Теперь, после того как вы, руководитель компании или ее структурной единицы, решились на изменения системы менеджмента, мы позволим себе дать вам более детальные советы, как начать и продолжать жить в эпоху постоянных перемен системы менеджмента. [c.409]
Для того чтобы определить, какой Вы руководитель, ниже предлагается тест, содержащий 14 вопросов. [c.403]
ТЕСТ 20 Проверьте, какой Вы руководитель [c.403]
ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ [c.108]
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. [c.173]
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности [c.368]
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. [c.578]
Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в будущем [c.673]
Изокванты показывают гибкость принимаемых фирмами решений по производству. В большинстве случаев фирмы могут добиться определенного объема выпуска продукции, используя различные сочетания производственных факторов. Руководитель фирмы должен понимать природу такой гибкости. Как вы увидите в дальнейшем, это позволит руководителю выбирать такие сочетания производственных факторов, которые минимизируют издержки производства и максимизируют прибыль. [c.162]
Более фундаментальное значение имеет элиминирование несистематического риска в САРМ. Принимая во внимание только систематический риск, мы тем самым полагаем, что все инвесторы являются держателями диверсифицированных портфелей, приближенных к рыночному. На практике, однако, несистематический риск, связанный с конкретным проектом, может иметь существенное значение для руководителей компании (которые, в конечном счете, и принимают решение, и которые могут не быть инвесторами компании). В САРМ также не различаются виды отдачи на инвестиции (т.е. дивиденды и прирост стоимости) — различие весьма существенное для инвесторов. Наконец, САРМ по сути является однопериодной моделью. Как вы помните, в примере 11.4 величины Rf и Rm задаются на определенный период в будущем. Но на практике они могут и не оставаться неизменными, и потому при трактовке результатов, полученных при дисконтировании денежных потоков проекта, осуществляемого в течение ряда лет, необходимо проявлять осторожность, если ставка дисконтирования исчислялась с помощью САРМ. [c.512]
Поскольку компания отгружает сыр в упаковках различного размера, вы согласны провести корреляционный анализ. Причина необходимости разговора с Ольгой состоит в том, что уже сейчас она вовлечена в процесс составления сметы. Без поддержки Ольги вы сможете найти самую точную корреляцию, но вам, вероятно, не удастся убедить Ольгу принять ваши количественные показатели. Привлекайте ее к участию в этом процессе (и других руководителей структурных подразделений) и покажите ей, как вы используете ее количественные данные. Она начнет относиться к вам с уважением. [c.208]
Не беспокойтесь о том, что вы попадаете в одну из главных ловушек управленческого учета, стараясь продвигаться слишком быстро, нанося слишком сильный удар за один раз, не подготовив надлежащего фундамента для непрерывного роста и развития программы. Обоснуйте свою торопливость во внедрении тем, что ваша организация уникальна и способна преуспеть во внедрении за несколько недель там, где другим организациям потребовалось по крайней мере в среднем три года. Доверьтесь самому себе, пока, разумеется, ваша программа не провалится, тогда способность работать в спешке будет реальной вашей способностью как высшего руководителя. [c.440]
В итоге вывод если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. [c.73]
Как Вы понимаете баланс власти руководителей и подчиненных [c.239]
Методика умения пользоваться временем совершенствуется по мере приобретения опыта. Однако если не контролировать свое поведение, можно погрязнуть в плохих привычках. Если руководитель избегает основных причин потери времени, он может ослабить стресс, контролировать свои эмоции и в любой ситуации чувствовать себя способным к решению важных проблем. Вы можете управлять своей жизнью и своей карьерой. Ваши коллеги, друзья и родственники, которые видят, как вы работаете, могут последовать вашему примеру. [c.529]
Вы — руководитель медицинского центра (500 мест) в крупном городе. Опишите факторы, влияющие на маркетинговую стратегию вашей компании, используя в качестве руководства рис. 3.13. Какие группы заинтересованы в деятельности вашей компании Как повлияла на вашу стратегию среда, в которой вы действуете [c.164]
Для каждой задачи есть оптимальное физиологическое состояние, которое делает более конгруэнтным ваше состояние и повышает качество ваших действий. Получать обратную связь о том, как вы себя чувствуете, настолько же важно, как и получать обратную связь от внешней территории. Если вы встречаетесь с руководителями высокого уровня и вдруг чувствуете, что вас вытеснили из обсуждения—это обратная связь. Где находится это чувство, и как оно повлияло на ваше общее состояние [c.65]
