С. Совет директоров и руководители [c.50]
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. [c.311]
Первыми среди внутренних пользователей аналитической информации следует назвать руководство хозяйствующего субъекта. Для них анализ является необходимой основой для принятия управленческих решений. К внутренним пользователям можно отнести и владельцев контрольных пакетов прав собственности на предприятиях (акций, паев, долей и т.п. в зависимости от формы собственности). На мелких предприятиях зачастую сами владельцы осуществляют и оперативное управление, являясь, таким образом, не только собственниками, но и руководителями своих предприятий. В крупных же акционерных обществах владельцы больших пакетов контролируют состав совета директоров и, следовательно, через управляющих тоже могут иметь доступ к максимальному объему информации, касающейся существующего положения и перспектив предприятия. [c.25]
Информация о членах совета директоров и исполнительных руководителях [c.110]
Организационно-правовые документы в обязательном порядке проходят процедуру утверждения уполномоченным на это органом — вышестоящей организацией, руководителем данной организации, коллегиальным органом (например, общим собранием акционеров, советом директоров и др.) или руководителем структурного подразделения — в зависимости от вида и разновидности документа. Утверждаться организационные документы могут непосредственно руководителем, распорядительным документом руководителя (приказом или распоряжением) или коллегиальным органом. , [c.76]
Кооптация — это попытка одной организации получить поддержку лидера другой компании, включив его в консультативный совет, совет директоров и т. п. До тех пор пока проявившая инициативу организация прислушивается к мнениям кооптированных руководителей, возможность возникновения конфликтов минимальна. Платой за их отсутствие становится готовность внесения в соответствии с пожеланиями других участников канала корректив в политику и планы организации. [c.522]
Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учёт, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег и т. д.), а также размерами и сложностью производства. Так, для фирмы субъектами управления являются руководители высшего, среднего и низшего уровней управления (президент компании, совет директоров, правление, руководители департаментов и отделов, секторов, начальники цехов, мастера участков, бригадиры и т. д.). Причем руководители среднего уровня управления (начальники департаментов, отделов и пр.) являются одновременно субъектами и объектами управления. Для вышестоящих уровней они — объекты управления, для нижестоящих - субъекты управления. [c.279]
Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) - важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т. д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации. [c.74]
Предлагаемая вашему вниманию книга рассчитана на широкий круг читателей. Она будет интересна простым акционерам, кто поменял свой ваучер на акции или купил акции своего предприятия, где работал или работает, или стороннего акционерного общества, поскольку в ней большое внимание уделяется правам акционеров и способам их защиты. Она будет интересна руководителям акционерных обществ и членам "команд управления", поскольку в книге даются ответы на вопросы о том, как сформировать контрольный пакет акций при наименьших финансовых затратах, как выбрать наиболее эффективную структуру управления акционерным обществом, как правильно перераспределить полномочия между общим собранием, советом директоров и генеральным директором, как, используя положения устава, усилить или ослабить позиции генерального директора, и на ряд других вопросов. Книга будет полезна студентам юридических и экономических вузов, поскольку по вопросам корпоративного права наши образовательные учреждения испытывают еще больший голод, чем по остальным дисциплинам. Наконец, книга принесет, на наш взгляд, немалую пользу депутатам Государственной Думы, поскольку только практика может дать реальное представление об эффективности разработанных ими законов. [c.8]
Руководитель службы внутреннего контроля назначается Правлением банка по согласованию с Советом директоров и является по должности заместителем руководителя банка. Сведения о назначении и смене руководителя службы внутреннего контроля банка направляются в Банк России. [c.174]
Система участий закрепляется личной унией- , т. е. взаимным представительством руководителей банков и концернов в их правлениях, советах директоров и других руководящих органах. Наглядным примером такой личной унии может служить личное представительство. директоров большой пятерки английских банков в других. финансово-монополистических группах и компаниях. Около 150 членов директоратов этих банков занимают более 1000 директорских постов в других компаниях. [c.240]
Все шире применяются различные формы работы с хозяйственными руководителями, имеющие целью помочь им овладеть прогрессивными и наиболее результативными методами управления, принципами и навыками партийного подхода к хозяйственному строительству. Значительное содействие им в этом оказывает организованное изучение опыта работы лучших генеральных директоров производственных объединений и директоров предприятий, в частности через общественные коллегиальные органы — советы директоров и школы директоров. Заседания этих органов обычно созываются поочередно на том или ином объединении (предприятии). [c.216]
