Высшие руководители

ВЫСШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ 2.3.1. Что такое  [c.59]

В отличие от американских и английских в японских компаниях число высших руководителей, выдвинутых из финансовых отделов, невелико. Иногда приходится слышать, что в США многие выпускники школ бизнеса, которые специализируются по финансам и учету, становятся высшими руководителями и это ориентирует корпорации на краткосрочную прибыль.  [c.64]


Это обследование специальных знаний действующих высших руководителей тоже указывает на очень высокий процент тех, чей опыт и знания относятся к сфере исследований и производства. Следующей наиболее важной специальностью является сбыт, а затем идут финансы и кадры. В этом обследовании финансы имеют несколько больший вес. Важной считается и кадровая работа.  [c.64]

В этом отношении японские высшие руководители отличаются от английских. Проведенное обследование показывает, что в Великобритании только 40% главных ру-являются выпускниками университетов. По-40% всех выпускников университетов оканчивают и научные факультеты, то лишь 16% менеджмента в английской экономике имеет инженерное и научное образование .  [c.66]

До войны высшие руководители японских корпораций обычно получали в качестве вознаграждения 5—10% прибыли компании. Если эта сумма распределялась между 10 менеджерами, то доля каждого в 100 раз с лишним превышала жалованье молодых сотрудников. В те времена директор мог часто развлекать своих в первоклассных ресторанах за свой счет. В время разрыв в оплате между высшим руководителем ц средним рабочим сузился. Среднее полное президента компании составляет приблизительно 35 иен (140 тыс. долл.) в год, что выше заработной среднего рабочего примерно в 11 раз. Средняя оплата американского главного исполнительного директора примерно равна 440 тыс. долл. в год, что почти в 30 раз больше средней заработной платы рабочего. Японский главный директор-распорядитель получает только одну треть жалованья своего американского коллеги, тогда как средний рабочий зарабатывает приблизительно одинаково в обеих странах.  [c.67]


Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными среднего звена. Обеспечивая полную загрузку ства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.  [c.74]

Таковы условия, при которых высшие руководители становятся способными к инновациям и анализу. Однако на ранней стадии становления компании эти условия отсутствуют, поэтому стандарт поведения будет, как правило, новаторским и интуитивным. Однако по мере роста и усложнения компании стандарт поведения развивается от б) новаторского и интуитивного к а) новаторскому и аналитическому, и, когда компания становится старше, он может стать в) консервативным и аналитическим.  [c.75]

Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление проблем. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз. Их выводы были представлены комитету по управлению было установлено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента. Как видно из рис. 9.4, проблемы были достаточно масштабными. На третьей стадии были выработаны (комитетами) и проверены на ЭВМ пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и срочная политика. Четвертой стадией стало формир среднесрочных планов, которые базировались на срочной стратегии и разрабатывались каждым вым и функциональным подразделением.  [c.310]

Успешно действующие компании всегда способны сбалансированно расти в главных сферах своей деятельности. Как показано выше, их высшие руководители ориен-на долгосрочную перспективу и находят под-в этом у руководства среднего звена, работающего в компании всю жизнь они настойчиво расширяют и  [c.334]


Ценности высших руководителей  [c.102]

Позже многие из слушателей просили меня поподробней рассказать об электронной нервной системе . По мере того как я развивал эту тему и мои идеи облекались плотью, многие другие высшие руководители, менеджеры бизнеса и специалисты по информационным технологиям обращались с конкретными вопросами. Ежегодно нашу штаб-квартиру посещают тысячи клиентов они хотят познакомиться с нашей внутренней управленческой структурой, интересуются принципами функционирования нашей электронной нервной системы , спрашивают, как им организовать подобное у себя. Эта книга — мой ответ на такие вопросы.  [c.17]

Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере для высшего руководства, были управленческие информационные системы (УИС). Появившиеся в конце 80-х, такие системы предоставляли руководству компаний возможность получать информацию о продажах и другие данные быстро, без многомесячного ожидания специальных отчетов. Идея, лежавшая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством, и они не были связаны с другими информационными системами компаний. УИС имели тенденцию становиться просто еще одной частной узкоспециализированной системой внутри другой частной системы. Одна из крупных сталелитейных компаний США обнаружила при внедрении УИС неожиданный эффект высшие руководители, получающие информацию с помощью новой системы, стали задавать больше вопросов своим подчиненным, а. у тех-то как раз и не было информации, чтобы отвечать на эти вопросы  [c.37]

