Какие знания нужны руководителю

Руководителя оперативного подразделения часто трудно убедить в том, что у специалиста по управлению персоналом действительно есть такие знания, какими не обладает руководитель оперативного подразделения лучше разрабатывать формы документов больше знать о рекламе уметь убедить конгрессменов в необходимости принять нужную программу. В этом случае неважно, обоснованы эти сомнения или нет. Важно, что они есть и что они порождают сопротивление контролю со стороны головных подразделений.  [c.238]


Те, кто будет проводить беседу с претендентами, должны точно знать, какие навыки или знания нужны для каждой конкретной работы. Это требует постоянного контакта с руководителем кадровой службы. Интервьюер должен знать (1) основные обязанности и ответственность (2) основные взаимодействия с вышестоящими руководите-  [c.302]

Чтобы привлечь многих членов к совместному принятию решений, нужно собирать и предоставлять информацию, а это рационализирует принятие решений. Когда же руководитель единолично принимает решение, он основывается на менее полной информации или на интуиции. При групповом принятии решений доступной становится более разнообразная информация, так как члены группы могут представлять разные области знаний.  [c.58]

Книга эта поможет Вам, уважаемый читатель, сделать достаточно серьезные, для кого-то первые шаги на этом пути. Вопрос Как стать менеджером на самом деле не так уж и наивен. Конечно, для этого нужно занять управленческую должность, стать руководителем. Но главное — сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы он стране не находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Где бы то ни было, именно это — главный стандарт настоящего менеджера .  [c.6]


В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило — вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.  [c.11]

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он или она продает исполнителю то, что нужно сделать.  [c.478]

Проблема усугубляется и тем, что до 2000 г. в ведущих вузах страны и в школах бизнеса (включая экономический факультет МГУ, Финансовую академию, Школу финансового менеджмента Академии народного хозяйства и др.) бюджетирование как учебный курс отсутствовал. Специальной литературы тоже нет, есть книги по финансовому менеджменту, но не по внутрифирменному финансовому планированию и тем более по организации бюджетирования. Однако проблема не исчерпывается только возможностью получить необходимые знания. Дело в том, что и будущим руководителям ЦФО, и специалистам финансовых служб нужны еще и практические навыки бюдже-  [c.301]


Проблема, для решения которой можно построить адекватную модель и разработать алгоритм, считается понятой. Следовательно, там, где проблемы полностью ясны, руководители не нужны, а нужны только специалисты по управлению. Однако подобная полная ясность свойственна лишь очень немногим проблемам, и от руководителей требуется умение находить хорошие решения проблем в условиях, когда нет их полного понимания. Это отнюдь не означает, что руководитель добивается наилучших результатов тогда, когда он меньше всего понимает проблему. Для уяснения этого положения удобно представить руководителя в роли спортсмена, прыгающего в длину и старающегося прыгнуть как можно дальше в неизведанное. Насколько ему это удастся, зависит от его умения прыгать и от высоты помоста, с которого он прыгает. В этом случае высота помоста соответствует степени понимания проблемы руководителем на основе собственных знаний или знаний специалистов по управлению. Следует иметь в виду, что именно руководитель, а не специалист по управлению совершает прыжок и идет на связанный с ним риск.  [c.214]

Наука об управлении получила развитие в трудах зарубежных и отечественных ученых. Однако, в реальном управлении предприятием фигура ученого-эксперта, пожалуй, не так ответственна и важна, как фигура руководителя, владеющего в совершенстве научными основами управления и осуществляющего его на практике как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области увеличивает способности добиваться нужных результатов в практической деятельности.  [c.11]

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ — 1) мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и соц.-экон. условий организации. У.д.к. позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Опыт показал, что в организациях, где отсутствует У.д.к., мотивация поведения работает слабо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную 2) действия самого индивида, начинающиеся уже при приеме на работу. На собеседовании при поступлении в организацию отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, работодатель вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю какова философия организации в отношении к молодым специалистам Каковы шансы получения жилья Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные) Каковы перспективы развития организации Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией Практикуются ли в организации сверхурочные работы Какие системы оплаты труда в организации Кто является конкурентом организации Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения Каковы шансы получения более высокой должности Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки Возможно ли сокращение должности и в связи с чем В случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии Управляя своей деловой карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила не теряй времени на работы с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю расширяй свои знания, приобретай новые навыки готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным познай и оцени др. людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей) составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий помни, что все в жизни меняется ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле прошлое не вернешь) не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у др. увольняйся, как только убедишься, что это необходимо думай об организации, как о рынке труда не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя  [c.467]

