Высшим органом управления инвестиционным фондом является Общее собрание акционеров. В период между собраниями Совет директоров. Число членов Совета директоров должно быть нечетным и не менее 5. Лицензирование инвестиционных фондов осуществляется на основе Положения о лицензировании деятельности на рынке ценных бумаг в качестве инвестиционных фондов и лицензировании деятельности управляющих инвестиционными фондами, утвержденного письмом Минфина РФ от 28 декабря 1992 г. № 122. Регистрация эмиссии акций инвестиционных фондов и ценных бумаг инвестиционных компаний осуществляется в соответствии с инструкцией Минфина РФ от 27 января 1993 г. № 5 "О порядке регистрации выпусков акций инвестиционных фондов и об изменении порядка регистрации выпусков ценных бумаг инвестиционных компаний". [c.130]
РАЗДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ СОБСТВЕННОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ - несовпадение в ситуация, когда собственник и управляющий компанией - не одно и то же лицо. Возникает в результате укрупнения компаний, сложности управления, диверсификации капитала. В этом случае собственник капитала нанимает для управления своим предприятием наемного работника (менеджера), обладающего соответствующими знаниями, умением, желанием работать. Для большей заинтересованности в приумножении капитала менеджеру предоставляют (позволяют приобрести) пакет акций данной компании. Собственник же участвует в принятии глобальных решений, осуществляет контроль над деятельностью в качестве председателя совета директоров или члена совета директоров. [c.593]
При временных несовпадениях как равноправные акционеры компании, члены Совета директоров имеют полную свободу и возможность отстаивать ценности фирмы и оказывать влияние на формирование ценностей коллектива в целом. [c.117]
Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят. [c.148]
Какое значение имеют различные привилегии (например, дополнительные пенсионные планы, безвозмездно предоставляемые блага и т.п.) для привлечения и закрепления в компании энергичных и квалифицированных членов совета директоров Для членов совета директоров доходы от этой деятельности чаще всего не являются ни единственным, ни даже основным источником доходов. Чаще всего они СЧИТАЮТ их отсроченным доходом, накапливаемым до момента выхода на пенсию. Поэтому концепция отложенных выплат в форме акций или опционов, в отличие от дополнительных пенсионных планов, позволяет директорам в меру своих возможностей влиять и на собственное благосостояние в будущем. [c.338]
В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров. Банки и другие финансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемом продаж менее 200 млн. долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70% членов правлений являются приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участия в повседневном управлении делами фирмы. Женщины представлены приблизительно в 45% всех советов и представители национальных меньшинств — в 25%, но из всего количества членов советов директоров в США женщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. Представители науки — профессора колледжей, деканы и тому подобное — входят в 55% советов корпораций. [c.292]
Вдобавок ни один новый служащий японской компании не имеет на старте своей карьеры ни малейшего преимущества перед любым другим. Это также резко контрастирует с положением дел в США. Там выпускники знаменитых школ бизнеса изначально нанимаются в управленческий аппарат компаний. Если они хорошо работают, то быстро продвигаются по пути к директорату. Нет ничего необычного в том, что кто-то становится членом совета директоров в тридцать с небольшим, а президентом — чуть старше сорока. Столь быстрый подъем на вершину власти практически закрыт для выпускников менее именитых школ бизнеса их шансы когда-либо стать членом директората или президентом весьма приз- [c.93]
Японская система пожизненного найма иногда неправильно истолковывается как система, лишенная конкуренции между работниками. Это совсем не так. Верно, что в первые десять — двадцать лет работы служащего в компании или до того момента, когда он становится руководителем какого-либо участка производства, способности и исполнительность не отражаются в значительной степени на его должностях. Но за этот длительный период работник тщательно оценивается со стороны своего непосредственного начальства. Процесс отбора становится крайне жестким, когда подходит время для передвижения того или иного сотрудника на должность руководителя отдела или члена совета директоров корпорации. Короче говоря, действует система многолетней выслуги. Конкуренция внутри японской компании — это длительное соревнование, в котором реальные возможности работника оцениваются в течение двадцати или тридцати лет. [c.94]
В 1967 г., когда Бритиш петролеум купила у Дистиллере компани ее химические предприятия, она частично уплатила за них акциями. В результате этого доля акционерного капитала, принадлежавшая правительству, сократилась более чем наполовину. Однако правительство сохранило свое право назначать двух членов совета директоров. [c.111]
Однако, как это ни удивительно, наделе очень часто оказывается, что многие руководители и даже члены совета директоров компаний реально могут контролировать лишь расходы на командировки, компьютеры и телекоммуникационное оборудование, транспорт, а также расходы на рекламу. [c.617]
