Акционерные компании могут создаваться в любой области хозяйственной деятельности и составляют как бы базовую ячейку для других более сложных форм организации финансовой и производственно-хозяйственной деятельности. Руководство деятельностью осуществляется правлением, наблюдательным советом, советом директоров и другими органами коллективного типа. Высшим органом управления является собрание акционеров. Существует два вида акционерных обществ "закрытые"—акции которых принадлежат учредителям и не продаются на свободном рынке, и "открытые" — акции которых свободно продаются и покупаются. Постановлением СМ СССР от 19 июня 1990 г. № 590 утверждено "Положение об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью". [c.213]
ГПО обеспечивает руководство предприятиями, объединениями и организациями как единым хозяйственным комплексом. Управление осуществляет совет директоров, объединенных предприятий, объединений и организаций, который возглавляет генеральный директор ГПО, избираемый на 5 лет и утверждаемый вышестоящей организацией. Функции аппарата управления ГПО, как правило, возлагают на администрацию ведущего предприятия. В ГПО создают также совет представителей трудовых коллективов, который обсуждает итоги деятельности ГПО и вносит предложения и рекомендации по повышению эффективности хозяйствования, обеспечивает доведение до трудовых коллективов информации о работе ГПО. [c.15]
На уровне полномочного управления корпорации имеется два органа — совет директоров и ревизионный орган.. [c.49]
Считается, что совет директоров представляет интересы владельцев акций и должен включать представителя акционеров, но в силу отделения управления от собствен- [c.50]
В США и Великобритании число членов — не сотрудников корпорации в советах директоров достигает 40% . этому в США совет директоров, кроме функ-установленных законом, выполняет и другие кон-по финансовым вопросам, наблюдение и проверка решений администраторов и утверждение долгосрочных планов. [c.51]
Доля внешних лиц в советах директоров японских корпораций невелика по следующим причинам. Здесь выше степень отделения управления от собственности. 05 [c.51]
Упадок влияния советов директоров можно видеть и в США, и в Великобритании, но в Японии степень. фективности советов заметна гораздо [c.52]
I. В средних компаниях число директоров не столь велико и практически нет директоров извне, поэтому совет директоров может действовать не только как официальный орган, но и как орган общего руководства. [c.53]
Совет директоров. Когда материнская компания владеет около 50% капитала дочерней компании, половина директоров выдвигается из местных лиц, независимо от того, является ли филиальная фирма совместным владением или акции распылены среди множества владельцев. Это — один из способов вживания фирмы, натурализации в принимающей стране. В филиале Мацуситы в Малайзии из 10 директоров четыре малайзийца и шесть [c.207]
В Великобритании конечные решения принимаются советом директоров, или распорядительным директором, либо председателем правления. Роль комитета по управлению в принятии окончательных решений незначительна. Эта черта очень сближает английские компании с американскими и резко отличает их от японских. [c.305]
В Японии, где действуют примерно такие же законы, регулирующие деятельность корпораций, долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение в совет директоров. Большинство членов правления — постоянные сотрудники компании, поэтому дублирование решения, принятого комитетом по управлению, не [c.305]
Внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям фирмы относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. С целью информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий крупные фирмы издают информационные бюллетени и прибегают к другим формам коммуникации. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории. [c.151]
До недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений в такой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания. Однако в настоящее время возросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональных знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоров корпораций. [c.292]
В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров. Банки и другие финансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемом продаж менее 200 млн. долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70% членов правлений являются приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участия в повседневном управлении делами фирмы. Женщины представлены приблизительно в 45% всех советов и представители национальных меньшинств — в 25%, но из всего количества членов советов директоров в США женщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. Представители науки — профессора колледжей, деканы и тому подобное — входят в 55% советов корпораций. [c.292]
