Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 60-х — начале 70-х годов. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 70-х годов. Как следствие дебатов по этому вопросу компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами Что же является долгосрочной целью управления и Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 70-х годов до сегодняшних дней. [c.49]
Отметим теперь и особый характер труда бухгалтера, занятого управленческим учетом. Может быть, это связано с тем, что на Западе многие специалисты увязывают управленческий учет с христианским вероучением Многие наши ученые включились в это движение. И вот как звучит их наставление, которым мы и закончим наши размышления об управленческом учете "Если вы являетесь бухгалтером-менеджером, то вы не должны работать, сидя за письменным столом или за компьютером. Вам следует обслуживать менеджеров нижнего звена, за которых вы несете ответственность. Руководство должно ориентироваться на заказчиков и быть ближе к ним. Иисус Христос и его апостолы определенно были близки к своим заказчикам. Христос слышал вопли толпы, находился там же, где все люди, пил с ними одну воду, ел одну пищу, за что и был ругаем священниками той поры" [Р.Ван дер Вил, В.Ф. Палий. Управленческий учет. — М. ИНФРА-М, 1997, с. 458]. [c.949]
Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого товарооборота. [c.189]
Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде) и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы. [c.224]
Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость. [c.75]
Инвесторы отреагировали как индейцы, впервые хлебнувшие огненной воды. Сначала результаты работы каждой компании оценивались сами по себе, но вскоре конгломераты стали осознаваться как единая группа. Возникло новое поколение инвесторов, менеджеры так называемых свободных фондов, или "киллеры", которые были особым образом связаны с руководством конгломератов. Между ними была установлена прямая связь, и конгломераты напрямую размещали еще не зарегистрированные акции среди этих инвесторов. В конце концов конгломераты научились управлять ценами на свои акции так же успешно, как и прибыльностью по ним. [c.61]
После анализа внутренних проблем финансовому менеджеру можно перейти к следующему блоку проблем — вопросам обеспечения спроса. Прежде всего целесообразно провести работу по изучению поставщиков сырья для основного производства. Важно внимательно изучить цены на необходимые виды сырья и оборудования, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать с вами и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. Практика подсказывает необходимость устранения возможности перебоев. Главнейшим является изучение работы по привлечению и подбору кадров. Порой реальна полная замена аппарата. [c.304]
Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания увязает в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под темной водой , попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности оказываются тщетными. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента [c.484]
У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно (обратите внимание на пример в гл. 2.4). [c.271]
Почти каждый слышал эту милую фразу Деньги - вот король Но для многих профессионалов бизнеса она чаще всего означает уверенность, что в банке, или в кассе, или в их карманах водятся деньги. Однако единственное, относительно чего соглашаются консультанты-профессионалы, кредиторы и всевозможные эксперты, это то, что денежные средства, которыми располагает компания, — конечный индикатор ее финансового состояния. Другими словами, к тому времени как состояние ликвидности компании отражается на банковском счете, причина проблемы уже становится историей, и менеджеры почти ничего не могут с ней сделать. Они часто сосредотачиваются на симптомах, возмещая нехватку денежных средств, вместо того чтобы найти и исправить изначальную причину проблемы — назначение цены продукта, текущую производительность, кредитную политику или множество других возможных причин. [c.105]
В обязанности менеджера по качеству входит обширный круг вопросов. Это и контроль за сырьем и полуфабрикатами от субпоставщиков, и анализ всех собранных материалов испытаний выпускаемых изделий, чтобы сделать выводы о необходимости внесения изменений в конструкцию и технологию производства. Менеджеры обязаны проводить оценку действующей системы обеспечения качества на ее соответствие современным принципам и нормам. На менеджеров по качеству возложена и работа с потребителями они обязаны анализировать рекламации, про водить уточнения и конкретизацию возникающих проблем и предлагать пути их решения (например, удовлетворенность потребителя послепродажным обслуживанием и повышение его эффективности). Важным аспектом работы менеджеров по качеству является составление программ повышения качества продукции. Менеджер по качеству — это профессиональный специалист, который владеет методами статистики и методикой стандартизации, основами управления, маркетингом, вопросами бухгалтерского учета, обладает определенным запасом экономических знаний. Специалист по качеству на фирме — это полно- [c.11]
Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода — и должен, но если вы будет добавлять туман , воду или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать. [c.103]
