Американские компании очень хорошо знают, что лучший покупатель это лояльный покупатель. Обслуживать лояльного покупателя гораздо легче и дешевле, чем привлекать нового. Характерно, что большинство программ индивидуального стимулирования возникло в новых отраслях, в новых компаниях или связано с работой по привлечению новых клиентов. Лишь недавно компании осознали, что каждый год они теряют больше постоянных покупателей, чем привлекают новых, а их усилия по наращиванию объема продаж и формированию контингента постоянных покупателей терпят крах. К счастью, правильно разработанная программа коллективного премирования помогает решить эту проблему. [c.69]
| Таблица 2.1. Сочетание программ индивидуального и коллективного премирования для менеджеров |  |
В строительстве применяется премирование работников (в индивидуальной и коллективной форме) за повышение эффективности строительного производства. ...Премии будут недопустимы при системе полного коммунизма, но в переходную эпоху от капитализма к коммунизму обойтись без премий нельзя... — писал В. И. Ленин в Проекте программы РКП (б) 1. [c.221]
Чтобы усовершенствовать или усилить действие премий эа индивидуальные достижения, многие компании переходят на принцип оплаты по результатам и внедряют различные варианты программ материального стимулирования в зависимости от тех или иных целей деятельности. Наибольшее распространение получили индивидуальное премирование, коллективное или бригадное премирование, программы премирования менеджеров, премирование за рост объема продаж. [c.49]
Обычно используются те же самые показатели финансовых результатов, что и во внутренней финансовой отчетности компании. К ним относятся показатели объема продаж или выручки от реализации, рентабельности. (Она рассчитывается как соотношение прибыли от операционной деятельности и объема продаж или прибыли от операционной деятельности и операционных издержек. Иногда для расчета этого показателя используется экономическая стоимость, в том числе экономическая прибыль или денежный поток.) Финансовые показатели применимы как для оценки труда бригады работников или производственного подразделения, так и для оценки более крупных коллективов работников, вплоть до компании в целом. Они используются в качестве универсального показателя для расчета премиального фонда. Бели объем продаж или прибыль не достигают заданного уровня, никто из работников компании не получает выплат как по индивидуальным, так и по коллективным программам премирования. Установление минимально необходимых для премирования или пороговых значений финансовых показателей получило широкое распространение. [c.54]
Как оценить разницу в трудовом вкладе отдельных членов команды Это деликатный вопрос, при необдуманном подходе к которому велик риск возникновения конфликта и потери всякой возможности организовать коллективную работу. Традиционно для его решения членам команды предлагают оценить трудовой вклад друг друга как при проведении анкетирования, так и в открытой дискуссии. Некоторые компании используют метод "самого ценного члена команды", чтобы установить персональные вознаграждения наиболее ценным членам команды. Впрочем, такие вознаграждения далеко не всегда имеют денежную форму. Иногда прибегают к выплате части вознаграждения на основе оценки коллективных результатов труда, а части — на основе оценки индивидуальных. Получаются, по сути, две программы премирования — коллективная и индивидуальная. В этом случае очень важно, чтобы часть премиального фонда, распределяемая по результатам работы команды, была не меньше, если не больше той части, которая распределяется по индивидуальным результатам труда в противном случае коллективные ценности и ориентация на стратегические цели компании будут утрачены. [c.67]
Проблемы взаимодействия программ коллективного и индивидуального премирования [c.68]
Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]