Контролируемые статьи статьи затрат и поступлений, на которые могут повлиять решения и действия определенного менеджера и над которыми он имеет полный (или относительный) контроль и, следовательно, может отвечать за них. [c.111]
Аналитический показатель, используемый для оценки деятельности центров инвестиций и их менеджеров рассчитывается делением прибыли отделения (сегмента) на соответствующие (контролируемые менеджером) активы. [c.271]
Финансовый, т.е. выраженный в денежном измерение, план, который используется для оценки результатов будущих операций основной инструмент внутрифирменного планирования и контроля затрат, а также критерий оценки деятельности менеджеров центров затрат. [c.351]
Концепция, в соответствии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде. [c.389]
Метод управления, посредством которого внимание менеджера фокусируется на сравнительно небольшом числе вопросов и показателей, по которым фактические характеристики деятельности существенно отличаются от запланированных, благодаря чему не требуется уделять слишком много внимания сравнительно большому числу вопросов и показателей ситуаций, в отношении которых характеристики остаются удовлетворительными. [c.402]
М 43 Масло нефтяное, смазочное - 1 68 М70 Менеджер -172 [c.464]
До войны высшие руководители японских корпораций обычно получали в качестве вознаграждения 5—10% прибыли компании. Если эта сумма распределялась между 10 менеджерами, то доля каждого в 100 раз с лишним превышала жалованье молодых сотрудников. В те времена директор мог часто развлекать своих в первоклассных ресторанах за свой счет. В время разрыв в оплате между высшим руководителем ц средним рабочим сузился. Среднее полное президента компании составляет приблизительно 35 иен (140 тыс. долл.) в год, что выше заработной среднего рабочего примерно в 11 раз. Средняя оплата американского главного исполнительного директора примерно равна 440 тыс. долл. в год, что почти в 30 раз больше средней заработной платы рабочего. Японский главный директор-распорядитель получает только одну треть жалованья своего американского коллеги, тогда как средний рабочий зарабатывает приблизительно одинаково в обеих странах. [c.67]
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМЫ МЕНЕДЖЕРАМ ВЫСШЕГО ЗВЕНА, — КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА [c.68]
Концептуальные способности и личностные имеют для менеджеров высшего звена большее чем техническая квалификация. Техническую кацию мы уже обсуждали. [c.68]
Тип, приведенный в табл. 2.3, явно соответствует склонному к нововведениям и аналитическому типу из табл. 2.4. Остается спорным, является ли желательный стереотип поведения японских менеджеров высшего звена фактически осуществляемым стандартом поведения. По моей оценке, в Японии преобладает склонный к нововведениям и аналитический тип и встречается склонный к нововведениям интуитивный . Как могут ся эти два типа Благодаря ротации по многим может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт. во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы. [c.72]
Хотя менеджер остается в одной организации, во внешней среде тем временем идет жестокая конкуренция и поэтому ему необходимо научиться быть в курсе изменений, происходящих за пределами компании, знать, как важно быть способным к новаторству, чтобы выжить- в конкуренции. Долгая работа в одной компании способствует также выработке дальновидности мышления. Каждый обязан заботиться о процветании компании в целом и интересоваться далекой перспективой. [c.72]
Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно. Ошибочным является мнение, что японское управление работает снизу вверх . Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке политики, в особенности когда речь идет о ских решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников, прибегать к нема-васи . Благодаря подготовительным стадиям группового решений менеджеры постигают важность ком- [c.74]
Собственность и управление разделены, и высшие ме-выбираются за их способности, а не по праву Большинство высших менеджеров пришли в [c.75]