Прекрасная книга для менеджера по маркетингу-универсал, которому многое приходится делать своими руками, этакий сборник ноу-хау, советов и рекомендаций. Жалко, что автор не удержался и разбавил книгу некоторым количеством воды (хм-м, приличным). За что и получает 4 , а мог бы получить 5 . [c.305]
Финансовые активы, непосредственно относящиеся к сфере действий финансового менеджера, включают денежные средства в кассе и на счетах в учреждениях банков, в том числе расчетных, текущих и валютных ценные бумаги, в том числе акции, облигации, сертификаты, векселя, вклады, и иные краткосрочные и долгосрочные вложения, дебиторскую задолженность. К нематериальным активам относятся права пользования землей, водой и [c.272]
Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия преследуются в первую очередь личные цели возникают ревностно охраняемые государства в государстве . В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. [c.214]
Человек, испытывающий шок будущего, похож на мокрую губку. Он уже промок насквозь, но вдруг к нему кто-то подходит с ведром воды и опрокидывает это ведро ему на голову. Во всех компаниях мира перемены обычно выплескиваются на и без того эмоционально и физически перегруженных сотрудников, и менеджеры беспомощно разводят руками — их старания ни к чему не приводят. [c.303]
Менеджеры отличаю ся территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Менеджеры водятся, живут и работают на всем пространстве Рос сийской Федерации - от Калининграда лл Владивостока и от Норильска до Рос това-на-Дону. В то же время есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям из города Воронежа от такого же специалиста из города Екатеринбурга. [c.18]
Работодатель тоже видит, что приобретенный менеджер несколько проще, чем ожидания от него. Беспокойство новый менеджер уже приносит, а результат пока неочевиден. Первые три месяца это только круги на воде от брошенного в воду камня Чем больше камень, тем больше круги. Однако чем выше позиция f тем дальше реальный результат от входа нового менеджера. Говоря словами Ремарка Прелесть новизны уже прошла, а прелесть доверия еще не наступила . Менеджер, ощущающий возрастающее давление от ожиданий работодателя, может начать искать более спокойную среду. И работодатель также может продолжить поиск на данную вакансию. Испытательный срок может оказаться не закрытым одной из сторон. [c.41]
Неудивительно, что премиальные программы для исполнительных директоров значительно усложнились и диверсифицировались, пройдя путь от простых премии за участие в совещаниях и за лояльность до сложных систем на основе акций и опционов. Советы директоров и сами директора получили большую свободу действий в выборе программ привлечения и закрепления талантливых менеджеров, способных повести крупные акционерные компании по бурным водам современного бизнеса. Неопределенные экономические перспективы развития страны и активизация акционеров требуют от директоров все большей самоотдачи, повышают внимание к любому принятому ими решению. Возникает необходимость компенсировать директорам возросшую нагрузку, а также выделить в их пользу часть дополнительно созданной для акционеров ценности. Именно в этом и состоит суть эффективной системы премирования для директора. [c.326]
Расскажу вам о своих отношениях с одной организацией общенационального масштаба. В моем регионе она открыла множество кафе и "сжила со свету" почти всех конкурентов, против чего я, в принципе, не возражал. Капитализм в действии, что вы хотите. Тем более что в их заведениях было чище, чем в "безвременно павших" семейных закусочных. Однако кое с чем я согласиться не могу большинство новых кафе принадлежат независимым владельцам, и качество кофе, по моему мнению, везде разное. В одном месте он слишком слабый, в другом - слишком кислый, в третьем не дождешься, пока его подадут. В одном из кафе мой любимый напиток оказался настолько плох, что мне пришлось высказать претензии его менеджеру. Я хотел помочь. Однако в ответ я услышал отнюдь не благодарность "Спасибо, мы этим займемся". Менеджер поставил под сомнение мои умственные способности, категорично заявив, что качество кофе меняется в зависимости от заведения потому, что для его приготовления используется разная вода. Разное качество воды тут, конечно, ни при чем. Для меня было очевидно, что владелец отдал указание просто-напросто разбавлять кофе, дабы сэкономить пару центов с чашки. Стоит ли говорить, что я больше не захожу в это кафе, равно как и в любое другое заведение сети, где бы оно мне ни встретилось. Я вычеркнул эту марку из своего списка и тем самым приобрел для себя как для потребителя богатую пищу для размышлений. Правда, должен признать, что решать проблему, "где выпить чашечку кофе с утра", стало труднее. [c.18]
Жесты являются проводником наших внутренних переживаний. Они выглядят естественными только в том случае, когда соответствуют ощущениям и чувствам, которые мы испытываем в данный момент. В этом и состоит одна из наиболее сложных проблем. Мы можем обмануть клиента на короткий момент, но наше тело обязательно отреагирует на эту ложь каким-нибудь микродвижением, которое выведет нас на чистую воду. Вот менеджер произносит фразу [c.14]
