Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление проблем. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз. Их выводы были представлены комитету по управлению было установлено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента. Как видно из рис. 9.4, проблемы были достаточно масштабными. На третьей стадии были выработаны (комитетами) и проверены на ЭВМ пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и срочная политика. Четвертой стадией стало формир среднесрочных планов, которые базировались на срочной стратегии и разрабатывались каждым вым и функциональным подразделением. [c.310]
Исходной предпосылкой формирования инвестиционной стратегии является базовая стратегия экономического развития фирмы. Процесс формирования инвестиционной стратегии фирмы включает ряд моментов. [c.208]
Перспективный анализ затрат является непосредственным продолжением ретроспективного анализа и предназначен для формирования оптимального ассортимента, выбора базовой стратегии маркетинга. [c.352]
Выше уже отмечалось, что одной из наиболее серьезных причин низкой эффективности антикризисного регулирования выступают концептуальные недостатки действующего Закона О несостоятельности (банкротстве) . Прежде всего, закон не учитывает степени тяжести финансового положения основной массы российских предприятий. Он ориентирован на стратегию роста, в то время как большинство несостоятельных хозяйственных субъектов в настоящее время выбирают в качестве базовой стратегию выживания. В сложившейся ситуации закон, по нашему мнению, должен предусматривать существенное смягчение критериев несостоятельности предприятий, особенно крупнейших, градообразующих, которое было бы согласовано с комплексом антикризисных макроэкономических мер. [c.466]
| Рис. 9.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества |  |
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур оценку преимуществ стратегии и ее рисков анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии — адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотрим более подробно перечисленные стратегии реализации конкурентных преимуществ. [c.157]
Особенности реализации базовых стратегий конкуренции и конкурентных преимуществ [c.157]
Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им общей экономической стратегией. [c.178]
Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений. [c.64]
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупненно). [c.37]
Базовой стратегией компании будет лидерство в функциональных возможностях и цене. [c.852]
В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию). [c.34]
Базовая стратегия предприятия, варианты которой были рассмотрены в предыдущих темах, должна быть подкреплена функциональными стратегиями. Последние конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной РУКОВОДСТВОМ. [c.100]
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 6.2). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный. [c.98]
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [ю, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. j.i). [c.120]
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. [c.142]
Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия [c.153]
Стратегии достижения конкурентных преимуществ Базовые стратегии [c.153]
Вот какова наша базовая стратегия мы хотим подождать чтобы тренд подтвердил себя, создав фрактал, который размещен выше/ниже Пасти Аллигатора (сигнал фрактала будет разъясняться в следующей главе). В идеале, но не всегда, все пять подъемов (или падений при нисходящем движении) должны находиться с одной стороны (выше покупок и ниже продаж) Синей Линии Баланса (Челюсть Аллигатора). Мы рассматриваем фрактал как момент нашего первого входа, а затем движемся в этом направлении в течение любого из сигналов пяти измерений, включая сделки в зонах. [c.35]
Рис. 8-8 содержит правила для нашей базовой стратегии использования Линии Баланса. Наша цель состоит в том, чтобы легче войти в направленное движение, когда оно стремится прочь от Линии Баланса (аналогично движению с горы), в отличие от движения по направлению к Линии Баланса (в гору). Если мы движемся в сторону Линии Баланса, то помещаем нагл сигнал, основываясь на базе +/- два более высоких максимума (более низких минимума). Если мы отходим от Линии Баланса, то используем базу +/-один более высокий максимумом (более низкий минимум). Это составляет суть нашего подхода. Мы настраиваем его в зависимости от того, в какой зоне мы находимся, - ситуация, которая будет рассматриваться позже. В данный момент давайте рассмотрим и кратко изложим наш подход к пятому измерению, то есть к Линии Баланса. [c.103]