Контроль де-факто за назначением членов совета директоров. Материнская компан >я составляет консолидированную с дочерним предприятием финансовую отчетность, если она является его акционером или членом, а большинство членов совета директоров, которые управляли предприятием на протяжении текущего или предшествующего года и до момента составления консолидированного финансового отчета, назначаются материнской компанией. Это возможно в ситуации, когда большая часть акций широко рассеяна. [c.146]
Горизонтальные группы. Консолидированная финансовая отчетность должна составляться компаниями, имеющими незначительные акционерные связи, или в следующих обстоятельствах если они управляются на объединенной базе в соответствии с контрактом или уставом если тот же самый персонал составляет большинство членов совета директоров всех компаний в течение года или другого периода до составления консолидированной финансовой отчетности. Примером таких горизонтальных связей является компания Юнилевер . [c.147]
Дочерние акционерные предприятия (зависимые) и другие предпринимательские структуры образуют нижний уровень холдинга, ФПГ, в котором холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные акции. Интересы холдинга в совете директоров предпринимательских структур представляют члены совета директоров компании, члены правления СХЦ. [c.750]
Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах стратегического корпоративного планирования в качестве консультантов или членов советов директоров. [c.103]
Этика и социальный аудит. Вместе с тем акционеров интересует корпоративная деятельность с этической точки зрения, отношение компании к ее сотрудникам, обществу и окружающей среде. В Европе и США компании используют практику социального аудита для измерения уровня загрязнения окружающей среды, других аспектов корпоративной деятельности, связанных с развитием общества в целом. То, что не подлежит количественной оценке, не может быть управляемым. Показатели замеров, результаты социального аудита должны поступать напрямую в совет директоров. Этот фактор повышает авторитет аудиторов, сокращает возможности сопротивления со стороны тех, кого проверяют, и полученные результаты, как правило, наилучшим образом отвечают корпоративному кодексу этики. Объясняется это тем, что такие действия совета директоров демонстрируют его участие в решении этических вопросов деятельности корпорации. Члены совета директоров выполняют как бы ролевые функции, от реализации которых в целом зависит имидж компании, а нередко и ее рейтинг. [c.262]
Члены совета директоров во взаимоотношениях с сотрудниками должны проявлять осмотрительность и лояльность. Директор должен быть внимательным и обладать достаточно высоким уровнем квалификации, как и любой предприниматель в управлении своим бизнесом. Лояльность предполагает, что директор не должен позволять личным интересам превалировать над корпоративными или интересами акционеров, особенно при проведении операций, в которых могут сталкиваться интересы директора и корпорации. Члены совета директоров редко работают в качестве менеджеров, поэтому они не склонны принимать перспективные решения. В отличие от директоров, являющихся одновременно владельцами или сотрудниками данной корпорации, приглашенные со стороны директора — как правило, профессиональные менеджеры. Часто, но не всегда, именно они определяют размер вознаграждения высших менеджеров компании. [c.263]
Стратегическое планирование. Совет директоров анализирует конкурентные преимущества и потенциальные возможности компании, а также ее слабые стороны и угрозы, возникающие в ходе ее деятельности. При этом используется ситуационный анализ для исследования как внутренних, так и внешних условий, в которых может оказаться корпорация. Члены совета директоров и высшие менеджеры на основе анализа этих факторов осуществляют стратегическое планирование, привлекают и распределяют необходимые для этого ресурсы, прогнозируют прибыль компании, доходы акционеров, обеспечивая при этом финансовую безопасность инвесторов, поставщиков и сотрудников компании. При стратегическом планировании необходимо учитывать, что глобальная конкуренция привела к сокращению сроков производственных циклов. Члены совета директоров и менеджеры должны ускорять подготовку условий к производству новой продукции и созданию нового комплекса услуг. Для этого используются многие факторы, среди которых укрепление связей с потребителями, постоянное совершенствование производства, ускорение инноваций и др. Важной задачей является замена устаревшей продукции и услуг их новыми, более рентабельными видами, чтобы обеспечить экономическую стабильность не только корпорации в целом и доходов ее акционеров, но и прибыли инвесторов. [c.264]
В составе совета директоров могут быть и внешние , независимые члены, непосредственно не связанные с менеджментом данной компании, но их привлекают в случае, когда число акционеров слишком велико. У таких членов совета директоров проблемой становится доступ к информации. Участвуя в заседаниях совета, которые проводятся лишь несколько раз в год, им приходится полностью полагаться на информацию, получаемую от менеджеров, т. е. независимые источники информации им практически недоступны. Чтобы решить проблему информационных ограничений, а также расширить сферу своей деятельности, советы директоров, во-первых, пользуются услугами независимых аудиторов при оценке деятельности компании, а во-вторых, опираются на создаваемые ими комитеты, работающие на постоянной основе. [c.264]
