В последние годы размер премиальных выплат по долгосрочным программам все время растет. Модель оплаты по результату также подразумевает, что суммы премий для всех категорий персонала будут более существенными, чем в компании, имеющей традиционную модель оплаты труда (табл. 13.7). Если сопоставить размер выплат по долгосрочным программам у исполнительного директора и директора по производству, то у первого он окажется гораздо большим. В то же время соотношение выплат по долгосрочным программам премирования отдельным топ-менеджерам специфично для каждой компании и зависит от круга обязанностей, ожиданий, возлагаемых на них акционерами, и т.п. [c.279]
Иногда мы сталкиваемся со смешением этик понятий. В самом простом варианте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропорционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между результатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет, поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показатель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно тактические цели считаются наиболее важными в текущем году в программах участия в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью. Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров, которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотрудников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада менеджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффективным орудием управления персоналом. [c.181]
Определение участников той или иной программы премирования — это одна из самых неприятных процедур для топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Каждый линейный менеджер рассматривает возможность участия в той или иной программе премирования как важный этап своей карьеры, т.е. это имеет не только материальную, но и большую моральную ценность. Поэтому топ-менеджерам очень трудно удержаться в рамках установленных критериев отбора, поскольку их постоянно просят расширить круг претендентов. Универсальный совет, пригодный для любых компаний, впервые приступивших к разработке программ премирования персонала, состоит в том, чтобы максимально ограничить круг участников хотя бы на первом этапе впоследствии он все равно расширится, хотите вы того или нет. [c.184]
На начальной стадии внедрения VBM большинство работников не знакомы с понятием экономической прибыли и с методами воздействия на ее величину. Поэтому вводить программы премирования на основе экономической прибыли для всех сотрудников нежелательно тем не менее очень важно, чтобы для топ-менеджеров были введены премиальные выплаты, привязанные к выполнению плановых показателей экономической прибыли. Программы премирования в компании, находящейся на начальной стадии внедрения VBM, чаще всего включают такие составляющие. [c.210]
Для топ-менеджеров разрабатывается программа премирования, привязанная к экономической прибыли. [c.210]
Для топ-менеджеров— изучение возможностей расширения премирования через специальные программы предоставления акций, установление связи объемов такого распределения с динамикой экономической прибыли. [c.211]
Это смещение акцентов в сторону программ долгосрочного премирования заинтересовывает топ-менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности, причем создание ценности для акционеров занимает почетное место среди этих результатов. По мере перехода на низшие уровни организационной иерархии возможности менеджеров влиять на конечные результаты деятельности в долгосрочном аспекте сокращаются на первый план выходят краткосрочные цели и результаты. В соответствии с этим изменяется и соотношение премиальных выплат для менеджеров различных уровней. [c.216]
В настоящее время около трети компаний используют распределение ограниченных в обращении акций в рамках общего пакета программ долгосрочного премирования (табл. 10.5). Обычно помимо акции в пакет входит и предоставление опционов, причем такие пакеты предназначены для топ-менеджеров. В остальных случаях ограниченные в обращении акции используются от случая к случаю, когда необходимо заинтересовать особо ценного сотрудника или выразить признательность заслуженному сотруднику. [c.222]
В идеальном случае успех конкурентной борьбы на внутреннем рынке труда требует организации справедливой и обоснованной системы материального поощрения, способной выдержать критический анализ со стороны сотрудников. Система материального поощрения так или иначе воспринимается в контексте корпоративной культуры. В зависимости от особенностей корпоративной культуры использование программ премирования "только для топ-менеджеров" вполне оправданно в одной компании и совершенно неприемлемо в другой. Распространение программ участия в капитале на широкий круг работников (пусть даже в значительно меньших размерах, чем для топ-менеджеров) способствует укреплению уверенности в справедливости получаемого вознаграждения. [c.238]
