Описывая работу менеджера в гл. 1, мы ссылались на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. [c.166]
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. [c.377]
Оценка эффективности работы менеджера. [c.173]
В работе менеджеров среднего ранга главенствующее положение занимают навыки, связанные с умением сплачивать подчиненных. Для управляющих высшего ранга особое значение приобретают навыки, связанные с умением предвидеть. [c.188]
Чтобы сделать его более точным, надо рассмотреть вопрос о том, каким образом работают менеджеры. [c.43]
Оплата сверхурочной работы менеджера + 300 [c.851]
Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров, помимо прочих факторов, необходимо учитывать природу бизнеса, которым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может получить высокую прибыль на инвестированный капитал в подразделении, работающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа менеджера может быть оценена чрезвычайно высоко, даже если его подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь является руководитель СБЕ, работающей в увядающей отрасли, способный поддерживать величину ПнИ на определенном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли. [c.50]
По мере того, как применяемые методы оценки теряют репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в большинстве своем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу таких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня преданности покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной стоимостью многие предприятия стали использовать показатель покупательной добавленной стоимости , который свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений в глазах основных покупателей компании. [c.52]
Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по способности управлять регулируемыми затратами. [c.71]
Бюджет—основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений, о котором речь шла в гл. 3. [c.294]
Как отмечалось в гл. 2, отклонения фактических показателей от бюджетных подразделяются в системе управленческого учета на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые—те отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может влиять неконтролируемые отклонения ему неподвластны. Поэтому работу менеджера следует оценивать по его способности управлять контролируемыми отклонениями. Однако такой информации в контрольных отчетах подразделения не содержится. [c.334]
Изменения в работе менеджера [c.22]
Преуспевающий в своей работе менеджер-бухгалтер рассматривает учет лишь как одну, пусть и жизненно важную, составную часть системы управленческого учета. Он старается так встроить систему управления в структуру подразделения, чтобы задачи можно было встраивать в систему, а не давать им располагаться по собственной воле, когда система состоит только из одних задач. [c.92]
Направление. После того как задачи поставлены, а план их решения выработан, можно считать, что заложен фундамент для работы по направлению усилий для решения поставленных задач. После этого задачи и планы служат руководством для менеджера, которому он должен следовать в своей повседневной работе. Менеджер осведомлен о том, что от него ожидают в итоге, и вместе со своим начальством знает график, по которому он должен решать свои задачи. [c.96]
Приняв новый способ оценки, основанный на управленческом учете, в соответствии с которым оценка основана исключительно на сравнении результатов с возложенной ответственностью (поставленными задачами), и критически анализируя причины неудовлетворительной работы, менеджеры получают индивидуальные рейтинги. Последние выполняют роль конкретной основы для разработки программы обучения менеджера. Если он слаб в области финансов, то его следует обучать финансированию. Если он плохо знает методы планирования, то его и следует подготавливать в данной области. [c.98]
Слишком большое внимание данному счетоводческому аспекту финансово-учетной работы может помешать в какой-то мере полностью реализовать потенциал функции управленческого учета, которая является внутренней управленческой функцией и должна обеспечивать средства управленческого учета для их использования в работе менеджерами, ответственными за оперативную работу. [c.109]
Контроль менеджера, выраженный в понятии управления в режиме ответственности, означает контроль со стороны менеджеров, а также контроль над менеджерами. Хотя система отчетности, соответствующая сфере функциональной ответственности, дает возможность оценивать работу менеджера, она также требует, чтобы этот менеджер был обеспечен необходимыми ему средствами и инструментами. Установление ответственности — понятие не ограничительное, а конст- [c.159]
На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директора по экономическим вопросам. Он организует всю экономическую работу на предприятии, в том числе и по АХД. В его непосредственном подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и др. В отдельное структурное подразделение может быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую работу менеджер планового отдела или главный бухгалтер. [c.83]
Управленческий учет использует оперативную (первичную) информацию независимо от ее количественного измерения. Например, отзывы покупателей о качестве продукции. Однако большая часть первичной информации не удовлетворяет запросы руководителей. Так, главного конструктора не интересует, сколько заработал сегодня или неделю назад какой-либо рабочий механического цеха. Ему необходимы итоговые данные полностью или нет удовлетворена его заявка на материалы, какая сумма выделена бюджетом предприятия на работы, связанные с изменением конструкции изделия или освоением новых продуктов. Следовательно, в работе менеджерами используется как детализированная, так и итоговая информация. [c.18]
При использовании валового метода скидки при покупке вычитаются из закупок (запасов) при расчете себестоимости реализованной продукции. При использовании чистого метода потерянные скидки при покупке считаются финансовым расходом и отражаются в разделе "Другие доходы и расходы" отчета о прибылях и убытках. Теоретически использование чистого метода более правильно, поскольку более точно учитывается стоимость актива и соответствующего обязательства, а также существует возможность оценить неэффективность работы менеджера, упустившего скидку. Однако на практике в силу большей простоты и отчасти нежелания менеджеров показывать потерянные скидки валовой метод распространен шире. [c.108]
Переход к автоматизированным информационным технологиям сопровождается изменением характера и качества управления, аналитическая работа менеджеров становится главной, формирует у них новые представления и приоритеты, превращает информацию в один из ключевых и реально доступных ресурсов компании, а дальнейшее развитие автоматизированных информационных технологий — в важный элемент ее стратегии. [c.365]
