Прогнозирование и планирование. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого, завершающаяся принятием управленческого решения. В работе менеджера они тесно связаны. [c.133]
Описывая работу менеджера в гл. 1, мы ссылались на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. [c.166]
Отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных, включая общеэкономическую и промышленную статистику. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов — а когда-то на это ему требовались месяцы работы.,. Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше являлась прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве управляющим, которые теперь лучше информированы . [c.416]
Американские мандарины — профессиональные управляющие с дипломами магистров и бакалавров — попали ныне под огонь критики за вклад в возникновение этого печального положения. Первый залп произвел журнал Бизнес уик в номере от 21 июля 1980 г., писавший Слишком многие менеджеры утратили понимание главных задач удовлетворение потребностей покупателей, снижение издержек и рост производительности труда, разработка и внедрение новых технологий, принятие решений, сопряженных с риском. Сплошь и рядом их соблазняет возможность приглашать дипломированных администраторов, вооруженных знанием самых современных методов стратегического планирования. Магистры и бакалавры, специализирующиеся в области стратегии деловых операций, сообразительны, однако слишком часто они не могут приложить к делу свои идеи, и фирмы, в которых они работают, лишаются способности действовать . [c.77]
ИЕРАРХИЯ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА -ступени подчинения мотивов, побуждающих работников к эффективной деятельности. Напр., по результатам опроса менеджеров в США выявилась следующая И.ц.п. а) интересная работа и сознание полезности личного вклада б) справедливость оценки труда со стороны руководителя в) возможность участия в принятии решений г) стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста д) размер оплаты труда. В разных странах в разные периоды их развития И.ц.п. меняется. [c.90]
Копирование" — работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия. (В старину это называли "отдать в подмастерье".) Наставничество — занятия менеджера с персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в холе выполнения работы. [c.168]
На примере вуза руководство (дискриминатор) связано через систему стандартов обучения, учета и отчетности - сенсор - с выходом (результатом работы). Руководство вуза сравнивает действительные результаты со стандартами, которые он получает от Минобразования (постановщика цели). Принятие решения по выполнению такого решения возлагается на менеджеров среднего эшелона - факультеты и кафедры (блок формирования решения и эффектор). Объединение сенсора, дискриминатора, постановщика цели, блока формирования решения и эффектора может быть названо управляющей системой или адаптером. Следует отметить, что в больших системах необходимо наличие еще одного элемента (контролера), который должен контролировать постановщика цели и блок формирования решения. [c.199]
Тактика вовлечения менеджеров среднего звена в процесс принятия решений по выбору инновационной политики вуза представляется полезной как в контексте формирования инновационных ценностей и смены парадигм самих менеджеров, так и в контексте творческого синергизма, который невозможен при индивидуальной работе. Так, применение метода Дельфи для определения инновационной политики вуза позволило нашему университету оценить и определить приоритеты по активизации инновационной деятельности. [c.39]
При анализе исполнение бюджета в примере с компанией АМС Ltd. отклонение расходов по оплате труда рассматривалось детально в структуре отклонений по ставке и количеству груда. Такая детализация была оправдана, поскольку затраты на оплату труда составляют значительную часть бюджета компании. Однако во многих других компаниях эта статья расходов гораздо менее существенна по сравнению с затратами на материалы, оборудование, технологии. Детальный анализ несущественных затрат создает видимость их значимости, подталкивая руководителей к принятию решений, эффективность которых ничтожна. Например, действия по сокращению затрат на оплату труда в автоматизированном производстве значения для фирмы иметь не будут, особенно если организация работает в условиях высококонкурентного постоянно растущего рынка. Неблагоприятное отклонение затрат на оплату труда нередко трактуется менеджерами как сигнал к срочным мерам по сокращению расходов, в то время как лучшим в стратегическом плане было бы решение, лежащее совсем в иной плоскости. По этому поводу Доил (1994) пишет [c.706]
Ориентация на информационные потребности, отличные от потребностей аппарата управления компанией. В частности, собственников интересуют сведения, помогающие им оценить свои инвестиции и качество работы аппарата управления компании. Менеджеру требуется информация, позволяющая выполнять функции планирования, контроля и принятия решений. [c.821]
Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов второй и третьей групп, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т.е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например анализ себестоимости изделия — с целью определения себестоимости продукции сметы — для планирования будущих операций текущие оперативные отчеты центра ответственности (производственного участка)—для оценки результатов его работы отчеты о понесенных затратах — для принятия краткосрочных решений анализ сметы капитальных вложений—для целей долгосрочного планирования и т.д. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием. [c.10]
Эта расширенная версия позволяет сфокусировать внимание управляющих на двух составляющих РА прибыли от продаж продукции, работ, услуг (прибыли на рубль продаж — Пр) и оборачиваемости активов (ОА). Из формулы (2) видно, что увеличение объема продаж само по себе не ведет к росту РА. В то же время уменьшение стоимости активов сегмента (или увеличение его прибыли) при прочих равных условиях увеличивает показатель РА. Формула (2) позволяет менеджеру определять, как влияет на значение РА принятие решения, которое должно изменить эти два фактора — прибыль на рубль продаж и оборачиваемость активов. [c.396]
Перестройка радикально меняет роль менеджера и среду, в которой он работает. Менеджмент развивается в самостоятельную профессию, требующую специальных навыков и знаний. Кроме того, компьютерная техника изменяет темпы сбора и хранения данных. Компьютеры будут предоставлять намного больше отчетов, данных и другой обширной информации. Все это заставляет бухгалтеров, на которых возложены также функции управления (далее — бухгалтеров-менеджеров), представлять для помощи при планировании, контроле и принятии решений информацию нужного вида. [c.90]