Иногда премия выплачивается частично в форме опциона, а частично в денежной форме. Это значительно расширяет круг доступных для топ-менеджеров программ премирования, поскольку позволяет сочетать как переменные, так и постоянные по размеру выплаты. Проведенное нами исследование показало, что около 25% компаний устанавливают для членов совета директоров вознаграждение как в денежной форме, так и в ценных бумагах. Обычно премии за лояльность в ценных бумагах выплачиваются одним иэ перечисленных ниже способов. [c.333]
Опционы или ограниченные в обращении акции в премиальных программах для топ менеджеров. После внесения изменений в 16 (Ь) Положений SE появились дополнительные возможности предоставления опционов или ограниченных в обращении акций исполнительному директору и топ-менеджерам. Чтобы определить оптимальную сумму таких выплат, необходимо проанализировать данные по конкурирующим компаниям и общую стратегию оплаты труда топ-менеджеров компании. Кроме того, на удельный вес выплат в ценных бумагах влияет структура модели премирования по отдельным программам. Если, например, исполнительный директор получает половину своих премиальных выплат по долгосрочным программам премирования, то и для директоров будет логично установить высокий процент выплат в ценных бумагах. Проведенные нами в последние годы исследова ния показали, что высокоэффективные компании отдают приоритет долгосрочным программам премирования для своих топ-менеджеров. [c.339]
Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться оперативной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал один из топ-менеджеров, "Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредоточена на приоритетных для процветания компании направлениях". [c.65]
Поскольку цели программ премирования увязаны с бизнес-планом, этот подход воспитывает менталитет собственников у топ-менеджеров. Кроме того, согласование текущих и долгосрочных целей деятельности позволяет сформировать набор плановых показателей, которые легко адаптировать для программ премирования тол-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых работников. [c.209]
Программы распределения акций и программы долгосрочного премирования вы-ступают в качестве элемента модели оплаты труда преимущественно топ-менеджеров. И те, и другие предназначены для объединения интересов собственников компании и топ-менеджеров. Если оплата труда последних организована правильно, то повышение их благосостояния неразрывно связано с ростом ценности для акционеров. Верно и обратное плохие финансовые результаты, демонстрируемые компанией в течение длительного времени, оборачиваются низкими доходами ее руководства. [c.213]
Большинство компаний используют опционы на приобретение акции как базисный элемент программы долгосрочного премирования, поскольку они имеют несколько существенных преимуществ. Во-первых, и это главное, опционы просты для понимания и администрирования, они не требуют разработки сложной системы показателей оценки работы менеджера. Во-вторых, это экономичная форма премирования, предоставляющая компании налоговые льготы и не требующая больших издержек. В-третьих, опционы стимулируют топ-менеджеров добиваться роста рыночной цены акций и одновременно позволяют компании экономить наличные средства. [c.217]
Итак, разработка эффективной программы долгосрочного премирования начинается с осознания ответственности за создание ценности для акционеров. Необходимо регулярно информировать коллектив и акционеров об успехах и неудачах в этом направлении. Кроме того, топ-менеджеры должны ясно понимать механизм администрирования и природу мотивирующего воздействия таких программ, как предоставление опционов на право выкупа акций компании. Очень полезно провести обсуждение преимуществ программ предоставления опционов, их связи и соотношения с основной заработной платой сотрудников, программами текущего премирования, их конкурентоспособности на рынке труда. Наконец владельцы опционов должны регулярно получать информацию о динамике курса акций, наиболее подходящих моментах выкупа опционов это лишний раз подтвердит) что топ менеджеры владеют ситуацией и способны ее контролировать. [c.228]
Программа премирования за создание Исполнительный директор или директор ценности для акционеров по производству топ-менеджеры 2-го [c.283]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении успешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути, топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным средством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой программе долгосрочного премирования. [c.300]