Действенной формой контроля в этой области является неспециализированная карьера. В японской практике придерживаются мнения, что каждый руководитель обязан быть специалистом, способным работать на любом участке деятельности компании, а не в рамках какой-нибудь отдельной функции. В рамках карьерного роста сотруднику нужно предоставить возможность обзора компании с разных сторон, причем не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате подобной политики японский руководитель имеет меньше специальных знаний (которые теряют свою ценность в короткий срок), но одновременно обладает целостным представлением об7 организации, подкрепленным обширным личным опытом.  [c.339]

Партия требует от хозяйственных руководителей деловитости, неукоснительного сочетания в своей деятельности знания и умения. Каждый должен хорошо знать не только то, что нужно делать, но и как это сделать, уметь вовремя реализовать на практике политику нашей партии 3.  [c.97]

В процессе оценки по каждой из трех известных нам групп требований к руководителям — политические, деловые и нравственно-психологические — и применительно к специфике функций, выполняемых в рамках соответствующих должностей, нужно выявить, что знает кандидат на должность, что он умеет и, наконец, как обнаруживается его характер. Наиболее сложной представляется оценка такого качества, как характер, в частности оценка волевых качеств человека, без которых его знания и умение могут остаться втуне. Боля, которая ничего не решает,— говорил Гегель,— не есть действительная воля бесхарактерный никогда не доходит до решения .  [c.158]

Перемещения нередко обосновываются тем, что работник ранее проявил себя при самостоятельном решении проблем какого-либо типа как находчивый исполнитель. При этом не считаются с тем, что накопленные им в прошлом узкопрофессиональные знания, умения и навыки не позволяют ему успешно реализовать служебные функции в новой должности, ибо для этого нужно обладать иными качествами. Бывает, что умелого начальника функционального отдела назначают линейным руководителем, не выяснив предварительно, обладает ли он требуемыми для отправления этой должности способностями. В одной записке по поводу человека, рекомендованного на неприемлемую для него должность, Ленин писал Хороший парень,— как поэт, как журналист, как лектор. Но мы, дураки, ставим его к законодательной работе и этим портим, губим и его, и работу . К сожалению, такие случаи все еще встречаются и в наше время.  [c.257]

Наибольший удельный вес и значение методы активного обучения имеют при овладении практикой организационной деятельности, когда проверяются и развиваются способности или искусство руководителя уметь в нужный момент использовать все полученные и ранее накопленные знания. Научить специалиста стать хорошим руководителем нельзя, но помочь специалисту, имеющему организаторские способности, быстрее овладеть искусством управления можно и должно. Активные методы, базирующиеся на принципе самообучения слушателей, становятся наиболее эффективными как при подготовке будущих руководителей, так и при повышении квалификации опытных руководителей.  [c.46]

Но авторитет управляющего как руководителя и его воспитательная деятельность окажутся бесплодными, если ему не удастся наладить контакты не только с вышестоящим и смежными уровнями управления, но и с подчиненными в своем отделе. Информационные контакты охватывают все виды поведения человека, а их результатом является взаимный обмен нужными сведениями. Они включают передачу, получение, обмен идеями, научными знаниями, фактами, мнениями посредством личных и социальных контактов, используя, где это воз-  [c.25]

Не надо думать, что изыскивать резервы, изучать потребности в продукции, улучшать организацию производства—-дело только руководителей. Иногда такую позицию оправдывают словами им видней . Но руководитель любого ранга на предприятии без трудового коллектива не может нести полной ответственности за состояние дел на вверенном ему участке. Он просто не справится с такой задачей в одиночку. Управленческие решения, касающиеся каждого рабочего места, не могут приниматься сверху без участия самих исполнителей— рабочих, мастеров, инженеров. Если сверху , скажем, из кабинета директора завода лучше, чем рабочему или мастеру, видно, какую именно продукцию должен изготовлять сегодня тот или иной участок или цех, то мастеру сподручней определить, какой рабочий из его коллектива должен выполнить первоочередную работу и на каком станке. Наряду с этим рабочий с позиций своего гражданского долга, вооруженный нужными знаниями, способен проконтролировать правильность и эффективность распоряжений мастера, подсказать ему лучший вариант, если последний ошибается, или потребовать отмены заведомо неправильных решений своего руководителя.  [c.21]