Реальная практика использования англо-американской модели корпоративного управления многообразна и не во всем соответствует установкам самой модели. В 80% всех компаний США генеральные директора совмещают обязанности председателей советов, 63% всех членов советов директоров одновременно являются генеральными директорами их собственных корпораций. Это создает ощущение отступления от основополагающих принципов англо-американской моде- [c.389]
Покупка компании состоялась, когда одна из объединяющихся компаний получает контроль над другой объединяющейся компанией. Такой контроль возникает, если покупающая компания приобретает а) более половины голосующих акций приобретаемой компании б) право распоряжаться более, чем половиной акций с правом голоса другой компании по соглашению с другими инвесторами в) право определять финансовую и текущую политику другой компании на основании устава или соглашения г) право назначать и смещать большинство членов совета директоров (иного аналогичного органа управления) другой компании д) право представлять большинство голосов при решении вопросов на заседаниях совета директоров (аналогичного органа управления) другой компанией. [c.226]
Контроль деятельности считается существующим, когда материнская компания владеет непосредственно или через дочернюю компанию более чем половиной голосующих акций контролируемой организации, а также, когда при меньшем числе акций контролирующая компания имеет а) возможность распоряжаться по соглашению с другими инвесторами более чем половиной голосов б) возможность определять принципы деятельности компании, закрепленную в ее уставе, или в специальном соглашении в) право назначать и отстранять большинство членов совета директоров или иного аналогичного органа управления компанией г) право подавать большинство голосов на заседании совета директоров или аналогичного органа. [c.240]
Однако одного стимулирования роста числа предпринимателей в Европе недостаточно. Намного важнее качество новых предпринимательских инициатив. Венчурные капиталисты играют ключевую роль в отборе и помощи в формировании надлежащего менеджмента корпораций. Венчурный фонд, не являясь формальным администратором компании, по существу базируется на эффективном партнерстве между правлением, держателями акций и Советом директоров, часто повышая ценность компаний своей активной работой. Роль членов Совета директоров, как и Председателя Совета директоров, в отличие от Главного исполнительного директора или Главного управляющего, недостаточно используется в Европе из-за того, что их обязанности практически не определены в европейских законах. Ключевым источником эффективного и прозрачного партнерства между акционерами, директорами и менеджментом является информация. Венчурным капиталистам необходим высокий уровень открытости информации и аудиторских проверок, чтобы не только осуществлять постоянный мониторинг состояния компании, но и помогать надлежащим образом правлению и Совету директоров. Нужно оказывать широкую поддержку этой практике, особенно в среде компаний, зарегистрированных на государственных биржах стран Европы. [c.99]
Кто входит в состав совета директоров Какие изменения в составе совета имели место в последнее время Каков профессиональный опыт и квалификация новых членов совета директоров Какое вознаграждение они получают Каково их фактическое или потенциальное участие в качестве собственников акций компании [c.201]
Какова репутация менеджеров, членов совета директоров и самой компании [c.203]
Может показаться, что создание комитетов, выдвигающих кандидатов в члены совета директоров, обеспечивает независимость этого органа. Но на практике руководство корпорации способно влиять на отбор подходящих кандидатов. Совсем не факт, что пересекающиеся составы советов директоров вещь нежелательная, но возникают вопросы об их независимости. Когда директор А участвует в работе комитета по вознаграждению менеджеров в компании X и там одобряет решение о премиальных для председателя совета директоров В, можно быть уверенным, что когда В будет участвовать в принятии решения о стимулировании А, он не поскупится. [c.659]
Акционеры выбирают членов совета директоров, включая и Чарли, для управления компанией. Как предусмотрено в уставе компании, каждая акция, выпущенная в обращение, дает ее владельцу равное с другими право голоса на ежегодном собрании для выбора директоров. [c.18]
ДИРЕКТОР КОМПАНИИ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ (англ, ompany dire tor) — лицо, избранное акционерами для участия вместе с другими директорами в управлении компанией. [c.191]
Директор исполнительный 191 Директор компании, член совета директоров 191 Директор программы 191 Директор-распорядитель 191, 362, 715 Дирекция 191, 425, 608, 716 Дисклоуз 191 Дисконт 39, 68, 70, 81, 93—94, 123, 170, 191—192, [c.783]
Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала Fortune , показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27%. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года1. [c.149]