В завершение нашей беседы руководители немецкого банка задали мне сакраментальный вопрос — что делать Каким образом лично они должны готовиться к приходу этого нового цифрового мира Мой ответ был прост — практиковаться в реальной работе с современными технологиями. Высшие руководители должны регулярно пользоваться электронной почтой и другими электронными инструментами, чтобы быть в курсе новых методов работы. Они должны знать, как выглядят веб-сайты конкурентов. Они должны стать пользователями Интернета и потребителями его услуг. Купите пару книг в электронном магазине, закажите по Интернету туристическую поездку, посоветовал я немецким банкирам, и вы поймете, что это такое.  [c.85]

Вместе с тем, пятый квалификационный уровень, отражающий требования к высшим руководителям, компетентность которых включает применение совокупности фундаментальных принципов при широком и часто непредсказуемом разнообразии обстоятельств, эксперты также посчитали несвойственным для деятельности специалистов, чей практический опыт был обобщен в профессиональном стандарте.  [c.22]

ВЫСШИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ФИРМЫ  [c.29]

Ситуационный план фирмы (далее - СПФ) предназначен для обеспечения высших руководителей предприятия оперативной информацией о важнейших показателях деятельности фирмы как к разрезе видов бизнеса, так и по предприятию в целом.  [c.29]

Процедура 8. Порядок разработки и ведения ситуационного плана основных показателей деятельности для принятия оперативных решений высшими руководителями фирмы..............................................................................................29  [c.47]

Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Хотя бюджетный комитет представляет собой орган, формирующий стратегические цели всей организации, фактически эти цели определяет узкий круг руководителей высшего звена (например, совет директоров, который в среде членов бюджетного комитета обычно превалирует). Задачей комитета выступает определение того, как трансформировать стратегический бюджет в серию тактических (т.е. ежегодных). Кроме того, бюджетный комитет получает, перерабатывает и передает высшим руководителям организации информацию, касающуюся операционных и тактических данных, соответствующих целям стратегического планирования.  [c.550]

В предыдущей главе обсуждалась роль бюджетов как механизма планирования на предприятии. Однако ценность планирования как такового ограничена. Для успешного его функционирования необходимо отслеживать уровень выполнения плана (или невыполнения), а также указать на то, что следует сделать для их выполнения. Иными словами, система планирования дол- жна предусматривать выполнение функции контроля, подобного тому, о котором говорилось в примере 13.1. Высшие руководители компаний участвуют в составлении бюджетов — но как они могут установить (и тем более ужесточить) контроль При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических расходов (до -  [c.617]

Не беспокойтесь о том, что вы попадаете в одну из главных ловушек управленческого учета, стараясь продвигаться слишком быстро, нанося слишком сильный удар за один раз, не подготовив надлежащего фундамента для непрерывного роста и развития программы. Обоснуйте свою торопливость во внедрении тем, что ваша организация уникальна и способна преуспеть во внедрении за несколько недель там, где другим организациям потребовалось по крайней мере в среднем три года. Доверьтесь самому себе, пока, разумеется, ваша программа не провалится, тогда способность работать в спешке будет реальной вашей способностью как высшего руководителя.  [c.440]

Другие высшие руководители фирмы.  [c.454]

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.  [c.96]

Обобщение современного опыта показывает, что руководителям компаний необходимо усвоить ряд новых принципов 1) мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате 2) добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности 3) постоянно совершенствовать свои знания, причем опережающими темпами. Центральная структура управления может быть создана путем образования стратегических альянсов, формирования команд высших руководителей. Деятельность руководителя высшего уровня становится зависимой от знаний и опыта других руководителей, входящих в группу высшего руководства. Вырабатываемая ими концепция ориентируется на постоянные организационные изменения и трансформации, на появление новых технологий, новых рынков, нового бизнеса и новых людей среди как сотрудников, так и клиентов.  [c.20]

Мы будем здесь анализировать случай крупных корпораций, в которых число членов совета директоров слишком велико и комитет по управлению состоит из отобранных членов правления, имеющих высокий статус. Среднее число членов в комитете равно приблизительно десяти и обычно включает председателя совета директоров, прези-главного директора-распорядителя и от 4 до 6 ис-директоров. Это означает, что десять высших руководителей образуют комитет по управлению. из этих десяти директоров обладает широкими в принятии решений от имени корпорации  [c.53]