Поскольку авторитет в значительной мере основывается на большей компетентности в решении тех или иных деловых, политических, нравственных и других вопросов жизни коллектива, руководителю нужно критически подойти к своим знаниям. В первую очередь необходимо оценить свой политический кругозор, выяснив, не требуют ли углубления ваши знания в марксистско-ленинской философии, регулярно ли вы следите за политическими событиями и как связываете их с задачами своей повседневной работы.  [c.22]

Знание особенностей неформальной структуры коллектива особенно полезно для вновь назначенного руководителя, которому предстоит работать, например, с отстающей бригадой или цехом. Нужно помнить, что смещение предыдущего руководителя, по каким бы причинам оно ни произошло, обычно вызывает значительные структурные сдвиги во взаимоотношениях работников. В такой ситуации задача нового руководителя — правильно распознать наиболее авторитетных членов коллектива и определить источники их влияния с точки зрения общественной и производственной  [c.55]

Если мы установили такое т", которое оставляет руководителя безразличным по отношению к этим двум возможностям, мы имеем верхний квартиль априорного распределения. Как далеко мы должны продолжать этот процесс, зависит в сильной степени от обстановки, в которой нам приходится действовать. Если представляется возможным получить нужную информацию позже, нам не обязательно тратить усилия на отыскание априорного распределения, так как наши окончательные результаты почти не чувствительны к его точной форме. В других случаях, как мы вскоре убедимся, важное значение имеет достаточно точное знание априорного распределения.  [c.105]

Выступая как продавец , специалист в области науки об управлении стремится создать впечатление, что он яв-является экспертом , знающим, что нужно делать в фирме, и обладающим особыми, таинственными знаниями, благодаря которым именно он способен выправить положение дел в фирме. Профессиональный жаргон и частые ссылки на всемогущество науки помогают поддерживать эту иллюзию. Разумеется, руководителю внушается, что проблемы управления будут решены мастерски , а рекомендации нужно принимать безоговорочно, как предписания врача.  [c.278]

Но какие же следует предпринимать организационные действия, с тем чтобы успешно реализовать такую потребность В распоряжении любого подготовленного руководителя достаточно средств для достижения искомой цели, но прежде всего нужно позаботиться о создании соответствующих предпосылок во-первых, четко и научно аргументированно установить функции каждого рабочего места и, во-вторых, определить объем требуемой компетенции и индивидуальные особенности каждого работника — уровень его знаний и профессиональной подготовки, накопленный им опыт работы.  [c.37]

Располагающая обширным объемом хорошо структурированной информации, информационная система, безусловно, реализует функции базы знаний в ТУ. Однако для выхода на качественно более высокий уровень организации информационных потоков необходимо выстраивание технологических цепочек работы с информацией, позволяющих, с одной стороны, организовать информационное наполнение ресурсов действительно востребованной информацией, а с другой - как руководителям, так и специалистам выработать и реализовать определенные приемы получения этой информации для обеспечения своей деятельности. Создание таких информационных ресурсов является результатом совместной деятельности подразделений, выпускающих информационный продукт, и подразделений в нем заинтересованных. Целью их создания является выявление типовых повторяющихся запросов на информацию, подготовка ее ответственным подразделением в согласованном формате и ее размещение в определенном месте иерархической структуры в срок до того, когда она должна быть использована заинтересованными подразделениями. В этом случае заинтересованные подразделения получают информацию в нужное им время в информационной системе, не инициируя запросов подготовившем ее подразделению. Как размещение информации, так и ее получение становятся естественным технологическим звеном в процессах завершения работы специалистов одного подразделения (выпускающего данный информационный продукт) и начала работы специалистов других подразделений, для которых данная информация является входной. Затраты времени и на размещение, и на поиск данных минимальны - 1-3 минуты, что позволяет сократить непроизводительные потери рабочего времени, связанные с поиском нужных сведений, в десятки раз. Важным моментом для поддержания высокого уровня востребованности информационного ресурса, обеспечение его надежного функционирования в качестве элемента технологической цепи передачи информации является его актуализация. Это подразумевает не только своевременное обновление данных, но и постоянное выявление как невостребованных материалов, так и новых запросов на информацию с отведением ей соответствующего места в иерархии и выбором оптимальных сроков и форм ее предоставления.  [c.146]

