Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категории персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.) [c.48]
Чтобы усовершенствовать или усилить действие премий эа индивидуальные достижения, многие компании переходят на принцип оплаты по результатам и внедряют различные варианты программ материального стимулирования в зависимости от тех или иных целей деятельности. Наибольшее распространение получили индивидуальное премирование, коллективное или бригадное премирование, программы премирования менеджеров, премирование за рост объема продаж. [c.49]
Компании имеют серьезные причины для того, чтобы тратить время и деньги на разработку разнообразных программ премирования. Они на собственном опыте убедились в том, что это позволяет нарастить объемы продаж, увеличить количество покупателей, повысить рентабельность и мотивировать персонал. [c.49]
Процедура внедрения программ премирования [c.49]
Обычно используются те же самые показатели финансовых результатов, что и во внутренней финансовой отчетности компании. К ним относятся показатели объема продаж или выручки от реализации, рентабельности. (Она рассчитывается как соотношение прибыли от операционной деятельности и объема продаж или прибыли от операционной деятельности и операционных издержек. Иногда для расчета этого показателя используется экономическая стоимость, в том числе экономическая прибыль или денежный поток.) Финансовые показатели применимы как для оценки труда бригады работников или производственного подразделения, так и для оценки более крупных коллективов работников, вплоть до компании в целом. Они используются в качестве универсального показателя для расчета премиального фонда. Бели объем продаж или прибыль не достигают заданного уровня, никто из работников компании не получает выплат как по индивидуальным, так и по коллективным программам премирования. Установление минимально необходимых для премирования или пороговых значений финансовых показателей получило широкое распространение. [c.54]
Разработка программы премирования по результатам деятельности компании. [c.60]
Обеспечение обратной связи с коллективом, организация переподготовки работников и, в первую очередь, линейных руководителей, распространение информации о программе премирования. [c.60]
Разработка программы премирования [c.60]
Инициативной группе потребовалось провести несколько заседаний, чтобы выработать общие контуры будущей программы премирования. В нее вошли ключевые показатели деятельности и факторы успеха, пороговые значения ключевых показателей, формулы расчета премий, источники их выплаты, коэффициенты распределения премий между сотрудниками и методика определения лиц, имеющих право на премирование. [c.61]
Ключевые показатели деятельности. Они представляют собой ядро любой программы премирования по результатам деятельности на их основе оцениваются ре зультаты труда коллектива и отдельных работников, определяется размер премиального фонда. Обязательным условием является своеобразное самофинансирование" программ премирования по результатам деятельности премиальный фонд формируется за счет экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии на издержках и т.п. Ключевые показатели деятельности должны легко поддаваться измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые показатели деятельности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне компании в целом), так и для отдельных групп работников. [c.61]
Сьюзен Айхен (Susan Ei hen) один из ведущих консультантов в Нью-Йоркском офисе компании. Специализируется на разработке программ премирования персонала, в частности программ предоставления опционов, и методике их отражения в бухгалтерском учете. Сотрудничает с акционерными и частными компаниями, крупными филиалами глобальных компаний, компаниями, принадлежащими иностранным инвесторам. Автор множества трудов и статей по программам премирования персонала, особенностям их отражения в бухгалтерском учете. Получила степень магистра делового администрирования в Вартонской школе бизнеса в университете штата Пенсильвания, независимый сертифицированный бухгалтер (СРА). [c.20]
Патриция Копач (Patri ia Kopa z) руководит проектом премиальных программ для менеджеров в офисе компании в Луисвилле. Специализируется на формах и программах премировании топ-менеджеров, определении источников финансирования. Имеет большой опыт работы с неприбыльными организациями (учреждениями здравоохранения) и с промышленными компаниями в различных отраслях экономики. П. Копач получила сертификат специалиста по оплате труда Международной ассоциации программ материального поощрения персонала и Вартонской бизнес-школы (штат Пенсильвания). [c.21]
Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета. [c.21]
Ричард Харрис (Ri hard Harris) ведущий консультант в Чикагском офисе компании Mer er. Занимается вопросами оплаты труда управленческого персонала, принимал активное участие в разработке программ премирования топ-менеджеров на основе показателя экономической прибыли. Часто публикует материалы по проблемам оплаты труда в менеджменте, ориентированном на создание ценности. Преподает курс по организации оплаты труда в Школе менеджмента Келлога (Северо-Западный Университет). [c.23]
В некоторых модификациях гибкой оплаты труда показатели качества используются как своеобразные регуляторы или спусковые крючки (trigger), приводящие в действие программу премирования. Премии выплачиваются в соответствии с установленной методикой их расчета только при условии соблюдения стандартов качества. Если же стандарты качества не соблюдены, то премии не выплачиваются или выплачиваются в минимальном размере. Например, промышленная компания может организовать премиальные выплаты в зависимости от количества годных изделий, фиксируемого ОТК на последней технологической операции. Бели в брак идет больше тысячи изделий из партии, то премия выплачивается в половинном по сравнению с рассчитанным по методике размере. Бели в брак идут от 150 до 999 изделий, то выплачивается 75% премии, если же меньше 150 изделии премия выплачивается полностью. [c.55]