Как уже говорилось выше, в Японии директора особое значение как высшие руководители. К ним относятся председатель правления (только одна треть всех имеет такой пост), президент и главный дирек-ь, старшие исполнительные директора и исполнительные директора, отвечающие за несколько отделов, и просто директора, которые чаще всего возглавляют важные отделы. Многие руководители отделов не являются, однако, директорами. Например, в Хитати в 1980 г. было 25 директоров, и один из них был совместитель извне. 12 членов, включая председателя, старших исполнительных директоров и исполнительных ров, отвечали за общее руководство. Остальные 12 лись обычными директорами и одновременно возглавляли  [c.59]

Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в трех областях концептуальные знания, знание людей и технические знания . Первые два элемента наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и либо специальную подготовку, прежде чем их в высшее руководство. Умения, которыми владе нутые руководители, должны быть ключевыми, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых вы--двинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпо-I, а также определить, какие отделы являются влиятельными2. Результаты обследования под-i, руководители которых были выдвинуты в директора, приведены в табл. 2.2. Важнейших областей исследования н производство, сбыт, кадры и об-руководство. (Четвертая часть компаний в выборке — это торговые и финансовые фирмы, поэтому довольно вы- сока доля отделов сбыта.) В каждом отделе требуются  [c.62]

Чтобы убедиться в достоверности данных, приведенных в табл. 2.2, обратимся к другому источнику. Согласно обследованию систем управления крупных японских а, проведенному МВТП в 1978 г., на каждые высших руководителей в 344 крупных к орпора-приходилось исследовательских и производственных специализаций — 3,7, специализаций по сбыту — 3,0, по финансам и учету — 1,9, по кадрам и планированию —1,8, итого — 10,4.  [c.64]

Общее руководство. Большинство японских корпораций внутри страны имеют комитет по управлению, состоящий из отобранных директоров, которые принимают решения как единый орган. Эта система перенесена и в зарубежные филиалы. В большинстве случаев высшие руководители филиалов формируют комитет по управлению, собирающийся раз в одну или две недели и принимающий решения как единый орган. Например, в филиале Мацуситы в Малайзии два японских и четыре местных управляющих, каждый из которых несет ответственность за какой-то отдел, собираются дважды в месяц. Филиал Мацуситы в Великобритании является полной собственностью материнской компании. В нем комитет по управлению, состоящий из четырех японцев и трех англи-  [c.207]

Основатель и президент этой фирмы Испбаси был боль-дшм приверженцем планирования, сам писал подробные наметки для плана компании. Затем он -обсуждал их с комиссией по управлению и использовал для принятия прак-решений. По мере того как компания росла, вы-более формализованная система пла-был создан аппарат президента. Первый. формальный план охватывал 1967—1968 гг., а второй — 1969—1971 гг., но это были количественные планы, выражавшиеся преимущественно в цифрах. Они были полезны в период роста, когда высшие руководители компании ед- ва ли могли включить в проект собственные планы из-за сложности расчетов и взаимосвязанности количественных показателей. Третий план, для 1972—1975 гг., был менее количественным и более стратегическим, т. е. ориентированным на проблемы, выражал долгосрочную политику и  [c.308]

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный г.ыбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организони и и других работникор.. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организация, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять- решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более К) мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения се высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддсржипав-шнс благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.  [c.195]

Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции ОМ дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения характера отношений СМ с дилерами, отражающего переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с высшими руководителями ОМ на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое представительство а венцом его усилий было внедрение политики субсидирования способных людей — потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для организации представительств1.  [c.27]

Освоение новой информационной среды топ-менеджерам и началось в конце 1998 года. Опрос высших руководителей — читате-  [c.85]

Чтобы приблизить технологии к руководителям компании, Майк Пусатери сделал неожиданный шаг он приобрел двадцать коммуникационных приставок к телевизорам и развез их по домам высших руководителей Магпои. Он хотел убедить их, что Сеть становится вездесущей и что люди будут весьма интенсивно ее использовать. Заботясь об удовлетворении желаний и потребностей наших гостей, мы должны были говорить на их языке, — вспоминает Пусатери. — Я сказал им, что пройдет совсем немного времени и наши постояльцы будут требовать наличия в гостиничных номерах подобных устройств, чтобы путешествовать по Интернету, сидя на наших диванах или лежа на наших кроватях. Они прислушались ко мне .  [c.119]