Программы текущего премирования для управленческого персонала [c.179]
В дополнение k своей мотивирующей роли программы текущего премирования представляют собой наиболее гибкий элемент оплаты труда общая сумма премиального годового фонда все время изменяется в зависимости от уровня выполнения каждого из плановых показателей каждым из сотрудников. Действительно, как мы покажем ниже, одним из критериев удачной системы премирования является степень изменения суммы выплат в зависимости от общих результатов деятельности организации. В последние годы многие организации ограничили темпы роста окладов и выплачивают все большую часть заработной платы сотрудников через программы текущего премирования. Теперь фонд оплаты труда тесно привязывается к результатам деятельности. Это дает возможность организации предлагать своим сотрудникам весьма привлекательные программы премирования, но только в том случае, если организация добивается запланированных результатов. [c.180]
Еще одна функция программ текущего премирования в коммерческих компаниях состоит в популяризации среди сотрудников убеждения в том, что их доходы непосредственно зависят от финансовых результатов компании и от выгоды, полученной акционерами. Акционеры и деловая пресса обычно настроены крайне критично по отношению к доходам топ-менеджеров, особенно когда их доходы растут на фоне ухудшающихся финансовых результатов. В ситуации, когда оклады топ-менеджеров более или менее постоянны, а программы долгосрочного премирования привязаны к стратегическим задачам компании и динамике курса ее акций, текущее премирование призвано обеспечить связь между доходами топ-менеджеров и краткосрочными финансовыми целями компании. [c.180]
На помощника менеджера по производству распространяется программа текущего премирования, в основу которой положена зависимость размера премии от динамики объема продаж компании. Корпорация имеет восемь заводов в США и два в Европе В данном случае между деятельностью помощника менеджера и общим объемом продаж транснациональной компании нет никакой связи, т е. ключевой показатель системы премирования находится вне его контроля К тому же, команда менеджеров данной компании слишком велика, чтобы помощник менеджера по производству одного из заводов мог играть в ней заметную роль. Чтобы повысить эффективность программы премирования, требуется поставить размер премий в зависимость от более конкретных показателей, непосредственно характеризующих деятельность этого помощника [c.181]
Различия между программами текущего премирования и программами участия в прибыли [c.181]
Индивидуальные программы текущего премирования [c.185]
В обоснованности шкалы оценочных показателей, установленных для премирования, нельзя убедиться, не проведя сравнительного анализа с соответствующей шкалой других компаний той же отрасли. Во введении к этой книге обсуждалось большое значение программ текущего премирования управленческого персонала для установления обоснованной связи между заработной платой и результатами финансовой деятельности. В простейшем случае такую связь должны обеспечивать конкурентоспособные оклады в сочетании с индивидуальными премиями. [c.189]
Примечание Расходы на выплату премий по программе текущего премирования учтены при расчете суммы прибыли до налогообложения (принцип самофинансирования) [c.192]
Программы текущего премирования для руководящего персонала разрабатываются с учетом особенностей налогового законодательства, в частности в США — 162 (т) Налогового кодекса. В соответствии с этим пунктом, освобождение от налогообложения текущих премий допускается лишь в случае, если они удовлетворяют следующим требованиям. [c.192]
Мы рассмотрели некоторые проблемы разработки и администрирования программ текущего премирования для управленческого персонала. Повторим еще раз основные выводы. [c.194]
Программы текущего премирования должны распространяться лишь на тех менеджеров, которые действительно могут в значительной степени повлиять на динамику установленных оценочных показателей, [c.194]
Программа текущего премирования должна обеспечивать оптимальное сочетание показателей деятельности компании в целом, отдельного подразделения и данного менеджера. [c.194]
Программа текущего премирования должна гармонично вписываться в общую модель оплаты труда менеджеров, стимулировать стремление к повышению эффективности деятельности компании. [c.194]
Программа текущего премирования должна иметь мощное мотивирующее воздействие на менеджеров. [c.194]
Программа текущего премирования управленческого персонала должна гармонично сочетаться с программами долгосрочного премирования по размерам выплат, выбору оценочных показателей и срокам выплаты. [c.194]
Программа текущего премирования должна предоставлять возможность добровольной отсрочки получения премии. [c.194]
Программы текущего премирования. [c.211]
Программы текущего премирования для менеджеров. [c.212]
Итак, разработка эффективной программы долгосрочного премирования начинается с осознания ответственности за создание ценности для акционеров. Необходимо регулярно информировать коллектив и акционеров об успехах и неудачах в этом направлении. Кроме того, топ-менеджеры должны ясно понимать механизм администрирования и природу мотивирующего воздействия таких программ, как предоставление опционов на право выкупа акций компании. Очень полезно провести обсуждение преимуществ программ предоставления опционов, их связи и соотношения с основной заработной платой сотрудников, программами текущего премирования, их конкурентоспособности на рынке труда. Наконец владельцы опционов должны регулярно получать информацию о динамике курса акций, наиболее подходящих моментах выкупа опционов это лишний раз подтвердит) что топ менеджеры владеют ситуацией и способны ее контролировать. [c.228]