Многие жалобы руководителей на незаинтересованность сотрудников, их инертность, бюрократизм во многом объясняются этим явлением. Часто к претендентам на замещение вакансий предъявляются тщательно продуманные требования. Желательно, чтобы данные претенденты были с запасом , как и требования фирмы. Фирма рассуждает так все равно кое-что придется списать , поэтому некоторое превышение требований поможет в выборе нужной кандидатуры. У претендента же предъявляемые требования связываются с вполне определенными ожиданиями успеха. При этом для его мотивации не имеет значения, располагает ли он действительно необходимым умением или только считает, что располагает. Эмоциональную основу имеет мотивация, а не факты. Уточненная формулировка афоризма Гросса звучала бы так кто считает свои знания избыточными, отвечает состоянию дефицита желания.  [c.173]

Заслуженное уважение особенно важно для настоящей командной работы. Члены команды взаимозависимы, поэтому индивидуальная компетенция каждого из них является одной из наиболее серьезных характеристик и резервов. Некомпетентный член команды приносит с собой большие сложности. Поскольку каждый из команды участников отвечает за конкретную функцию, неудовлетворительная деятельность одного сотрудника приводит к слабости всей команды. Страдает также и сотрудничество, поскольку остальные, как правило, избегают работы с данным работником. Если некомпетентность одного из членов команды вызвана отсутствием определенных навыков, ее руководитель призван обеспечить повышение его квалификации. Когда член команды обладает нужными навыками и знаниями, но не выполняет необходимого объема работы, руководитель ставит перед ним конкретные задачи и следит за их точным исполнением. Действия управляющего можно представить следующей таблицей  [c.221]

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят "Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов". По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать "Как можно меньше теории .." Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, "нам нужно не только слово интересно , но и слово полезно ..."  [c.14]

Разработанные нами теоретические основы управления конкурентоспособностью различных объектов базируются на идее обеспечения высокого качества стратегических управленческих решений или качества управления. Для реализации на практике этой идеи необходимо анализировать как единство сложные механизмы действия экономических законов, законов организации, соблюдать требования научных подходов и принципов, применять современные технологии, методы, модели и организационно-экономические инструменты. А для этого нужны знания и умения, время и инвестиции. Из этого набора российские руководители и предприниматели располагают в какой-то мере лишь последним фактором.  [c.436]

В связи с этим постарайтесь еще раз пересмотреть те требования, которые считаете обязательными. Для чего именно нужно высшее образование вашему кладовщику или секретарю — ведь ни один вуз не выдает дипломов по этим специальностям Насколько потребуется уборщице или вахтеру знание разговорного английского языка Скажется ли на качестве мытья полов наличие у уборщицы не менее 15 лет профессионального стажа в госструктурах Как правило, подобные условия выдвигают руководители, желающие подчеркнуть престижность своей фирмы, использующие возможность для ловкого имиджевого хода , — вот, мол, смотрите, какие мы крутые , даже вахтера берем только со степенью кандидата наук Но в паблик рилейшнз есть один принцип, который может вам пригодиться, — имиджевые ходы не должны быть дешевыми. Дешевка — она и есть дешевка и будет оценена соответственно.  [c.46]

Мы убедительно продемонстрировали, что наши интересы простираются гораздо дальше желания продать оборудование. Очень важными оказались встречи руководителей банка с нашими сотрудниками из службы планирования производства и высококвалифицированными инженерами - они помогли им определить свои взгляды и понять, что наши люди в состоянии, если это потребуется, модифицировать оборудование в соответствии с их потребностями. Особое впечатление произвела на них готовность IBM организовать на месте обучение для сотрудников банка. Их поразила также широта знания банковского дела нашими системными инженерами, которые прекрасно ориентировались в том, какая именно продукция IBM нужна банку. Мы убедили их, что наши специалисты всегда окажутся под рукой и смогут принять правильное решение, какая бы  [c.37]