При таком отношении не помогут никакие приемы эффективного общения с клиентом. Эмоциональное неприятие собственной профессии, как кривое зеркало, будет "искажать" любой самый правильный прием, превращая его в оружие, действующее против успешной сделки. При таком отношении почти невозможно хорошо работать и получать высокие доходы. Единственная ситуация, когда деньги "потекут рекой" без всякого усилия со стороны продавца, связана с продвижением невиданного по своим качествам товара, за которым клиенты стоят длинной вереницей, дожидаясь своей очереди. На нашем рынке такие ситуации случаются значительно чаще, чем на Западе. Но и они проходят слишком быстро, потому что конкуренты с соседней улицы начинают продавать такой же небывалый товар по таким же небывалым ценам. И продавец снова оказывается перед ситуацией, когда он должен привлекать и удерживать клиента. Некоторым менеджерам работа в сфере сбыта противопоказана, просто потому что им нужна другая профессия. Им необходимо набраться смелости, рискнуть и найти лучшее приложение собственных сил. Другим продавцам важно понять и "прочувствовать", что может дать торговля для удовлетворения личных потребностей. Если в процессе работы менеджер получает то, что соответствует его интересам и желаниям, то испытывает удовольствие и радость от работы. Даже в трудных ситуациях он действует как "рыба в воде", находя наиболее эффективные способы ее решения. [c.126]
В первом разделе главы 5 мы говорили о том, что нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников университетов, причем университетов престижных. В этом факте, как в капле воды, отразилась роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера. Но одних формальных признаков на нынешнем этапе развития японской экономики, в обстановке резко ускорившегося научно-технического прогресса, оказывается недостаточно для вынесения суждений о пригодности того или иного работника для выполнения функций менеджера или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его менеджерских способностей. Изнеженная элита, подчеркивает М. Моритани, обладающая общим развитием, не может сегодня вести борьбу на полях экономических сражений Теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не терять из виду исключительно одаренных, оригинально мыслящих [37, с. 139]. [c.179]
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно бьт достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правиле поведения, разделенные ценности и верования, квалификация ра ботников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и под хода к управлению организацией. Все три задачи решаются посред ством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое про водится в процессе выполнения стратегии, называется стратегичес ким изменением. [c.234]
Когда мы говорим о непрерывных выплатах, мы предполагаем, что деньги образуют постоянный поток, подобно воде, льющейся из водопроводного крана. На самом деле такого быть не может. Например, вместо выплаты 10 000 дол. каждый год наш меценат может выплачивать по 100 дол. каждые 8 и 3/4часа, или по 1 дол. каждые 5 и /4минуты, или по 1 центу каждые 3 и >/6 секунды, но он не может делать это непрерывно. Финансовые менеджеры делают вид, что начисление процентных выплат происходит непрерывно, а не раз в час, день или неделю, потому что, во-первых, это упрощает расчеты и, во-вторых, это дает очень точное приближение к чистой приведенной стоимости частых выплат. [c.39]
Компании, создававшие совместные предприятия в Китае в начале 90-х годов, столкнулись с аналогичными проблемами несоответствующей инфраструктуры - плохими дорогами, неподобающим снабжением энергией и водой, поставками не по стандартам. Компания ASTE . производящая блоки питания для компьютеров, которая одна из первых начала работать вблизи Воа ап. вынуждена была соорудить собственную установку для очистки воды и смонтировать дополнительный электрогенератор. По словам менеджера компании, производящей достаточно простую электронику в южном Китае, фирма должна была привозить с собой буквально все болты, наждачную бумагу, краску. [c.98]
Этот остров был еще прекраснее, чем описывал Найл. Трудно было поверить, что на свете существует такая красота. Поскольку я вырос на Гавайях, то не мог не сказать себе Вот какими были когда-то Гавайи и какими им следовало бы быть . И тем не менее, каким бы сказочно прекрасным ни был этот уединенный остров, ритм его жизни был для меня слишком замедленным. Никогда бы не подумал, что рай может довести до безумия. Утром я просыпался, съедал полезный завтрак из фруктов, делал небольшую пробежку трусцой, а затем проводил день на берегу океана. Спустя час внутри меня просыпалось бешенство. Какими бы красивыми ни были берега этого острова, я был готов бежать обратно в Штаты и начинать новый бизнес. Не знаю, почему я пообещал Найлу, что возьму по меньшей мере год на отдых. Две недели — вот все, что я смог взять от рая. Ким согласна была остаться там навсегда, но я уже был готов возвратиться домой, в Аризону. Почему мне нужно было ехать домой, не знаю... Но мы покинули этот рай и направились домой. Сидеть дома было не лучше, чем на берегу, но, по крайней мере, у меня был под рукой автомобиль и я мог ездить в знакомые места, что помогало мне не сойти с