Во всем мире руководители фирм, совет директоров и прочие управляющие высшего эшелона основное внимание уделяют финансовому состоянию, так как оно является важнейшим показателем, синтезирующим эффективность работы фирмы. В нашей стране финансовое состояние меньше заботит управленческий аппарат, так как хозяйственный механизм гарантировал существование предприятия даже в тех случаях, когда оно терпело финансовый крах. Система субсидий (дотаций), перераспределение средств в пользу убыточных предприятий, финансовая помощь породили в обществе искаженные понятия о справедливости, чести, стимулах к труду. Такой хозяйственный механизм обрекал страну на медленное, но неуклонное экономическое отставание от динамично развивающихся стран Запада и Востока. Несмотря на обилие решений и постановлений ЦК КПСС и Совета Министров СССР по хозяйственным вопросам, дело не поправляется. [c.152]
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится" в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления). [c.138]
В фирмах, в которых руководство контролирует процесс принятия стратегических решений (например, это характерно для крупных компаний, когда большая часть руководителей входит в совет директоров), и личности, и опыт, и подготовка кадров, и личные цели высших руководителей влияют на общее отношение фирмы к риску. Последний может принимать различные формы — от готовности рисковать, характерной для предпринимателей (и молодых агрессивных менеджеров, пытающихся показать себя ) до консерватизма, присущего руководителям постарше (их задача — продержаться на посту до выхода на пенсию)12. [c.109]
Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную позицию, поскольку при всех положительных результатах работы и многочисленных свежих идеях не мог понять, почему руководитель подразделения не отчитывается в установленном порядке перед советом директоров и не ставит их в известность, прежде чем начать реализацию какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша терпения переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей этой истории два основных вывода. Во-первых, система текущего премирования оказалась даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные цели достигались за счет пренебрежения долгосрочными. Во-вторых, и что еще важнее для темы нашей главы, при разработке программы текущего премирования не учитывалась необходимость периодического пересмотра корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после вступления компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого персонала. [c.302]
Как же им это удается Они направляют усилия на быстрое совершенствование основной деятельности приобретенных компаний. Они создают мощные стимулы для высших руководителей этих компаний - или увольняют их, если те не справляются с работой на должном уровне. Они больше заботятся о денежном потоке, создаваемом в бизнесе, чем о бухгалтерской прибыли, и активно привлекают к взаимодействию собственников, членов совета директоров и менеджеров, задавая им нужный темп перемен и чувство их безотлагательности- Наконец, многие из этих профессиональных скупщиков вкладывают в бизнес свои личные деньги и потому стараются купить по справедливой цене, быстро выявить конкретные возможности улучшения текущей деятельности и сполна вернуть свои инвестиции в течение пяти лет. Подобная тактика в корке расходится с образом действий ти гаичкой крупной компании, где менеджмент обычно имеет незначительную долю Б приобретаемом бизнесе и в силу этого легко поддается самообману, оправдывая завышенную цену покупки стратегическими соображениями. [c.135]
Способны ли компании в реальной жизни придерживаться такого образа действий На самом деле компании очень трудно переломить сложившиеся предрассудки. Главному исполнительному директору еще нужно будет убедить совет директоров и банкиров компании в целесообразности расширения, когда отрасль выглядит удручающе, а конкуренты потуже затягивают пояса, или, наоборот, — сдерживания активности, когда конкуренты разворачивают грандиозные проекты на пике цикла. Зачастую компании своими действиями только усугубляют циклические колебания отрасли. Словом, вырваться из тисков цикла возможна, но мало найдется руководителей компаний кому это по силам. [c.374]
Чтобы заметить эти предупредительные знаки, от инвесторов, менеджеров, членов совета директоров и прочих наблюдателей не потребуется особой проницательности или напряжения всех сил. Руководители, охваченные наполеоновской горячкой, обычно демонстрируют абсолютно вопиющее поведение, которое просто-таки бросается в глаза. [c.320]
Руководители компаний начали понимать, что если предприятие будет вынуждено прекратить работу в результате несчастного случая, то членов совета директоров и ведущих руководителей могут привлечь к суду за должностное преступление, то есть они будут нести персональную ответственность за неспособность предоставлять услуги своим клиентам. Это особенно касается юридических фирм, которые несут ответственность за своевременное представление документов клиента, например, договоров, и их защиту в суде, а также банков и инвестиционных компаний, несущих ответственность за своевременное и эффективное инвестирование денег клиентов. Например, неспособность некоторых крупных банков инвестировать средства к концу дня может по некоторым оценкам стоить банкам и их клиентам сотни миллионов долларов. За подобные убытки членов совета директоров и исполнительных руководителей вполне могут привлечь к ответственности. [c.185]
Набор функциональных направлений деятельности маркетингового комплекса может варьироваться в зависимости от размера предприятия, номенклатуры выпускаемых товаров, особенностей рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию и услуги, но существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу был первым заместителем главного руководителя. Он должен обладать реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления (правление, совет директоров и т.п.) любые действия других руководителей, если эти действия, по его мнению, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей в частности. [c.20]
