСЫЛКИ ВВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ПРИБЫЛИ В РАЗРЕЗЕ ПРОДУКТОВЫХ ГРУПП [c.83]
Для того чтобы ввести четкую организацию управления по продуктовым группам, имеющую безупречную систему делегирования постановки целей по прибыли, необходимы три условия [c.83]
ПРИМЕРЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ [c.83]
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРОДУКТОВЫМ ГРУППАМ И РЕГИОНАЛЬНАЯ СБЫТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ [c.88]
Такой симбиоз централизованных и децентрализованных элементов организации 6 сбыте (в этом случае обычно говорят о матричной организации) характерен не только для внешних, но и для внутренних рынков, что обусловлено соображениями экономии на содержании аппарата сбытовых организаций. Бывает, что руководитель всего представительства подчиняется центральному отделу сбыта, в то время как менеджеры отделов сбыта в самом представительстве имеют продуктовую ориентацию и отчитываются перед соответствующими руководителями продуктовых групп, или отделений. Для таких матричных организационных структур без труда можно построить схему расчета сумм покрытия как составную часть информационной управленческой системы контроллера (рис. 17). Предпосылкой для этого является умение решать задачи контроллера, не руководствуясь строгими правилами бухгалтерии. [c.89]
МЕРОПРИЯТИЯ Мероприятия, необходимые для реализации принятых стратегий Создание собственного производства (что означает инвестирование средств) Организация менеджмента по продуктовым группам беговые лыжи + горные лыжи [c.143]
Чтобы получить желаемые 80 млн ДМ, наряду с увеличением объемов реализации необходимо прежде всего увеличение маржинального дохода. При этом должны быть снижены постоянные затраты, т.е. затраты, связанные с организацией процессов и структур управления. В связи с этим руководители продуктовых групп и центральных отделений, заводов и дочерних обществ должны особое внимание уделять закрытию ненужных служб. [c.181]
Необходимо препятствовать тому, чтобы контроллеры децентрализованных отделов в продуктовых группах или подразделениях (руководители экономических отделов) передавали отчеты в централизованный отдел без обсуждения содержащейся в этих отчетах информации. Организация встреч централизованного и децентрализованного отделов в форме рабочих кружков контроллеров в определенные заранее установленные сроки позволяет ответить на все вопросы, которые в письменной форме, как правило, не представляются. [c.293]
Эти вопросы могут быть поставлены в отношении любой формы организационной структуры, которая разместилась на рис. 56 во втором отсеке справа. Например, ставится задача выбора между функциональной или продуктовой организацией. Вместе с тем для менеджера не имеет значения, является он руководителем отдела сбыта или руководителем продуктовой группы организационные вопросы руководства людьми, в том числе закрепление задач и полномочий за сотрудниками, одинаково важны для него в обоих случаях. [c.303]
В одной компании покупатели группировались по странам и объемам выращенного урожая. Другая организация использовала в качестве критериев деления географическую территорию и собственные группы продуктов. Третья группировала покупателей по их приверженности фирме и частоте заказов. Большинство организаций имеют свой комплект критериев, однако можно назвать самые популярные продуктовая группа, тип покупателя и география. Какие критерии используются в вашей фирме [c.43]
С помощью процесса, который мы только что описали, одна компания-производитель строительного оборудования смогла перейти от групп покупателей, определенных по принципу продуктовых групп компании и территориального присутствия, к сегментам, содержащим покупателей со схожими потребностями и процессами совершения покупки. Покупатели, которые нуждаются в компактном оборудовании, предъявляют иные запросы к продукту и сервису, в то время как покупателям тяжелых машин для земляных работ, таких как разработка карьеров и строительство дорог, требуются особые взаимоотношения с дилерами. Каждый сегмент нуждается в своих, уникальных маркетинговых программах. Пересмотр принципов сегментирования привел к повышению эффекта масштаба внутри организации — теперь ей нужно обслуживать четыре сегмента вместо того, чтобы продавать семь групп про- [c.140]
Продуктовый директор также является центральной фигурой в процессе разработки новых продуктов. Отдельные исследовательские компании, осуществившие технологические разработки нового продукта, должны об этом информировать соответствующего продуктового директора. Последний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Имеет место постоянный контакт между продуктовым директором, исследовательской компанией и региональными управляющими в течение всех фаз разработки нового продукта. Если местный управляющий принял идею нового продукта, он должен об этом информировать соответствующего продуктового директора, который затем будет работать с исследовательской компанией по разработке данной идеи. Однако продуктовые директора и их аппарат все в больших размерах самостоятельно осуществляют поиск идей новых продуктов и их разработку. Продуктовые директора также должны способствовать инвестированию реализации новых идей. Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового продукта продуктовый директор обычно выбирает один или несколько наиболее обещающих рынков, достаточно емких, чтобы можно было пойти на финансовый риск еще не апробированного продукта. Продуктовый директор, поддержанный региональным управляющим, должен убедить управляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче склонить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом. Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между отдельными продуктовыми группами внутри корпорации. [c.612]