Для того чтобы отойти от дел молодыми и богатыми, вам, вероятно, нужно будет сесть в поезд, идущий в будущее, которого еще не существует. Как сказал мне руководитель (тот самый руководящий работник IBM в самолете), ошибка, которую совершают взрослые, когда смотрят в будущее, заключается в том, что они видят его своими глазами. Вот почему многие из них не могут увидеть надвигающихся перемен . Возможно, IBM пошел на пользу урок, который преподал ей молодой Билл Гейтс, — урок, заключающийся в том, что, если вы хотите видеть будущее, вам нужно смотреть на него глазами более молодых людей. То, как вы реагируете на изменения в моде, музыке и [c.78]
Как бы Вы определили работу руководителя Как Вы планируете беседу Обучали ли Вы когда-нибудь других людей [c.159]
Как Вы количественно определяете результаты Вашей деятельности как руководителя [c.159]
Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас. Как Вы начнете беседу при встрече [c.306]
Расскажите о том, как вы поощряете пунктуальность в других, когда работаете над проектом в качестве руководителя. Что происходит, когда кто-то бывает неточным [c.186]
Приведите пример, когда вас назначили руководителем проекта. Как вы выбирали сотрудников, [c.186]
Золотое правило этики менеджмента гласит Относитесь к своему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился руководитель . Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации. [c.193]
Вы можете предложить массу выгод. Вы можете продать 300 товарных единиц там, где сейчас нормальным считается продажа 200. Вы можете предложить сжатый, конкретный доклад, который заменит три доклада. Вы можете продать 5-процентный доход на капитал там, где доход в 3,8% считается хорошим. Это и называется выгодой, это и есть возможности для будущих административных руководителей. Имеются тысячи выгод, подобных перечисленным, ожидающих быть предложенными высшему руководству такими людьми, как вы. [c.245]
Рядовых сотрудников стоит попросить ответить на такие вопросы что связывало вас с прежним руководителем как вы от- [c.292]
Как Вы получаете информацию от подчиненных Ее каналы и методы Насколько постоянно используете Вы эти каналы Показывает ли руководитель заинтересованность в ней Обеспечивает ли Вас информацией служба управления персоналом [c.352]
Вы недавно начали работу в качестве руководителя. Идете по коридору и видите нескольких работников, о чем-то оживленно беседующих. Возвращаясь через 15 мин, наблюдаете ту же картину. Как вы будете вести себя в этой ситуации [c.300]
Действуя как организатор, руководитель опирается на знание основ научной. организации производства, труда и управления. Управляя цехом, участком, руководитель наибольшее внимание уделяет организации труда, поскольку вопросы организации производства и управления решаются в основном на уровне руководства предприятием. Организаторскую работу, направленную на достижение поставленных перед коллективом целей, руководитель совмещает с творческой работой по вы-- бору наиболее рациональных решений. Как администратор руководитель, соблюдая правовые нормы, исполь- [c.41]
Когда-то он был руководителем уважаемым и авторитетным, добился немалых успехов, и люди верили в него. Но прошло время, и стал он все достижения приписывать себе ( я сделал то , я построил это ), проявлять непомерную заботу о личном благополучии, В атмосфере непротивления, захваливания вышестоящими постепенно уверовал в свою непогрешимость и вседозволенность, отвык от того, чтобы ему говорили неприятную правду, перестал признавать какую бы то ни было критику. Вскоре, как и следовало ожидать, дела пошли под откос, а сам он полностью потерял уважение людей и вслед за тем авторитет и дожил до того, что, когда наконец люди получили возможность открыто, без оглядки, говорить правду, услышал Как вы только смотрите своими бесстыжими глазами после этого на людей [c.22]
Представьте себя руководителем сбыта. Ваши основные обязанности фактически такие же, как и обязанности любого другого менеджера. Вы разрабатываете планы и ставите задачи в соответствии с основными целями фирмы. Вы организуете работу своего персонала и используете все возможности для выполнения своих планов. Вы заинтересовываете людей, координируете их действия и следите за тем, чтобы все выполнялось на соответствующем уровне. И то, как вы делаете все это и насколько хорошо вы это делаете, зависит не только от ваших административных способностей и вашего опыта. Многое зависит от общей организационной структуры фирмы и вашего места в ней. Именно это определяет, с кем вы должны работать и как. [c.456]
Хорошо закончить заключительную беседу, пригласив на нее двух или трех ваших помощников или сослуживцев, чтобы дать им возможность задавать вопросы кандидату. Если он сможет пройти такой групповой экзамен , то он может оказаться хорошим работником. Если старшие руководители фирмы окажутся поблизости, то хорошо перед окончательным зачислением устроить встречу кандидатов с ними и именно после того, как вы тщательно проверили их. Некоторые фирмы настаивают на том, чтобы все окончательные беседы проводились группой сотрудников, включая одного из главных руководителей фирмы. [c.467]