Возможно, наиболее наглядно заблуждение в противопоставлении роста бизнеса и контроля над издержками показал Роджер Энрико, когда был вице-председателем совета директоров Pepsi o Руководители, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, — это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них . [c.580]
Кроме советов директоров и ПДПС, хозяйственные руководители используют и другие работающие на общественных началах творческие технические и экономические объединения специалистов и рабочих. К ним относятся научно-технические общества, общества рационализаторов и изобретателей, общественные конструкторские бюро, советы новаторов, комплексные творческие бригады, советы научной организации труда, бюро технической информации, бюро и группы экономического анализа и технического нормирования, научно-исследовательские лаборатории и группы и др. [c.130]
С учетом всего вышесказанного вызывает естественное удивление тот факт, что эта фирма, добившаяся таких ошеломляющих успехов на рынке, пришла к пониманию всей важности маркетинга совсем недавно после того как объем ежегодных доходов компании превысил отметку в один миллиард долларов. После более чем десятилетнего периода стремительного взлета руководители Nike неверно оценили перспективы рынка товаров для аэробики, а масштабы деятельности фирмы уже вышли к этому времени за пределы управляемости. Помимо всего прочего, фирма приняла пагубное решение о переориентации производства на выпуск повседневной обуви. Под воздействием всех этих проблем компания была вынуждена пройти через период углубленного самопознания. "В конечном итоге, — говорит Фил Найт, основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор фирмы, — мы пришли к выводу, что дальнейшее развитие компании возможно только в том случае, если мы сфокусируем все свои усилия не в области проектирования и изготовления своей продукции, где мы и так уже достигли огромных успехов, а в сфере удовлетворения запросов потребителей наших товаров и на укреплении имиджа нашей торговой марки ". [c.377]
Несмотря на то что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В 80% компаний, входящих в 100 крупнейших компаний США по оценкам Business Week, наблюдается совмещение постов председателя Совета директоров и генерального директора и отсутствие Кабинета или Правления как полноправного, а не вспомогательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает коронационную диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций1. [c.147]
Корпоративные цели носят более конкретный характер Они связаны с организацией в целом, обычно выражены в финансовых терминах, таких, как желаемый объем прибыли или продаж, норма отдачи на капитал, темпы роста объемов продаж или рыночная доля и ее темпы роста, затраты на привлечение клиента (SA ), средний доход на одного пользователя (ARPU) и т.п. Как правило, корпоративные цели формулируются советом директоров и доводятся до ведущих менеджеров — руководителей подразделений. Очень важно, чтобы последние ясно понимали, в каком направлении продвигается компания, почему, каким образом и с какой выгодой для себя они участвуют в достижении корпоративных целей. Наконец, цели отдельных подразделений организации не должны быть противоречивыми, антагонистическими, а наоборот, взаимно поддерживающими. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями и снижение эффективности их деятельности. Цели подразделений являются более детальным представлением корпоративных целей. [c.117]
И это особенно важно для Филлис, совета директоров и любого другого пользователя данной информации, потому что таким образом они могут судить о том, каково финансовое положение вашего отдела в настоящий момент, не только по сумме произведенных платежей, но также с учетом суммы принятых обязательств. И поскольку составление отчета об обязательствах каждого отдела было бы следующим заданием, вы, предоставив сразу эту информацию, опять ответили на вопрос еще до того, как он был задан. Таким образом, вы произведете впечатление руководителя, который осознанно исполняет порученные ему задания и не пытается скрывать информацию о результатах своей деятельности. [c.303]
Чтобы воспитать руководителей, которым по душе новые, агрессивные прорывы фирмы "Пенни" и ее выход в новые области, такие, как, например, страхование, председатель ее совета директоров и генеральный директор Дональд В. Зейберт предоставляет своим управляющим равные права почти при каждом принятии решений. Его целью является "создание возможностей развития, помогая людям понимать, что происходит на разных уровнях организации". [c.502]
Мы исключили из анализа средние компании, в противном случае мы получим иное распределение. Обследование 1978 г., проведенное МВТП по 344 крупным и 197 средним корпорациям в обрабатывающих отраслях, показывает немного другую картину. Согласно этому обследованию, организация высшего руководства в 197 средних компаниях распределялась следующим образом. Приблизительно в 42% компаний действовали комитеты по управлению, в 50 — имелись советы директоров в качестве высшего органа управления, в 7% высшее руководство осуществлялось собранием руководителей [c.53]
Мы будем здесь анализировать случай крупных корпораций, в которых число членов совета директоров слишком велико и комитет по управлению состоит из отобранных членов правления, имеющих высокий статус. Среднее число членов в комитете равно приблизительно десяти и обычно включает председателя совета директоров, прези-главного директора-распорядителя и от 4 до 6 ис-директоров. Это означает, что десять высших руководителей образуют комитет по управлению. из этих десяти директоров обладает широкими в принятии решений от имени корпорации [c.53]