Типичный японский менеджер обладает следующими характерными особенностями. Он имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам. Он, по всей вероятности, поступил в частную компанию, а не в государственную организацию и не за-частной деятельностью. Он проработал в одной по крайней мере 30 лет. Он продвигался по лестнице медленно, но верно и после некото-конкуренции был назначен директором. Он упорно потому что были обеспечены устойчивость по-и шансы на продвижение. Он часто [c.76]
Эту проблему можно решить двояким образом. Можно рабочий день, и высший менеджер будет до-задерживаться на работе. Другое решение состоит в создании аппарата помощников. В японских корпорациях главная контора очень влиятельна и плановый от-оказывает активную помощь в выработке стратегии. [c.78]
На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета вместе с президентом компании объявляют им политику на предстоящий год. Разрабатывается план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем [c.97]
Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду. [c.139]
В этой главе мы опишем место и принципы управления зарубежной деятельностью в 102 японских корпорациях обрабатывающей промышленности и возможности переноса японского стиля управления. Автор посетил более чем 20 японских филиалов в США, на Филиппинах, в Малайзии п Великобритании, взял интервью у их менеджеров — японцев и местных жителей. Содержание главы основывается на этих интервью п анализе статистических [c.182]
Иностранные менеджеры редко говорят по-японски, поэтому существует проблема общения. Во-вторых, директора японских корпораций в большинстве случаев выдвигаются из среды управляющих самих корпораций. Немногие из них пришли извне. Как объяснено в гл. 2, пост директора обладает высоким социальным статусом, поэтому эти посты зарезервированы за японскими управ- [c.204]
Численность японских менеджеров [c.208]
Вообще говоря, местные управляющие филиалов имеют склонность критиковать приезжих японских менеджеров, утверждая, что, поскольку высшие менеджеры японских материнских компаний не очень стремятся Японию для работы в зарубежных филиалах в руководителей, на эти посты посылаются не самые первоклассные специалисты, которые к тому же получают якобы завышенное жалованье. Подобные явления не следует рассматривать как всеобщие. Японские менеджеры, особенно президенты филиалов, директора предприятий и другие управляющие, отбираются из числа самых квалифицированных специалистов. Это вывод, являющийся результатом многих интервью, проведенных мною. [c.209]
Можем ли мы объяснить эти факторы успеха с помощью общей теории мотивации, в особенности с помощью теории ожиданий Вовлеченность высших менеджеров и большие способности членов проектных групп усиливают осознание возможности достичь высокого результата. Благодаря пожизненному найму содержание самой работы становится побудительным мотивом, а достигнутый высокий результат — подлинным вознаграждением. Таким образом, у каждого члена исследовательской группы создается мотивация к работе. [c.277]
Лучше горизонтальные и вертикальные ции. Отношения между индивидами, как правило, Это довольно трудно доказать, но многие японские менеджеры, работающие в дочерних компаниях за рубежом, утверждают, что у иностранцев коммуникации хуже. [c.352]
Филантропия представляет собой традиционную для любых вероисповеданий форму социально-экономической деятельности. Но и здесь в наши дни возникло много перемен. Благотворительность в рамках соседской или церковной общины осложняется тем, что население уже не держится не то, что мест поселения предков, но и со все большей частотой меняет их и в связи с переменами работы, и обретая новое жилье. И потому все менее действенны призывы к имущим осуществлять благотворительность по соседски-общинному принципу. Аналогичные проблемы возникли и в Западной Европе. Один из видных деятелей протестантизма Э.Сэмпсон определил их так "В наш век всеобщей мобильности, когда люди, деньги и товары способны перемещаться со стопроцентной легкостью, старую идею общинности стали отрицать куда энергичнее, чем это было в XIX веке, когда владельцы предприятий и управляющие жили рядом со своими фабриками. Многим из нынешних менеджеров международного масштаба трудно определить, какая страна, город, а тем более соседская община есть место их проживания". [42 [c.79]
Краткий русско-английский словарь-справочник менеджера около 3000 слов и словосочетаний / Сост. В.И.Дедовских, Ю.Н.Васильев. -Киев Hyperion, 1991. [c.450]