Наряду с проведением пропагандистской кампании, для менеджеров были организованы тренинги и совещания, в повестку дня которых входили проблемы разработки бизнес планов для отдельных подразделений с ориентацией на долговременное создание ценности для акционеров. Участие в бизнес-планировании деятельности своих подразделении и критерии в программе премирования обеспечили вовлечение топ-менеджеров и руководителей подразделении в реализацию институциональных реформ. [c.300]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Комиссия по оплате труда периодически пересматривает и анализирует стратегию оплаты труда и отдельные программы премирования. Информацию для этих целей, а также всемерное содействие она получает от топ-менеджеров кроме того, в случае необходимости можно привлечь к работе внешних консультантов. Ниже приведен перечень основных вопросов, возникающих в процессе пересмотра стратегии и анализа отдельных элементов модели оплаты труда. [c.357]
Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф фективности программ долгосрочного премирования. При разработке программ премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую очередь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В лротивополож ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует, что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для программ текущего премирования на каждый год. [c.267]
Исследование компании Mer er показало, что большинство компаний считают необходимым удерживать доходы своих исполнительных директоров и топ-менеджеров в пределах 50 75-го процентиля группировки доходов менеджеров на рынке данной отрасли. Однако это достигается не за счет основной заработной платы в большинстве случаев она находится на среднем уровне. Компании конкурируют за лучшие управленческие кадры, предлагая разнообразные формы материального поощрения и компенсаций и устанавливая высокие премии как по текущим, так и по долгосрочным программам. Кроме важного значения в общей модели оплаты труда, программы долгосрочного премирования уравновешивают действие премиальных выплат по итогам года. Компании стремятся достичь оптимального соотношения между ними на каждом уровне организационной иерархии. В упомянутом выше исследовании также отмечалось, что в общей сумме премий, полученных исполнительными директорами в течение года, удельный вес выплат по долгосрочным программам примерно в четыре раза превышал удельный вес выплат по текущему премированию. Для топ-менеджеров это соотношение равнялось 3 1. Для менеджеров среднего эвена оно колебалось от 2 1 до 1 1 (табл. 10.2). [c.216]
Налоговые, учетные и нормативные проблемы, связанные с внедрением программ участия в капитале для широкого круга работников, как правило, не от личаются от проблем, связанных с аналогичными программами для топ-менеджеров. Более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 19, "Достоинства и недостатки различных программ премирования управленческого персонала". Однако есть и различия например, получение санкции на выплаты по таким программам от акционеров. [c.231]
Обычно опционы для топ-менеджеров рассчитываются исходя из целевой суммы долгосрочного вознаграждения в долларах. Затем с помощью какой-либо формулы расчета (Блэка-Шоулэа, биномиальной и т.п.) рассчитывается количество опционов и их сумма. Целевая сумма долгосрочного вознаграждения в долларах обычно привязывается к окладу топ-менеджера (например, исполнительный директор компании, получающий оклад 500 тыс. долл. в год, может претендовать на вознаграждение по программе долгосрочного премирования в размере 200% к своему окладу, что составит миллион долларов). Бели программа долгосрочного премирования основана на предоставлении опционов, стоимость каждой акции в которых по формуле Блэка Шоулза равна 50 долл., то опцион должен предоставляться на 10 тыс. акций. Целевая сумма вознаграждения согласовывается с действующей на рынке труда практикой и конкурентным размером аналогичных вознаграждений для соответствующей должности и функциональных обязанностей. [c.232]
Надо ли стремиться к установлению зависимости между результатами деятельности компании и премиальными выплатами директору1 Вообще говоря, типичный подход к определению премиальных выплат топ-менеджерам состоит в том, что за выдающиеся результаты они должны получать адекватное вознаграждение. Особенно подчеркивается приоритет программ долгосрочного преми рования, основанных на показателе создания дополнительной ценности для акционеров, перед программами текущего премирования, основанными на ежегодных финансовых показателях. Обычно сумма премии директоров незначительно за висит от результатов деятельности эа год, поскольку считается, что его основная задача — обеспечить достижение установленных целей в долгосрочной перепек тиве. Однако в этом случае тот же подход необходимо применять по отношению ко всем топ-менеджерам. После изменений, внесенных в 16 (Ь) Положении SE , директора получили гораздо большую свободу действий в определении суммы и цены исполнения опционов, ежегодно предоставляемых топ-менеджерам. Если показатель создания ценности для акционеров определяет размер премиальных выплат для топ-менеджеров, то будет логично использовать его же и для расчета премиальных выплат директору. [c.337]