Приведенный выше перечень функций маркетинга при распределении задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом в зависимости от специфики деятельности организации может быть расклассифицирован применительно к отдельным продуктовым группам и/или рынкам. [c.615]
Цель матрицы целенаправленной политики (или, сокращенно, МЦП) заключается в оценке относительной привлекательности инвестиций в конкретные направления бизнеса с тем, чтобы определить соответствующие стратегические цели, необходимое финансирование и потребность в рабочей силе. Под направлениями бизнеса могут пониматься стратегические бизнес-единицы (СБЕ), группы продуктов, отдельные продукты или сегменты. В данной главе мы будем использовать общий термин СБЕ, но отметим, что каждая компания должна выбрать для себя наиболее подходящий уровень анализа. Например, фирмы обычно различают СБЕ по основным продуктовым группам или территориям, однако в наших целях допустимо разделение на уровне рыночных сегментов (может быть, в увязке с географическими территориями, если организация работает на международном рынке). [c.93]
Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые позволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Например децентрализованные подразделения слиты в одну продуктовую группу в штабные подразделения организации для контроля деятельности линейных менеджеров нанят многочисленный управленческий персонал инвестиции тщательно распределяются по организации, в том числе в результате формирования соответствующего подразделения каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, а возврат капитала рассматривается как важный критерий для распределения фондов определенные функции, например анализ обобщенных данных, сосредоточены в руководящем аппарате, а принятие решений по ежедневным процессам остается децентрализованным возможности фондового рынка, характер распределения прибыли используются для повышения узнаваемости фирмы в целом. [c.49]
Когда производимые продукты технологически взаимосвязаны, даже в диверсифицированных компаниях организация более приемлема, чем про-отделения. Последние особенно неприемлемы когда продукт представляет собой сложную систему и приходится использовать разных специалистов. При функциональной организации легче сформировать проектную группу. В структуре, состоящей только из продуктовых отделений, где исследовательские лаборатории прикреплены к своим отделениям, сформировать мощную проектную бригаду трудно, поскольку людей в нее над [c.344]
ЭЛЕМЕНТЫ НАУЧНО-ИННОВАЦИОННОГО ТРАНСФЕРТА — составная часть механизма передачи информации о нововведении и организации инновационного цикла на всех уровнях управления а) "коллектив продуктовой линии" — это внутриорганизационная, состоящая из различных специалистов группа, которая занимается нововведением по всей длине инновационной цепи (насколько это осуществимо в рамках отдельной организации) б) агентское или предпринимательское инновационное бюро — внешний предпринимательский орган, управляющий спланированным многими участниками инновационным процессом, связывающий исследования и производство и ведущий к формированию информационной инфраструктуры трансферта, в) патентные агентства — структура, в которой сосредотачивается международная технологическая информация и общие направления о внутренней инновационной политике изданный период времени г) национальная стратегия обращения информации, которая обслуживает цели национальной политики промышленного раз- [c.440]
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. [c.308]
Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например 2001 г., и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2002 г., в табл. 9 сначала вписывается перечень продуктов организации согласно классификатору по продукту - 1 с разбивкой на две структурные группы традиционные продукты и новые продукты . [c.50]
В целях решения новых проблем, обусловленных размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная (продуктовая) организационная структура (рис. 21), в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [c.104]
Организационная структура, ориентированная на потребителя (рис. 22), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов. [c.105]
План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей. [c.495]
Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию. [c.537]
Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску про- [c.539]
Главными функциями директоров продуктовых программ являются определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях оперативной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, директора продуктовых программ разрабатывают руководящие указания в области определения марок продуктов, места сбыта продукта, упаковки, рекламы. После одобрения высшим руководством эти указания передаются региональным управляющим, которые адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мнениях улаживаются высшим руководством. В ряде случаев продуктовый директор может попытаться скоординировать маркетинговые усилия двух или более организаций разных стран, когда ими выбраны для одной группы продукта разные рыночные сегменты и когда их деятельность по продвижению продукта начинает выходить за рамки определенной страны. [c.612]
Дивизиональный подход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, территориальному (региональному) признаку и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений организации. Примерами могут быть создание подразделений для производства и сбыта продукта А, продукта Б и т.д. (продуктовый подход) организационная структура, ориентированная на производство и сбыт продукции потребителю (группе потребителей) А, потребителю Б и т.п. (подход, ориентированный на потребителя). [c.84]