Специальности высших менеджеров показывают, ка-лдае иэ требующихся компаний ресурсов главные. Они также выявляют сильные и слабые стороны корпорации и стандарты ее поведения. [c.64]
Обследование карьеры 6121 директора 313 крупных корпораций, проведенное в 1981 г. японской ассоциацией. высших менеджеров (Никкейрен), выявило, что 16,2% из -лих были профсоюзными деятелями. Это указывает на то, что опыт работы с кадрами является одним из глав-активов и что между корпорацией и профсоюзом су-хорошие отношения [c.64]
Общие возможности высших менеджеров можно измерять уровнем образования. Сдвиги в уровне образования высших менеджеров крупных корпораций после 1900 г. исследовал Аонума. Выпускники университетов выпускников колледжей с трехлетним сроком составляли в 1900 г. 5% (из 420 высших ме-), в 1926 г. — 60 (из 500 высших менеджеров) ив 1962г.— 90% (из 1500 высших менеджеров). Это показывает, что после 1926 г. чрезвычайно высокий процент высших менеджеров составляют выпускники университетов. Исследование Аонумы выявило также, что в 1962 г. 6,5% их специализировалось в 13 — в экономике, 22 — в коммерции и 23% — в ских дисциплинах. [c.65]
На ранней стадии, когда компания еще невелика и ассортимент продукции несложен и специализирован, ре-даются сравнительно просто, и поэтому интунтив-решения могут быть вполне успешными. Однако с ростом компании ситуация меняется независимо от того, становится компания специализированной или фицированной. Если стандарт поведения не становится более аналитическим, то появляется опасность краха. Банкротства компаний Койдзин и Фудзи Саси служат примером. Когда компания становится старше, то появляется опасность того, что стандарт поведения сместится к консервативному и аналитическому. Доказательством являются Мицубиси электрик и Кони-си-року . Когда высшие менеджеры этих компаний были стандарт поведения изменился, что привело к улучшению их деятельности. [c.75]
В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня. [c.95]
Отношения в верхних эшелонах управления филиалов не очень хорошие. Администраторы высшего уровня конкурируют друг с другом в условиях господства системы продвижения по службе, основанной на заслугах. При этих условиях менеджеры не учат своих подчиненных, не стараются передать интересную информацию своим легам. [c.227]
Это заявление видного менеджера показывает правильность сделанной выше оценки факторов успеха исследовательских групп. Все эти факторы, возможно, одинаковы и. для корпораций США или Великобритании, но уровень мотивации и фактическое поведение членов исследовательских групп японских компаний могут несколько отли- [c.276]
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп. [c.276]
Проведенное Накахаси сравнительное исследование системы бонусов, предоставляемых управляющим, показывает, что бонусы японских менеджеров меньше связаны с прибылью отделения, чем у американских управляющих. Из 17 компаний в семи они не связаны с прибылью отделения, в других семи — связаны отчасти и только в. трех — связаны достаточно тесно1. Это отличается от результатов, полученных Вэнсилом, согласно которым в. 83% проанализированных случаев (282 человека) бонусы исключительно или преимущественно зависели от прибыли отделения2. [c.349]
Смотреть страницы где упоминается термин Менеджер
: [c.17] [c.172] [c.28] [c.30] [c.63] [c.65] [c.68] [c.69] [c.72] [c.74] [c.76] [c.76] [c.140] [c.205] [c.216] [c.225]Смотреть главы в:
1000 терминов рыночной экономики (1993) -- [ c.133 ]
Операционный менеджмент (2002) -- [ c.0 ]
Тактический менеджмент (2001) -- [ c.14 , c.17 , c.19 , c.22 , c.24 , c.25 , c.34 , c.35 , c.39 , c.41 , c.42 , c.46 , c.50 , c.51 , c.56 , c.64 , c.96 , c.106 , c.124 , c.125 , c.127 , c.133 , c.145 , c.146 , c.147 , c.151 , c.152 , c.154 , c.159 , c.161 , c.176 , c.181 , c.182 , c.183 , c.193 , c.194 , c.195 , c.223 , c.226 , c.231 , c.233 , c.234 , c.243 , c.244 , c.247 , c.248 , c.258 , c.263 , c.270 , c.273 ]
Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.0 ]
Интеллектуальный капитал Ключ к успеху в новом тысячелетии (2001) -- [ c.104 , c.116 ]
Настольная книга бухгалтера и аудитора (1998) -- [ c.205 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.76 ]
Маркетинг (2002) -- [ c.0 ]
Основы розничной торговли (1999) -- [ c.0 ]
Реклама принципы и практика Издание 2 (1999) -- [ c.0 ]