Результаты показаны на рисунке 15.3. При использовании защитного стопа эта система дает мощные результаты. Эта базовая стратегия сделала деньги на всех рынках, как видно из следующей таблицы. [c.278]
Базовая стратегия конкуренции представляет основу [c.30]
Для этого имеются три базовые стратегии [c.48]
Базовые стратегии М. Портера [c.49]
Выбранная базовая стратегия проекта в отношении рынка предопределяет цель стратегии — создание таких товаров и услуг, которые рассматривались бы как уникальные, тем самым создавая ситуацию монополистической конкуренции, в которой организация благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. [c.459]
В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста, представленные на рисунке 2.5. [c.64]
Задача 7. Обоснуйте целесообразность выбора в бизнес-плане одной из четырех базовых стратегий роста фирмы (товар/рынки) применительно к следующим предприятиям [c.80]
Характеристики стратегий Вид базовой стратегии Условия формирования [c.163]
Базовой (главной) стратегией энергокомпании является рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров (например, реформирование системы управления). [c.311]
Плановик одного из отделов Хитати , производящих товары длительного пользования, говорит, что в прежние времена разработка новых продуктов не опиралась на ба-стратегии и чаще всего была специальной для каж-продукта. Когда другие компании разрабатывали вы-новые товары, торговые агенты Хитати тре- производства таких же, и компания начинала спешно их проектировать. Не имея долгосрочной стратегии, компания вынуждена во многих случаях плестись позади своих конкурентов. Когда же у нее есть базовая стратегия, [c.296]
Понятия конкурента, конкуренции и конкурентной борьбы. Виды конкуренции предметная и функциональная, ценовая и неценовая. Пор-теровская модель конкуренции. Цели конкурентной борьбы. Доля фирмы на рынке. Стратегии конкурентной борьбы. Выбор базовой стратегии конкуренции. Виды и формы конкурентной борьбы. Конкурентная среда маркетинга. Понятия конкурентной позиции и конкурентного преимущества. Роль стратегического маркетинга. Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ. Конкурентная угроза. Роль малых предприятий в формировании конкурентной среды. [c.338]
Одним из широко распространенных инструментов стратегического выбора, отражающих его методологию, является портфельный анализ. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом. Иначе говоря, его суть сводится к построению портфеля стратегий" - множества альтернативных вариантов разиития предприятия, определяемых его производственными возможностями и рыночными тенденциями. Это множество необходимо на тот случай, когда условия развития предприятия изменятся и реализация раньше выбранной базовой стратегии станет нерациональной. Тогда из так называемого портфеля "извлекается" другая стратегия, которая более соответствует реальным условиям внешней и внутренней среды предприятия. [c.16]
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу Искусство руководства предприятия как раз заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать сзои точки зрения и таким образом скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигается это, как мы уже видели, двумя путями во-первых, руководители функциональных служб участвуют в выработке базовой стратегии предприятия, во-вторых, процесс выработки окончательной стратегии многоступенчатый, включающий этап согласования и-координации. [c.100]
Процесс финансового управления, как очень динамичный процесс. должен быть весьма чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, инфляционного роста изменениям в отраслях, где действует предприятие государственной экономической политике политической стабильности перспективам развития хозяйственного механизма и так далее). Процесс принятия финансовых решений, включая структуру и исправления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами, есть процесс стратегического управления, так как касается чаще всего долгосрочных перспектив развития, а не только оперативных действий. Именно поэтому руководители экономических служб предприятия должны быть единомышленниками с руководителями предприятия и участвовать самым непосредственным образом в выработке общей (базовой) стратегии предприятия. [c.102]
Обобщенно анализ внешней и внутренней среды осуществляется методом ССВО (из первых букв сила, слабость, возможности, опасности, в английской аббревиатуре - SWOT). Метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями энергокомпании, возможностями и угрозами. При этом используется соответствующая матрица (рис. 18.17). Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества компании, являясь основой ее базовой стратегии, слабые - уязвимость компании, требуя корректирующих воздействий. [c.290]