Гибкая оплата труда, при которой размеры заработка варьируются администрацией с учетом таких факторов, как объем производства, себестоимость продукции, уровень цен, уровень безработицы и др. [13]. В результате технологических, экономических и социальных изменений повсеместно изменилось и усложнилось управление человеческими ресурсами. Стало очевидным, что руководитель не может обладать всеми необходимыми качествами, ему нужно опираться на знания и опыт коллег и сотрудников, стимулируя их активное участие в управлении производством. Квалифицированным и образованным сотрудникам необходимо предоставлять самостоятельность в тех областях, где они наиболее полно проявляют свои знания и опыт, и при этом практиковать совместные обсуждения проблем для поиска и выработки нужного варианта решения. Для эффективной работы сотрудников со стороны руководителя необходимы следующие меры.  [c.619]

Третью категорию потребителей информации образуют управляющие (руководители), которые выполняют свою главную функцию - принятие решений - обычно в условиях дефицита времени и неполноты нужной им конкретной информации (возможно, при избытке тематически релевантной информации). Управляющим требуется комплексная информация, обычно отличающаяся большой динамичностью. Управляющие нуждаются также в обзорной информации, помогающей им поддерживать свои профессиональные знания на современном уровне. Управляющие, как правило, не в состоянии удовлетворять свои информационные потребности собственными силами. Поэтому для них необходимо создавать специальные информационные системы, например, системы информационной поддержки принятия решений, информационно-аналитические системы, с которыми управляющие имели бы обратную связь.  [c.66]

Данная книга может внести свой посильный вклад в формирование нового управленческого мышления и освоение нового знания, нужного нам сегодня. Некоторые ее положения для многих окажутся неизвестными, особенно если учесть наше слабое понимание сути рынка и конкуренции, слабую образованность в области социологии и психологии. Другие, скажем, связанные с современными методами обоснования решений, с позиций наших управленченских знаний будут восприниматься даже как несколько примитивные. Третьи, например, проблемы формирования организационных структур управления, покажутся знакомыми из прежних отечественных и переводных зарубежных публикаций. Однако, прочитав книгу, мы по-новому осмыслим многие проблемы предпринимательства и управления, которые уже стоят перед советским хозяйственником. Каждый, по-видимому, выберет те вопросы, которые больше созвучны его сегодняшним проблемам, специальности, умению видеть и усваивать новое. Однако, думается, что этот американский учебник, написанный умно и искусно, с большим вниманием и уважением к читателю, никого не оставит равнодушным. Хочется пожелать, чтобы приобщение к управленческой мысли в ее современной американской интерпретации стало для Вас, уважаемый читатель, полезным и интересным, сделало Вас более эффективным руководителем, побудило к  [c.16]

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей доблестью нашего аудитора. При этом забывают о главном бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма Юникон в Татэнерго , например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.  [c.17]

Возвращаясь к вопросу о профессионализации руководителя, следует выяснить, какие ему нужны специальные управленческие знания. До сих пор еще нет полной ясности в ответе на этот вопрос. Бытовало утверждение, что руководителю потребны универсальные знания, а по другому мнению считались достаточными узкопрофессиональные знания в ограниченной области деятельности. Однако требования, исходящие от динамично развивающейся экономики, вынуждают к упорядочению и модификации напшх воззрений по столь существенному вопросу. Применительно к нашему времени в профессиональной подготовке руководителя представляется целесообразным различение знаний троякого рода — по теории управления, его технологии и социально-психологическим аспектам деятельности.  [c.222]