Но он понимал, что в случае закупки большей части нефти у Стандарт ойл компани и Ройял датч — Шелл эти иностранные компании будут ставить свои собственные интересы выше стратегических интересов англичан. Поэтому он доказывал необходимость подчинения АПНК государственному контролю. После ознакомления с обнадеживающим докладом специальной комиссии, изучившей положение на месте, в Персии, У. Черчилль убедил правительство стать одним из совладельцев АПНК. В мае 1914 г. соответствующий законопроект был рассмотрен палатой общин. Он получил королевскую санкцию за три дня до начала первой мировой войны. Британское правительство приобрело акции на сумму 2 млн. ф. ст. и получило право участия в голосовании в пределах чуть больше 50 % плюс право назначать двух членов совета директоров, обладающих правом вето в отношении всех стратегических вопросов. На протяжении четырех лет войны добыча нефти из персидских владений АПНК быстро возрастала. [c.158]
Черчилль полагал, что, если Англо-персидскую компанию удастся подчинить государственному контролю, она поможет разрешить все эти проблемы. Для ознакомления с положением на месте в Персию была направлена комиссия во главе с Джоном (впоследствии лордом) Кэдменом, профессором горного дела в Бир- мингамском университете и советником по нефти министерства колоний. Когда комиссия представила обнадеживающий доклад, Черчиллю удалось убедить остальных членов кабинета согласиться на то, чтобы правительство стало одним из совладельцев компании. В мае 1914 г. на рассмотрение палаты общин был представлен соответствующий законопроект, который получил королевскую санкцию ровно за три дня до начала войны. Это соглашение и поныне остается единственным в своем роде правительство приобрело акции на сумму 2 млн. ф. ст. в обмен на право участия в голосовании в пределах чуть больше 50% плюс право назначать двух членов совета директоров, обладающих правом вето в отношении всех стратегических вопросов. Хотя это право вето никогда не использовалось и компания всегда усиленно подчеркивала свою коммерческую независимость, нет особых оснований предполагать, что она извлекла большие преимущества из своей фи- [c.111]
Аудиторский комитет обычно состоит из трех или более "внеиы.... членов совета директоров. Они не являются служашилш компании и t таются более независимыми, чем "внутренние", которые заняты уп г.ч-дением корпорацией. Например, заключение аудиторского комитета являемся обязательным условием для внесения в список на Нью-Йоркской фондовой бирже. [c.401]
В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей централизованное управление деятельностью своих подразделений, входит определение общей политики и стратегии и координация деятельности оперативных компаний. Свои функции она осуществляет через наблюдательный совет, который состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через совет директоров, объединяющий советы директоров обеих оперативных компаний. Центральный совет директоров фактически - оперативный орган управления всей деятельностью фирмы - финансовой, производственной, маркетинговой и пр. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний (как местных, так и заграничных) соответствующего профиля. [c.87]
Философия бизнеса в Доу Кемикалз до 1993 г. была примерно следующей Принесите хороший проект, а мы уж деньги на него найдем . Эта философия базировалась на специфическом распределении власти в компании. Руководители крупных подразделений, построенных по продуктовому принципу, яростно сражались за увеличение бюджета инвестиций для своего бизнеса. Они старались добиться максимизации производственных мощностей, а затем уже решать, где находить заказы, чтобы загрузить созданные мощности. Руководители подразделений имели не только большой вес в компании, но и являлись официальными членами Совета директоров. Таким образом, Совет директоров превратился в арену битв по поводу того, какой конкретный проект получит приоритетное финансирование. Все инвестиции распределялись подобным образом, хотя формально существовал и общий стратегический план корпорации. [c.136]
Сам Том Перкинс так описывал этот процесс "Оглядываясь назад, я думаю, что то, что мы тогда изобрели, было правильным. Прежде всего, мы всегда помнили и отдавали себе отчет в том. что наши партнеры с ограниченной ответственностью были источником наших капиталов, поэтому мы изначально разработали ряд правил, которые защищали их интересы. Например, вплоть до сегодняшнего дня ни один генеральный партнер не может иметь личных инвестиций в компании, в которой могут быть заинтересованы партнеры, даже в том случае, если со временем они отказываются от нее. Этот принцип гарантирует, что конфликта между нашими личными интересами и нашими интересами как партнеров не возникнет. Даже в том случае, когда кто-либо из нас как член совета директоров по льготной цене имеет возможность приобрести часть акций, мы обязаны передать их нашим партнерам, чтобы они также могли извлечь из этого пользу. Кроме того, в отличие от других венчурных фондов, мы никогда не реинвестировали прибыль. Вся прибыль немедленно распределялась между нашим партнером с ограниченной ответственностью, и, таким образом, все наши фонды прекращали свое существование. Нашим инвесторам это пришлось по душе. Еще одним принципом было то, что вновь создаваемые фонды не имели право инвестировать в те компании, куда вкладывали деньги наши более ранние фонды..." (The Red Herring, Issue 9). [c.18]
Но в тот день 1986 года Гутфренд повел себя странно. Вместо того чтобы петлять по залу, наводя на всех ужас, он прямиком прошагал к рабочему столу Джона Мериуэзера, члена Совета директоров Salomon In . и одного из лучших торговцев облигациями в конторе. Он шепнул ему несколько слов, которые услышали сидевшие рядом. Эта фраза стала легендарной в Salomon Brothers и превратилась в своего рода девиз компании. Он сказал На двоих, миллион долларов, и не плакать . [c.3]