СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [c.525]
Разновидности групп организации неформальная группа, команда и [c.268]
ВЛАСТЬ — 1) возможность и способность оказывать влияние на поведение др. людей или групп посредством какого-либо средства воли, авторитета, права, насилия 2) система гос. органов 3) лица, органы, облеченные соответствующими гос. и адм. полномочиями. Сущностью В. являются отношения руководства, господства, подчинения. Применительно к управлению организацией В. — соц. отношения, которые предполагают обязательное выполнение воли руководителя подчиненным, обусловленное наличием у него прав и возможностей принуждать. В. может относится к индивиду, группе, организации в целом. Наличие В. подразумевает взаимозависимость чем больше один человек зависит от др., тем больше В. у второго. Обладание В. — это возможность влияния на удовлетворение потребностей исполнителя. В. в организации используется эффективно, если потребность исполнителя, на которой основано влия- [c.32]
ИНФОРМАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ - совокупность знаний, сведений, данных и сообщений, которые формируются и воспроизводятся в обществе и используются индивидами, группами, организациями, различными соц. институтами для регулирования соц. взаимодействия, общественных отношений, а также отношений между человеком, обществом и природой. И.с. — многоуровневое знание, характеризующее общественные процессы в целом, конкретные процессы, происходящие в различных ячейках общества, а также интересы, стремления и мнения различных соц., профессиональных, демографических групп людей. [c.104]
СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ - приводимый в действие органами гос. власти, местным самоуправлением и силами общественности механизм, обеспечивающий соблюдение в соц. системе (обществе, соц. группе, организации) правил и порядка ее функционирования, образцов деятельности и норм поведения. К ним относятся ценностные установки, правовые и нравственные нормы, традиции и обычаи, адм. предписания и управленческие ре- [c.349]
Природа стиля 7 Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках руководителя. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на "горизонтальной основе". [c.362]
СУБЪЕКТЫ КОНФЛИКТА (оппоненты) -участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь может идти о посредниках, а не о самих конкретных участниках конфликта. [c.371]
Функция государственного контроля деятельности ФПГ законодательно возложена на Минпром (этот орган обязан собирать ежегодные отчеты о работе каждой из групп, а также вправе запрашивать любую соответствующую оперативную информацию). Очевидно, что в этом механизме должны быть выделены две крупных подсистемы контроля соблюдения правил формирования ФПГ контроля реального функционирования зарегистрированных групп. В первом случае контрольная функция реализуется путем анализа документов, предоставляемых группами для своей регистрации. Во втором случае функция контроля реализуется посредством единовременных обследований и введения официальной отчетности по ФПГ изучения ежегодных докладов о деятельности групп организации аудиторских проверок деятельности центральных компаний (эта норма есть в Законе об ФПГ) включения в состав советов управляющих (советов директоров) представителей исполнителей власти федерального и/или регионального уровней. [c.166]
В соответствии с нормативными документами уставный капитал для разных групп организации и организаций оплачивается полностью или частично на момент их государственной регистрации. [c.124]
Большое внимание уделено важнейшим методологическим аспектам и особенностям составления консолидированной отчетности, отражающей деятельность группы организаций и являющейся относительно новой областью формирования достоверной отчетной информации российских организаций. [c.7]
При обязательном аудите объектом проверки является установление достоверности бухгалтерской отчетности. При инициативном аудите объект проверки определяется договором между аудиторской организацией и инициатором проверки. Причем обязательным аудит может стать только на основе закона, и, соответственно, четкие критерии отнесения хозяйствующих субъектов к группе организаций, подлежащих обязательному аудиту, должны быть закреплены законодательно. [c.7]
Осуществлению проекта вообще не всегда уделяется то внимание, которого оно заслуживает. Зачастую внимание принимающих решения лиц больше концентрируется на фазе капиталовложений, чем на последующих фазах эксплуатации и текущего обслуживания завершенного проекта. Последствия подобного пренебрежения проявляются в снижении выгод от проекта, упадке основных производственных фондов, а также в серьезных финансовых и управленческих трудностях развития организационной структуры. Можно легко назвать целую группу организаций и лиц, заинтересованных в процессе осуществления инвестиционной фазы проекта, а именно кредиторы, политики, компании и профсоюзы, которые имеют выгоду от контрактов на строительство, новых рабочих мест и т.д. Но сразу по завершении инвестиционной фазы проекта становится все труднее обеспечить поставки ресурсов и внимание со стороны административно-управленческой системы, необходимые для эффективной эксплуатации проекта. Одним из аспектов пренебрежения к эксплуатации проекта является слишком незначительное внимание, уделяемое расходам и выгодам, связанным с техническим [c.251]
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. [c.421]
Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации [c.432]
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений мастер — раб . Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. [c.473]
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, ко- [c.473]
Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации [c.487]
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей. [c.496]