Патриция Копач (Patri ia Kopa z) руководит проектом премиальных программ для менеджеров в офисе компании в Луисвилле. Специализируется на формах и программах премировании топ-менеджеров, определении источников финансирования. Имеет большой опыт работы с неприбыльными организациями (учреждениями здравоохранения) и с промышленными компаниями в различных отраслях экономики. П. Копач получила сертификат специалиста по оплате труда Международной ассоциации программ материального поощрения персонала и Вартонской бизнес-школы (штат Пенсильвания). [c.21]
Программы долгосрочного премирования (Long-Term In entives LTI) чаще всего разрабатываются для стимулирования топ-менеджеров организации за достижение долгосрочных целей или реализацию программ, требующих больше года для своего осуществления. Они также стимулируют закрепление руководящих кадров в организации, поскольку перспектива потери вознаграждения при увольнении привязывает работника к своему рабочему месту. Организационная форма неприбыльных организаций не позволяет им использовать такие формы долгосрочного премирования, как программы распространения акций компании среди персонала и т.п., однако их с успехом заменяют несколько иные по форме, но аналогичные по сути программы (т.е. направленные на закрепление ценных работников и стимулирующие достижение долгосрочных целей). [c.172]
Главная цель программ долгосрочного премирования состоит в согласовании интересов топ-менеджеров и собственников. Поскольку действия топ менеджеров непо средственно влияют на процесс создания ценности для собственников, логично заинтересовать их в его результатах. Важно отметить, что ценность для премирования определяется как доходность на собственный капитал, а расчет премиальных выплат проводится в зависимости от динамики курса акций компании и сумм выплаченных дивидендов. Бели доходность собственного капитала длительное время устойчиво растет, то топ-менеджеры получают очень значительные суммы премиальных выплат. [c.215]
Зачастую, при наличии системы специального премирования на случаи реорганизации и смены собственника, топ менеджеры не нуждаются в "парашютных" и выходных выплатах. Однако встречаются по меньшей мере две ситуации, в которых это утверждение не оправдывается. Во-первых, реорганизация не всегда ограничивается сменой собственника или высшего руководства компании (иногда смена контроля происходит на уровне материнской компании, филиалы же и дочерние компании либо прекращают свою деятельность вообще, либо лишаются значительной части активов). В этом случае нестабильность и неопределенность достигают угрожающих масштабов. Во вторых, случается, что крайне необходимый компании топ менеджер по условиям контракта имеет право уволиться при наступлении одно-го-единственного события, т.е. смены собственника, и получает при этом очень большие выплаты по "парашютным" программам или программам выходных пособий. В этом случае внедрение специальной премиальной программы направлено на сохранение преемственности в управлении и закрепление ключевых работников, пусть даже на непродолжительное время. Если выходное пособие подлежит обложению акцизным сбором ( 280G Налогового кодекса США) и топ-менеджеру предоставляется компенсация, компании будет выгодно конвертировать выплаты по случаю смены контроля в премии за лояльность компании, которые вычитаются из дохода для налогообложения. Кроме того, премии не подлежат обложению акцизным сбором, и, следовательно, компания экономит на компенсационной выплате. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы отказаться от своих прав на увольнение и на выплату выходных пособии в обмен на дополнительные премиальные выплаты, обязывающие их выполнять свои служебные обязанности в течение определенного срока после смены контроля. Это выгодно, поскольку, в отличие от выходных выплат, облагаемых акцизным сбором, любые разумные премии или выплаты за выполнение работы после смены контроля обложению этим налогом не подлежат. [c.318]
Смотреть страницы где упоминается термин Программы премирования для топ-менеджеров
: [c.225]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Программы премирования для топ-менеджеров