ума окончательно. Однажды к нам зашел представиться наш новый сосед. Он тоже отошел от дел, но был на 20 лет старше меня ему было 68, и раньше он был высокооплачиваемым менеджером в компании Fortune 500 . Каждый день он приходил к нам и пересказывал последние события, сводку погоды и спортивные новости. Он был прекрасным малым, но сидеть с ним, стараясь ничего не делать, было утомительнее самых утомительных совещаний, на которых я когда-либо присутствовал. Все, что ему хотелось делать, — это возиться на заднем дворе и играть в гольф. Для него уход на пенсию стал поистине райским наслаждением. Он ничуть не скучал по миру бизнеса и любил проводить свободное время ничего не делая. Тогда я понял, что кончу тем же, если буду продолжать водить с ним дружбу. Когда он предложил мне присоединиться к группе его приятелей, карточных игроков при загородном клубе, мне стало ясно, что я должен найти какое-нибудь другое занятие, чтобы ничего не делать. Наконец мое терпение иссякло, и однажды я сказал Ким [c.16]
Если существует много проблем, то это положительный фактор , поскольку проблема — это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Для постановки проблемы нужно знать цели, к которым следует стремиться, и нынешнее положение дел. При этом глобальные цели всегда имеются развитие в конкурентной экономике, конкурентоспособность, выживаемость зависят от повышения результатов, роста продаж и снижения издержек. В каждом цехе висит список проблем, срок их решения и фамилия ответственного после решения проблемы она считается закрытой, и на ее место вписывается новая. Если нет проблем, то это признак слабости менеджмента и коллектива. Проблема создается в процессе исследования существующего положения дел и постановки вопросов типа Нельзя ли это сделать быстрее, дешевле, лучше и т. п. Предположим, сейчас десять человек выполняют определенную работу, и проблем у них нет. Но менеджеры ставят вопрос Нельзя ли это сделать всемером , и тут же выявляются узкие места, возникают проблемы, которые следует решать, и когда они решены, достигается рост производительности и основа для повышения уровня оплаты труда и повышения конкурентоспособности продукции, т. к. ее производство становится дешевле. Предприятие рассматривается как гипотетический водоем, проблемы которого не видны под слоем воды, но следует искусственно снизить уровень воды, тогда проблемы выйдут на поверхность. Обычный круг проблем — избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность оборудования, недостатки управления, большие затраты времени на подготовку производства, брак. Сравните с этим подходом американскую пословицу No news is good news — отсутствие новостей— хорошая новость . [c.92]
Это постоянно создает малые и крупные конфликты, развитие и разрешение которых непосредственно влияют на результаты и эффективность деятельности организации. Чтобы разрешать конфликты, те, кто руко- водит людьми, должны учиться овладевать конфликтными ситуациями. Это так же обязательно, как умение писать и читать. При этом процессы, происходящие в организации, должны рассматриваться не в статике, а в динамике. Наиболее прозорливые предприниматели и менеджеры прибегают к помощи советников, которые специализируются на разработке программ саморазвития организаций к наибольшей эффективности. Такие программы включают обучение каждого, а также групп людей овладевать диалектическим процессом взаимодействия, самостоятельно решать свои проблемы и конструктивно участвовать в деятельности организации. Если удается стимулировать развитие каждого, это приносит пользу организации в целом. Управлять — значит [c.106]
Например, менеджер компании П. убежден, что никакая компания не должна загрязнять воздух или воду. Однако он знает, что сброс отходов компании в местную реку (который в данном случае абсолютно легален) экономически выгоден его фирме. Какое решение он примет Ясно, что П. испытывает высокую степень когнитивного диссонанса. Из-за важности элементов в этом примере мы не можем ожидать, что П. проигнорирует несогласованность. Имеется несколько путей разрешения этой дилеммы П. может изменить свое поведение (чтобы остановить загрязнение реки) или уменьшить диссонанс, убеждая себя, что диссонансное поведение не так уж страшно ( в моей роли менеджера, принимающего решения, я часто вынужден ставить интересы и выгоду моей компании выше интересов окружающей [c.68]
J lomaioK , Назначение потолка комиссионных (максимального заработка) исегда оказывается проблематичным для торговых организаций. Для большей части продавцов потолок является де мотивируют им фактором. Наиболее очевидная причина его введения заключается в том, что заработок торговых представителей требуется ограничивать п случае неожиданных и слишком больших заказов. Другая причина введения потолка а том, что он позволяет избежать избыточных выплат, возникающих ио-та назначения малых квот, Топ-менеджерам по продажам следует и водить потолки комиссионных только и исключительных случаях. Назначьте потолок комиссионных, если, например, компании не хватает производственной мощности или если сбытовой персонал достигает необычно больших объемов продаж, не прилагая для этого серьезных усилий (продажи могут упеличить-ся по не зависящим от торгового представителя причинам). [c.97]