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из вторых рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через [c.401]
Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным. [c.469]
Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам. [c.114]
Несмотря на то что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2.14). [c.39]
Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Мн., 1998. [c.112]
Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера Учеб. пособие. Мн 1998. [c.192]
Цели и стратегии корпорации. Все корпоративные стратегии должны разрабатываться и формироваться с учетом миссии компании. Соответственно, менеджеры всех уровней управления должны понимать миссию корпорации и работать в соответствии с этой миссией. Какими должны быть корпоративные стратегии Как правило, они должны разрабатываться для достижения долгосрочных целей корпораций и служить ориентиром в работе менеджеров каждого уровня организации. Основными стратегиями предусматриваются такие направления, как [c.263]
На данный момент база знаний пользуется достаточной степенью доверия со стороны пользователей, что позволяет оценивать ее"в качестве фактора повышения эффективности работы менеджеров. Внедрение баз знаний, соединяющее внесение улучшений в процесс накопления знаний и широкий процесс изменений, оказалось для многих компаний определяющим фактором успеха как в повышении эффективности работы, так и в переустройстве организации и системы отношений. [c.548]
РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является набором определенных погедснчсских правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности . Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но [c.36]
В своих работах Минцбсрг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даст ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. [c.38]
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работник получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, TS T же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы 1. Н примере 6.5. описана программа обмена информацией, использованная фирмой Лепи Страусо. [c.187]
Раньше менеджерам Мюгозой приходилось тратить больше времени на бумажное оформление таких отчетов, чем на обдумывание их содержания. Специальная программа составления оценок эффективности работы сотрудников упрощает работу менеджеров и одновременно гарантирует следование стратегическим принципам компании. Программа рассчитывает стандартный показатель повышения квалификации каждого сотрудника и размер его премии, опираясь на указанный Шарон рейтинг, уровень должности сотрудника и его текущий оклад. Возможно изменение таких автоматически рассчитанных значений (например, за действительно выдающиеся достижения можно поднять сотруднику до упора и оклад, и премию), но менеджеры при этом должны следовать установленным в компании общим процентным нормативам. Когда Шарон вводит рейтинги для каждого сотрудника, программа автоматически вычисляет новое групповое среднее значение. Если оно оказывается слишком большим или слишком малым, Шарон может вернуться на предыдущий этап и изменить цифры. После того как вышестоящие менеджеры поставят электронную визу на подготовленные Шарон предложения, все изменения премиальных выплат будут автоматически направлены программой в соответствующие записи главной базы данных отдела кадров и в системы учета фондовых опционов. [c.67]
Три подхода к оценке работы менеджеров по Хопвуду таковы бюджетно-ориентированный, ориентированный на прибыль, внеучетный. Бюджетно-ориентированный стиль неприемлем в условиях неопределенности. [c.796]
Как отмечалось в раздело i. отклонения фактических показателей от бюджетных подразделяются в системе управненчеоко о контроля на контролируемые и неконтролируемые. KoHjjjojinjjy MblQ if отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может влиять неконтролируемые отклонения ему не подвластны. В системе управленческого контроля работа менеджера оценивается по ею способности управлять контролируемыми отклонениями. Видно, что такой информации is контрольных отчетах подразделения не содержится. [c.68]
Основные отличия. Современный производственный учет часто называют управленческим (management a ounting), так как бухгалтер смотрит на деятельность предприятия глазами руководителя, а результаты работы менеджеров часто зависят от бухгалтерских данных. Система бухгалтерского учета - это основная информационная система предприятия. Она предназначена для формирования внутренних отчетов (1) для целей периодического планирования.контроля и оценки (2) при принятии решений в нестандартных ситуациях и выборе политики фирмы (3) для внешних отчетов акционерам, правительственным органам и другим контрагентам предприятия при принятии инвестиционных решений, контроле за правильностью исчисления налогов и др. [c.7]
Сумма покрытия II служит для оценки мероприятий по продвижению продукта на рынок. Величина 355 ДМ, полученная для пива, ничего не говорит о предпочтительности продажи пива по сравнению с кофе (в случае, если мы разделим 335 ДМ на 1500 бутылок и рассчитаем сумму покрытия II на единицу продукта), но показывает, насколько эффективна кампания по рекламе пива. Вот простой пример возможного неблагоприятного изменения суммы покрытия II по сравнению с плановой является ли рекламная кампания с участием бородатого сэндвичмена менее выгодной для пива, чем такая же акция с участием сэндвичгерл Сумма покрытия II позволяет оценить подобные мероприятия и в качестве следующего шага дать оценку работе менеджера, который принял решение о данном маркетинговом мероприятии и распорядился о его проведении. [c.67]
Успех нового предприятия в значительной степени зависит от усилий менеджеров. Поэтому фирмы с венчурным капиталом стараются так поставить дело, чтобы создать стимулы для интенсивной работы менеджеров. Например, любой предприниматель, который хочет иметь трудовой контракт без сучка и задоринки а также солидную зарплату, столкнется с трудностями при привлечении венчурного капитала. Менеджеры "Марвин" согласились на умеренную зарплату и поэтому могли "быть при деньгах" только при условии роста цен на акции их компании. Если бы "Марвин" потерпела неудачу, они ничего бы не получили.так как "Мириам и партнеры" фактически приобрели привилегированные акции, которые автоматически конвертировались в обыкновенные акции в случае успеха "Марвин" в первом публичном выпуске или устойчивого получения прибыли выше планового уровня. Это еще больше повышало заинтересованность менеджеров компании3. [c.367]