Хотя уставы корпораций значительно различаются, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относящихся к области управления [c.292]
В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В примере 10.1. описывается роль, которую может играть совет директоров в разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для [c.292]
Акционеры 1 ------- Совет директоров [c.310]
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. [c.311]
На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях — советом директоров. [c.425]
В соответствии с постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 01.12.83 № 1125, решением Мингазпрома и ЦК профсоюза рабочих нефтяной и газовой промышленности от 30.12.83 № 259/25 утверждены Мероприятия по дальнейшему развитию и повышению эффективности бригадных форм организации и стимулирования труда в главных территориальных управлениях, объединениях, на предприятиях и организациях Министерства газовой промышленности. Мероприятиями предусматривается провести советы директоров по вопросу дальнейшего развития и повышения эффективности бригадной формы организации и стимулирования труда создать комиссии по улучшению использования трудовых ресурсов и внедрению бригадной формы организации труда довести охват рабочих бригадной формой организации и стимулирования труда в основных видах деятельности в транспорте газа до 60—65 % создать необходимые организационно-экономические условия для эффективной и ритмичной работы бригад улучшить работы по материально-техническому снабжению, инженерному обеспечению производства, совершенствованию технологических процессов, разработке прогрессивных норм и нормативов расходования топливно-энергетических и материально-технических ресурсов, внедрению новых видов инструмента, оснастки и средств механизации труда, подготовке производства, внедрению низового хозяйственного расчета в службах, участках и бригадах, разработке и внедрению единой системы [c.53]
Анализ управления в книге привязан к четырем основным, по мнению автора, характеристикам успешно действующих японских компаний. Первой характеристикой автор считает (инновационностъ японского бизнеса, го ориентацию на постоянное обновление производственных фондов и выпускаемой продукции/ Он достаточно подробно анализирует фактически вое стороны работы верхнего этажа японского управления. Начиная со сравнительного анализа структуры и положения совета директоров в Японии, США и Великобритании, автор перехо-к анализу формирования высших управленческих в. а также к анализу системы стимулирования, про- [c.6]
Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, доверить высшую власть оно может быть ограж-от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя крат-прибылью, и это может привести к росту при-в долгосрочной перспективе. [c.52]
Мы исключили из анализа средние компании, в противном случае мы получим иное распределение. Обследование 1978 г., проведенное МВТП по 344 крупным и 197 средним корпорациям в обрабатывающих отраслях, показывает немного другую картину. Согласно этому обследованию, организация высшего руководства в 197 средних компаниях распределялась следующим образом. Приблизительно в 42% компаний действовали комитеты по управлению, в 50 — имелись советы директоров в качестве высшего органа управления, в 7% высшее руководство осуществлялось собранием руководителей [c.53]
Мы будем здесь анализировать случай крупных корпораций, в которых число членов совета директоров слишком велико и комитет по управлению состоит из отобранных членов правления, имеющих высокий статус. Среднее число членов в комитете равно приблизительно десяти и обычно включает председателя совета директоров, прези-главного директора-распорядителя и от 4 до 6 ис-директоров. Это означает, что десять высших руководителей образуют комитет по управлению. из этих десяти директоров обладает широкими в принятии решений от имени корпорации [c.53]
В Японии президент — это обычно главный исполнительный директор, и председатель совета директоров редко исполняет эти функции. Обследование 344 крупных обрабатывающих компаний, проведенное МВТП в 1978 г.,. показывает, что средний возраст президентов равен 63,3 года. Согласно моему исследованию, средний возраст президентов 102 обрабатывающих компаний в 1978 г.. был равен 63,8 года. Это несколько старше, чем в среднем 59 лет среди 800 главных исполнительных директоров в США (обследование, проведенное фирмой Артур Янг ассошиейтс в 1980 г.) [c.61]
В фирме Швинн к высшему руководству относятся генеральный управляющий отделения по производству велосипедов, члены исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством. [c.144]