При необходимости пользуйтесь профессиональной помощью. Так же, как вы обращаетесь по юридическим вопросам к юристу, обращайтесь по вопросам продвижения товаров к специалистам в этой области. Эти специалисты знают, как наиболее эффективно провести конкурс и организовать рассылку рекламных материалов по почте. Они изучат ваши планы, ваши цели, вашу продукцию и разработают программу, которая будет иметь значительно большие шансы на успех, чем программа, которую вы разработаете сами, если только у вас на это нет больше времени, чем бывает у большинства руководителей сбыта. Большинство программ по продвижению товаров может быть разработано одной -из трех групп специалистов отделом рекламы и продвижения товаров вашей собственной компании, рекламным агентством или специалистами по прямой рекламе по почте. [c.506]
Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов. С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите как подчиненный нарушает половину ваших указаний). Вот что надо делать в подобных случаях [c.717]
Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли. [c.717]
Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена Почему [c.60]
Если вы хотите выйти за рамки традиционных моделей преподавания в поисках новых способов развития компетентности в менеджменте, эта книга написана для вас. Она отличается от многих традиционных книг по менеджменту в том, что сосредоточивается именно на вас, руководителе, и как вы можете измениться, чтобы развить новые уровни мастерства, а не на том, как вы можете изменять других. Вы образец для подражания вашего персонала. Вы пример того, что значит состоять в вашей организации. Если вы стремитесь учиться и развиваться, НЛП поможет вам обнаружить, как использовать или программировать свою неирологию и язык, чтобы получать те результаты, которых вы действительно хотите для себя, своего коллектива и своей организации. Я объясню и дам вам практические примеры того, как все руководители могут использовать НЛП, от молодой горячей молодежи, до не таких горячих, но закаленных руководителей, а также главных стратегов корпораций. Я поделюсь с вами моим личным опытом использования НЛП как технологии обучения в менеджменте, деловым опытом других людей, который я у них перенял. И я буду предлагать вам прорабатывать упражнения, чтобы вы смогли начать практиковать НЛП и самостоятельно получать результаты. [c.17]
Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос "Зачем ". Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете "себя как лидера", по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать. [c.122]
Давайте поговорим о соглашении, заключенном в отеле Plaza, и поясним, каким образом оно было связано с экспериментом в "реальном времени". В воскресенье 22 сентября 1985 г. руководители стран "Большой пятерки" встретились в отеле Plaza и согласились с тем, что доллар, который был чрезвычайно сильным в начале 1980-х гг., дошел до точки, когда его курс стал слишком высоким. Они заключили соглашение с целью понизить курс доллара. Можете ли вы рассказать, как вы поняли значение этого события и что предприняли по этому поводу [c.74]
Как вы понимаете выражение Данте Алигьери Следуй своей дорогой, и пусть люди говорят что угодно О чем это выражение говорит будущему руководителю [c.16]
Вы — руководитель. После рекон9трукции помещения,возникла необходимость срочно перекомплектовать-,подчиненные вам группы работников. Как бы вы организовали эту работу " [c.302]
После получения от кандидата согласия занять предлагаемую должность ему задается следующий обязательный вопрос Как вы представляете себе roh будущие обязанности Ответ па этот вопрос позволяет не только составить дополнительное к существующей информации мнение о сильных и слабых сторонах кандидата, его теоретических знаниях и практических навыках, вкусах и наклонностях, но и более правильно сформулировать для него советы на будущее. Кроме того, беседа дает мне возможность составить и некоторое мнение о дальнейшем росте данного специалиста. Окончательное утверждение на должности руководителей цехов, отделов и главных специалистов у нас производится на очередном заседаний коллегии . [c.343]
Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного тупо-(ватым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете свои предстоящие задачи и сопутствующие им ограничения. Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове руководителя. Предположим, что он химик, а у вас нет химического образования. Он обрушивает на вас каскад непонятных вам слов, а вы боитесь спросить, о чем он говорит, так кяк. он дескать, может подумать, что вы туповаты, раз не улавливаете смысла его слов. В действительности же он наверняка будет знать, что вы недалекий человек, раз вы создаете видимость, что поняли непонятное, приступаете к работе и запутываете все дело. [c.718]