Достоинство данного учебника в том, что он, освещая состояние управленческой мысли в научном и в прикладном аспектах, доводит читателя примерно до середины 80-х годов. В то же время он — очень американский, тесно связанный с развитием именно американской управленческой мысли, основанный на многих ценностях, характерных для американского общества, культуры, менеджмента. Он содержит яркие примеры из практики прежде всего этой страны. Поэтому нужно сделать и некоторую скидку на эту специфику, оставить место и для определенной доли скептицизма, для свободного поиска мысли и учета наших, особенных условий. В то же время надо ясно осознавать, что в этой книге речь идет всего лишь об основах управления. Реальное профессиональное знание по управлению, по менеджменту требует освоения как специальной управленческой литературы по разным разделам данной дисциплины (именно поэтому в тексте сохранены многочисленные ссылки на американские источники), так и освоения основополагающих работ по смежным дисциплинам — экономике, социологии, психологии, математике, кибернетике и т.п. Это нужно прежде всего, конечно, для тех, кто намерен посвятить себя исследованиям и преподаванию в области управления. Для практиков же, по-видимому, намного важнее углубиться в изучение конкретных ситуаций, а в более общем плане — в изучение истории хозяйствования на примере известных организаций, знаменитых проектов, деятельности выдающихся руководителей и т.п. Думается, что этот эмпирический пласт Б управленческой мысли для нас пока еще — неосвоенная цслиьа. Подняв его, мы многое поймем в нашем управлении, научимся отделять зерна от плевел, извлечем уроки из прошлого, сделаем реальный шаг вперед.  [c.13]

РОТАЦИЯ КАДРОВ (лат. rotatio — круговое движение) — регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место". При Р.к. характер работы может меняться коренным образом. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации — первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место применения своих способностей.  [c.312]

Надо отметить, что второй и третий параметры (понимание необходимости реформирования и знание того, что нужно изменять) для определенных категорий персонала (высшие руководители, менеджеры, многие специалисты) тесно взаимосвязаны и по существу представляют собой единое целое. Но многие работники энергокомпании, в том числе высокой квалификации, понимая необходимость перемен, не имеют представлений о том, каким образом их проводить. В эту группу работников обычно входят специалисты, занимающиеся узкой технической проблематикой, имеющие высокий уровень интеллекта, творческого потенциала и самокритичности. Можно вьщелить и третью группу работников, которые по-своему понимают необходимость  [c.391]

Организаторские способности относятся к группе сложных, требующих сочетания общих и специальных способностей. Ведь перед руководителем трудового коллектива стоит комплексная задача, включающая воспитательскую, педагогическую и объединяющую их организаторскую функцию. У замечательного советского педагога А. С. Макаренко в лекциях о воспитании высказана очень важная мысль о том, что воспитательная работа есть прежде всего работа организатора. К этому замечанию следует добавить, что эффект обучения (осуществление педагогической функции) прямо пропорционален уровню авторитета руководителя как организатора. Вместе с тем для организатора недостаточно иметь только глубокие знания и интеллектуальную активность. Он должен передавать знания и выдвигать новые идеи, а также их прашнче-ски воплощать, использовать кадровый потенциал руководимого коллектива. Для этого нужна особая направленность интеллекта, которую В. И. Ленин называл практической сметкой.  [c.25]

Наличие у корпоративного центра полной и достоверной информации - важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Высшие руководители, и особенно генеральный директор, должны хорошо разбираться в экономических и оперативных параметрах деятельности каждого пред-прцятня независимо от того, какую информацию предоставляют им сами предприятия, Для этого применяются разнообразные приемы в частности, корпоративный центр может выступать в роли инвестора-доверителя или в рамках корпоративного центра может быть создан отдел анализа собственного капитала. При умелом обращении любой из этих приемов может послужить хорошим подслорьем бизнес-единице, а также обеспечить нужное знание генеральному директору компании.  [c.122]

Принимаясь за управление конфликтом, руководитель-плюралист выбирает тот или иной стиль, в зависимости от того, хочет ли он проявить настойчивость или сотрудничество (табл. 6.5). Даже если руководитель предпочитает один из этих стилей, все они могут быть в свое время использованы (табл. 6.6). Даже в политике теория непредсказуемости занимает важное место В одних случаях руководителю нужно выиграть время, применяя для этого различные формы уклонения. В других случаях более действенными оказываются соперничество, сотрудничество, упупка или компромисс. В то время как некоторые руководители сражаются у всех на виду, другие предпочитают более скрытые техники, применение которых требует глубокого знания ситуации и умелого использования подходящей пркманкн в нужное время для нужных людей. В данной ситуации особенно важен выбор сти-  [c.231]