Программная или продуктовая ориентация. В том случае, когда общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами. Рациональным вариантом в этом случае является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. [c.102]
Структура, ориентированная на потребителя (СОП), — это модификация иерархической структуры управления. Она построена по идеологии продуктовой структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровнях структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет [c.238]
Заместитель начальника ГТУ Павлов, в подчинении которого находились товарные отделы, проанализировал организацию работы в этих отделах. Он выяснил, что несколько лет назад разделение труда в отделах производилось по продуктовому признаку, т. е. за каждым работником или группой в 2—3 человека закреплялась определенная номенклатура продукции производственно-технического назначения. По этой номенклатуре данные работники осуществляли всю организацию снабжения, начиная с определения потребности в ресурсах и кончая контролем за своевременным исполнением документов на отпуск продукции. [c.154]
Организация по продуктовым группам, или реализация дивизио-нального принципа, возможна не только в случае серийного производства. При единичном производстве также можно образовать продуктовые группы, и тогда это будут отдельные проекты. В конструк-торско-технологических организациях каждый руководитель проекта может действовать как менеджер продуктовой группы, если он отвечает не только за технический уровень вверенной ему разработки, но и за то, чтобы при завершении проекта была достигнута соответствующая сумма покрытия II. Величина этой суммы представляет собой превышение стоимости проекта над пропорциональными затратами по нему (чаще всего это прямые затраты по проекту, такие, как стоимость материалов и комплектующих или оплата работ контрагентов), а также над прямыми постоянными затратами по проекту (жалованье руководителя проекта и его сотрудников, командировочные расходы, аренда компьютеров и т.п.). Аналогичная организация по продуктовым группам возможна и в строительстве, тогда проектом или центром прибыли становится строительная площадка либо бригада. [c.75]
В связи с этим говорят об организации по областям бизнеса, продуктовым группам, дивизиональным отделениям, проектным группам, имея в виду всегда одно и то же руководитель такой структурной единицы как предприниматель отвечает за успех своей продуктовой группы на рынке и за получение прибыли, причем не только в течение одного года, но и в будущем. Именно поэтому в сферу полномочий дивизионального менеджера должны входить и НИОКР. Он должен знать, что сегодня нужно получить прибыль (или суммы покрытия) для проведения НИОКР, чтобы в будущем обеспечить достижение новых сумм покрытия. Продуктовый менеджер мысленно охватывает все бизнес-процессы (рис. 14). [c.76]
На нефтеперерабатывающем заводе невозможна организация по продуктовому принципу. На выходе процесса рафинирования одновременно получают бензин, мазут, смазочные материалы, битум и другие вещества. Соответственно не имеет смысла назначать одного руководителя для продуктовой группы Мазут , а другого - для продуктовой группы Горюче-смазочные материалы (бензин) . Летом шеф по бензину получал бы ббльшие суммы покрытия в отличие от коллеги, занимающегося мазутом, зимой они менялись бы ролями. Поэтому организация по дивизиональным отделениям должна быть ориентирована на другой принцип, например на каналы сбыта. Таким образом, можно назначить руководителей отделений, а следовательно, и центров прибыли Бензоколонки , Промышленные предприятия , Авиакомпании , Общественные организации . Каждый руководитель будет стремиться заработать по своему каналу сбыта возможно большую сумму покрытия I и за счет продажи собственных продуктов очистки, и за счет продажи собственных продуктов переработки, а также за счет сделок купли-продажи, имея при этом по возможности низкие прямые постоянные затраты (сумма покрытия II как показатель результативности руководителя дивизионального отделения по каналу сбыта). [c.85]
Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. [c.307]
Матричная форма организации возникла в 1960-70-е годы и сочетает элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. В матричных организациях технический персонал и специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды - в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с географически ориентированными маркетинговыми группами. [c.93]
Подразделение по оказанию услуг в области подбора персонала по сбыту и организации торговли вырабатывает советы отдельным рынкам по управлению персоналом, осуществляющим сбыт продукции. Оно также часто дает консультации по вопросу, оправданна ли организация отдельного продуктового подразделения в определенной стране для группы товаров. Кроме того, оно занимается обучением сбытового персонала на малых рынках и отслеживает относительную эволюцию каналов распределения. [c.614]
Дивизионная оргструктура (схема 5.4) а) продуктовая специализация б) потребительская специализация в)региональная специализация 1. Деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам 2. Создание специализированных производственных отделений - многозвенность управления - рост иерархичности - усложнение информационных связей - рост затрат на содержание аппарата управления - оперативность взаимодействия с производителем - повышение скорости реагирования - повышение гибкости системы - крупные организации с высокоразвитым специализированным производством - организации с высоким уровнем диверсификации производства - при создании филиалов, дочерних компаний и пр. - при укреплении организаций [c.175]