Причем и в данной области наблюдается активизация функций ливийской стороны. До середины 70-х годов участие Ливии в совместных банковских предприятиях, как с точки зрения доли в акционерном капитале, так и в особенности представительства ее граждан в руководящих органах этих финансовых учреждений, можно охарактеризовать лишь в качестве портфельных инвестиций. Однако в дальнейшем получили распространение и прямые капиталовложения страны. Например, Либиан Араб Форин " Бэнк владеет /з акций Арабо-испанского банка в Мадриде (главный управляющий ЛАФБ — председатель совета директоров этого банка). [c.189]
В 1983 г. фирмы Дженерал Моторс и Тойота — две крупнейшие автомобильные компании в своих странах — подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа Ти в год в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело 150 млн. долл. Однако Дженерал Моторс должна была внести только 20 млн. долл., поскольку получает кредит в 128 млн. долл. под свой завод вофремонте, штат Калифорния. Тойота оплачивает инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая фирме Дженерал Моторс экономию примерно в 1 млрд. долл., которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь Тойота экономит до 1,25 млрд. долл., поскольку ей не нужно покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половина автомобиля должна изготавливаться в США — это относится к кузову, сиденьям, интерьеру и отделке все остальное, включая двигатель, производит Япония. В совет директоров входит равное число представителей фирм Дженерал Моторс и Тойота , хотя президент — глава операций предприятия — назначается от Тойоты 37. [c.131]
Профессор Уильям Боултон считает, что сегодня советы директоров исполняюттри роли. Первая — роль юриста. Это — роль, связанная с функцией шесть, она предусматривает общий анализ устава и правил внутреннего распорядка корпорации. Вторая роль — ревизионная. Это — дисциплинарная функция, которая обеспечивает соблюдение высшим руководством закона и выполнение своих обязанностей. Третьей ролью будет роль директивная, направленная на контроль деятельности высшего руководства, с целью обеспечить длительное существование организации. Сегодня, утверждает Боултон, значительно больший аспект делается на ревизионную и директивную роли, поскольку именно в них больше всего используются таланты членов советов директоров. [c.292]
Последней каплей, переполнившей чашу, было решение руководства отделения Конвер начать разработку уже совершенно иного самолета Конвср 890 — в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу Конвера 880 . Это решение было принято без согласия совета директоров корпорации. Последовавшие вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно утратило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контроля. Но было слишком поздно. В 1961 г. руководство Дженерал Дайнемикс имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмилларда долларов. [c.392]
ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ (Standing ommittee) — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета — это совет директоров (правление фирмы — Прим. научн.ред. . Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты. [c.453]
Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своюс решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется множественным руководителем . Крупный компании иногда прибегают к институту множественных руководителей в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия. [c.453]
Аналогичным образом подкомитет по кадровым вопросам разработал новую систему материального стимулирования для руководителей центрального аппарата фирмы, которые ке бьыи охвачены премиальной системой, действующей п каждой торговой точке. Сначала Джилл придумал схему, по которой доля прибыли генерального управляющего каждым отделением фирмы автоматически возрастет, если в следующем году фирма увеличит свою прибыль на 32,3%. Я >хе собирался представить ее на рассмотрение Совета директоров, — вспоминает Джилл, — когда другой член моего комитета (не специалист по зарплате) обратил мое внимание на то, что мы должны обусловить повышение прибыли в значительно бс.г-ьших размерах . В противном случае, считал o s, генеральный директор, убедившись, что его организация уже обеспеча-ia достижение заданных нормативов, до следующего года может ослабить усилия ко снижению себестоимости. Джилл ЕНРС з сзг.ю схему [c.455]
Смотреть страницы где упоминается термин Совет директоров
: [c.49] [c.50] [c.50] [c.53] [c.305] [c.40] [c.40] [c.185] [c.292] [c.311] [c.336] [c.454] [c.454] [c.456] [c.517] [c.533]Смотреть главы в:
Стратегия и структура японских предприятий -> Совет директоров
Игра на понижение или техника коротких продаж -> Совет директоров
Как пройти на Уолл-Стрит (1998) -- [ c.17 , c.18 , c.20 , c.68 , c.106 ]
Справочное пособие директору производственного объединения предприятия Том 2 (1985) -- [ c.482 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.20 ]
Основы менеджмента (1998) -- [ c.322 , c.504 ]