На рис. 13.3 приведены размеры премий по программам текущего премирования в процентах от базового оклада (принятого за 100). Они определяются в зависимости от достигнутых результатов и от должности работника в организационной иерархии. В табл. 13.3 показан размер текущих премиальных выплат в процентах от основного оклада при оплате труда по результату и в зависимости от достигнутых показателей деятельности. [c.272]
Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную позицию, поскольку при всех положительных результатах работы и многочисленных свежих идеях не мог понять, почему руководитель подразделения не отчитывается в установленном порядке перед советом директоров и не ставит их в известность, прежде чем начать реализацию какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша терпения переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей этой истории два основных вывода. Во-первых, система текущего премирования оказалась даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные цели достигались за счет пренебрежения долгосрочными. Во-вторых, и что еще важнее для темы нашей главы, при разработке программы текущего премирования не учитывалась необходимость периодического пересмотра корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после вступления компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого персонала. [c.302]
Исполнительный директор не стал немедленно менять программу текущего премирования, однако при принятии решений о повышении заработной платы менеджерам и во время ежегодных интервью с ними учитывал степень соответствия стиля руководства принятому. В последующие месяцы он пересмотрел программу текущего премирования, включив в нее существенный процент премии (или наоборот, вычета) за успех или неудачу во внедрении основных корпоративных ценностей и стиля управления в практику работы. По мере изменения корпоративных ценностей и окружающей деловой среды исполнительный директор использовал программу текущего премирования, чтобы оценить темпы их внедрения в практику. По сути, это можно считать примером успешного одновременного совершенствования хозяйственной деятельности компании и ее корпоративных ценностей. [c.303]
Стандартный размер премиальных выплат по программам текущего премирований. [c.350]
Как уже упоминалось, все программы долгосрочного и текущего премирования тестируются с точки зрения обоснованности выплат и согласованности с другими элементами модели оплаты труда, прежде чем принимается окончательное решение. Документальное оформление программы премирования и, в частности, целей деятельности, положенных в ее основу, имеет большое значение для успешного прохождения проверки на обоснованность выплат и их соответствие показанным результатам деятельности. [c.173]
Самой сложной и противоречивой задачей при разработке программы текущего премирования остается установление целевых значений показателей или критериев, при достижении которых выплачивается тот или иной процент премии. Если целевое значение занижается, то сотрудники получат слишком высокое вознаграждение за средние или даже плохие результаты работы. Слишком высокие целевые значения приводят к тому, что сотрудники теряют веру в их достижимость и получекие вознаграждения. [c.186]
Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф фективности программ долгосрочного премирования. При разработке программ премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую очередь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В лротивополож ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует, что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для программ текущего премирования на каждый год. [c.267]
Специальные премиальные программы, направленные на закрепление ключевых работников и компенсацию рисков переходного периода, вводятся в действие в ряде случаев. Они вводятся в любой момент времени, начиная с принятия решения о продаже компании и заканчивая моментом подписания соглашения. Субъектами их действия могут быть группы или категории работников, имеющие право на обширные "парашютные" выплаты следовательно, их увольнение чревато для компании не только потерей ценных кадров, но и большими финан совыми расходами. Специальные премиальные программы действуют наряду с программами текущего премирования и могут зависеть или не зависеть от ре зультатов деятельности компании или менеджера. [c.317]
Надо ли стремиться к установлению зависимости между результатами деятельности компании и премиальными выплатами директору1 Вообще говоря, типичный подход к определению премиальных выплат топ-менеджерам состоит в том, что за выдающиеся результаты они должны получать адекватное вознаграждение. Особенно подчеркивается приоритет программ долгосрочного преми рования, основанных на показателе создания дополнительной ценности для акционеров, перед программами текущего премирования, основанными на ежегодных финансовых показателях. Обычно сумма премии директоров незначительно за висит от результатов деятельности эа год, поскольку считается, что его основная задача — обеспечить достижение установленных целей в долгосрочной перепек тиве. Однако в этом случае тот же подход необходимо применять по отношению ко всем топ-менеджерам. После изменений, внесенных в 16 (Ь) Положении SE , директора получили гораздо большую свободу действий в определении суммы и цены исполнения опционов, ежегодно предоставляемых топ-менеджерам. Если показатель создания ценности для акционеров определяет размер премиальных выплат для топ-менеджеров, то будет логично использовать его же и для расчета премиальных выплат директору. [c.337]
Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета. [c.21]