Речь не идет о том, чтобы на предприятии непременно работал контроллер или была введена такая должность. Я намеренно часто говорю о функциях контроллера, поскольку они могут распределяться между несколькими людьми или подразделениями. Так, реализацией функций контроллера занимаются существующие на многих фирмах штабные отделы центрального планирования, подразделения информационного менеджмента, включающие группы организации, системного анализа и вычислительный центр, и, разумеется, экономические службы. Отдел внутреннего аудита в некоторых случаях также выполняет некоторые функции контроллера. [c.15]
Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик [c.71]
При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, ветеранов организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально — на стадии планирования) может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям. [c.247]
Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). [c.31]
Второй фактор воздействия культуры, который должны учитывать менеджеры, — это глубина воздействия. Организации включают группы людей, в каждой из них может быть своя субкультура. Но если члены всех групп организации разделяют общие основные ценности и идеи, то складывается единая культура, присущая организации. Если входящие в состав организации группы имеют разные ценности, то ее организационная культура будет неоднородной или фрагментарной, затрудняющей управленческое воздействие на организацию как на единое целое, требующей учета дисперсии интересов и ценностей в различных ее частях. [c.43]
В стандарте подчеркивается, что он не применяется в отношении сокращенной промежуточной отчетности, составляемой в течение отчетного года. Он определяет порядок составления финансовой отчетности отдельной организации (компании) и сводной финансовой отчетности группы организаций. Подчеркивается отсутствие каких-либо препятствий для составления сводной финансовой отчетности, равно как и отчетности головной (материнской) компании по международным и национальным стандартам в одном документе, если базовые условия составления каждого из них будут четко и полно раскрыты в разделе об учетной политике. [c.39]
В примечаниях к отчетности или в специальной справке составитель финансовой отчетности обязан указать постоянное местонахождение организации, если оно не совпадает с юридическим адресом, материнскую организацию свою и материнскую организацию всей консолидированной группы организаций. Нужно дать описание основной деятельности организации, основных операций, осуществляемых ею, и численность персонала в конце отчетного периода или среднесписочную численность, характеризующую объем выполняемых операций. [c.66]
Данная группа организаций включает компании, которые создаются с целью стимулирования специфических видов экономической деятельности. Деятельность этих компаний облегчает процесс финансирования либо они предоставляют долговые инструменты самых разных видов конкретным группам клиентов. В качестве примера можно назвать государственные агентства, предоставляющие займы или гарантирующие займы фермерам, студентам, малым предприятиям, покупателям новых домов и т.д. [c.43]
Обслуживание и управление учетно-аналитического процесса должны соответствовать общему уровню управления по группе организаций, обслуживаемых централизованной бухгалтерией. Управление призвано обеспечить непрерывное совершенствование учетно-аналитического процесса при минимальных затратах труда, материальных и денежных средств. [c.49]
Использование стандартизованного организационного обеспечения может быть весьма многообразным обучение руководящих кадров и резервов издание организационных справочников для руководителей рационализация распределения управленческой работы по уровням и должностям децентрализация части устаревших, повторяющихся управленческих действий на основе четкого ситуационного распределения ответственности уточнение порядка взаимодействия группы организаций-соисполнителей, участвующих в сооружении крупных объектов уточнение нормативов на организацию строительства и др. [c.22]
Отдельную группу организаций, оказывающих значительное влияние на валютный рынок, составляют следующие правительственные органы [c.11]
A. Производители, продавцы, покупатели. Б. Индивид, группа, организация. [c.34]
КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА - один из методов определения причин конфликтного поведения личности. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа проводится в несколько этапов. На первом — проблема описывается в общих чертах. Если, напр., речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как "общение". На первом этапе важно определить саму природу конфликта и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом — позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей ("да или нет"). На втором этапе выявляют главных участников конфликта. В список можно внести отдельные лица или отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Напр., если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с невозможностью реализовать эти потребности всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходи- [c.116]
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это колосс на глиняных ногах . [c.351]
| Рис. 10.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р. Акоффу) |  |
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци очного взаимодействия организация — внешняя среда группа — группа индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективности их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочнук перспективу. Однако такая теоретизированная трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис. 10.8). [c.444]
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 11.21). Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не стоять над ней , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руково- [c.524]