Мониторинговые издержки по своему воздействию на стоимость фирмы близки к издержкам, связанным с банкротством. Мы можем воспринимать управленческий персонал как агентов владельцев компании, акционеров. Акционеры передают им полномочия на принятие решений в надежде, что менеджеры будут действовать так, чтобы наилучшим образом обеспечить соблюдение интересов владельцев. Для того чтобы управленческий персонал компании принимал оптимальные для благосостояния акционеров решения, необходимы не только эффективные стимулы (жалование, премии, права на приобретение акций, различные нерегулярные выплаты), но и контроль. Контроль может осуществляться такими способами, как подписание агентом письменных обязательств, проверка финансовой отчетности, оценка стоимости активов и явная приостановка реализации некоторых решений управленческого персонала. Кредиторы контролируют действия руководства фирмы и ее акционеров, введя в кредитный договор защитные оговорки (см. гл. 20.). Эта работа по контролю за действиями руководства фирмы неизбежно влечет за собой дополнительные издержки. [c.484]
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из вторых рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через [c.401]
Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных способов влияния менеджеров на организации — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством эти- [c.105]
Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами. [c.270]
Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. [c.144]
Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. [c.193]
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. [c.197]
Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. [c.223]
Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. [c.242]
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер [c.245]
Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид "Я здесь ничего не решаю, я только работаю". Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике "выжидания", когда от него требуется принятие решения. [c.262]
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией выявлении мнений и альтернатив анализе сложных (нестандартных) ситуаций принятии решения по комплексным вопросам. [c.314]
В переходный период к рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не очевидны. Структуры и методы управления, которые на западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в период перехода к рыночным отношениям не могут механически переноситься на российские предприятия без учета конкретных внутренних и внешних условий. Требуется время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности, процессов принятия решений. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Освоение менеджерами современных методов управления привело к тому, что в реальном секторе экономики появилась весьма представительная группа предприятий, успешно работающих в рыночных условиях, ориентирующихся на конечного потребителя и освоивших выпуск конкурентной продукции. [c.24]
Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов должны опираться нате рычаги, которые оказались определяющими в последние годы скорость подготовки и принятия решений гибкость делегирование полномочий компетентным работникам работа в командах способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Овладение мышлением сетевого и глобального масштаба становится все более существенным для того, чтобы адекватно реагировать на ускоренные темпы происходящих изменений. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания. Организация собирает воедино весь свой потенциал, обеспечивает рациональное его использование в полном соответствии с требованиями рынка. Важными факторами внутренней конкурентоспособное- [c.26]
Последняя стадия работы с системой DSS — это принятие менеджером решения. На основе получаемых от системы DSS отчетов, вариантов решений, предоставляемых с помощью динамической модели, и анализа чувствительности менеджер принимает решения. Они не являются конечной целью процесса, поскольку с помощью системы обратной связи эти решения обеспечивают дополнительную информацию для базы данных. В идеале система поддержки принятия решений должна представлять собой непрерывно обновляющуюся динамическую систему. [c.259]
Фирма ИМ в ситуации выбора. В фирме ИМ , специализирующейся на разработке и продаже компьютеров и компьютерных технологий, возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Ее суть двойственна. Во-первых, исторически фирма занималась одновременно несколькими технологиями и работала в разных сегментах рынка. Во-вторых, структура управления фирмой оставалась неизменной несколько лет, и руководство осознало необходимость реформ в нескольких подразделениях. Психологическая проблема руководителей заключалась в том, что они понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников. В то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. Фирме ИМ потребовалась такая процедура принятия решения, при которой и участие менеджеров было бы налицо, и окончательное решение оставалось бы за двумя высшими менеджерами. Для реализации такой задачи были приглашены консультанты по управлению. [c.496]
В этой книге мы будем использовать термин финансовый менеджер применительно к любому, кто несет ответственность за важные инвестиционные решения и решения корпораций по финансированию. Но только в самых мелких фирмах один человек может отвечать за все решения, обсуждаемые в этой книге. Ответственность за принятие решений присутствует на всех уровнях фирмы. Высшее руководство, безусловно, всегда участвует в принятии финансовых решений. Но ответственность за них лежит и на инженере, проектирующем новые средства производства проектирование определяет вид реальных активов, которыми будет располагать фирма. Менеджер по рекламе также порой принимает важные инвестиционные решения в своей работе. В процесс принятия финансовых решений вовлечен и менеджер по маркетингу, когда ведет крупную рекламную кампанию. Рекламная кампания представляет собой инвестиции в нематериальные активы, которые окупятся за счет будущих продаж и прибылей. [c.7]
Менеджеры отслеживают работу своих подчиненных, но дают им свободу в принятии решений. [c.62]
Новые процедуры по обмену информацией между сменами позволили менеджерам прогнозировать пиковые загрузки и привлекать к работе персонал из другой смены. В результате улучшилась работа за счет принятия решений по факту. Впервые такой план был внедрен в подразделе- [c.68]
Центр деятельности - важный элемент процесса бюджетирования -представляет собой наименьшее структурное подразделение, для которого подготавливается бюджет. Центр деятельности - общее определение для функций, программ, структурных подразделений и ассортиментных компонент. Менеджер отчитывается за работу центра. К центрам принятия решений относятся подразделения по научно-исследовательской работе, контролю качества, компьютерные, юридические, инженерные, маркетинговые, кадровые службы и производство. [c.393]
Ранжирование пакетов решений выполняется в порядке уменьшения предполагаемого дохода. Менеджер должен определить товары и услуги, которые являются решающими. Наивысший приоритет следует присвоить работе, соответствующей минимальному расширению деятельности, без которого центр принятия решений не сможет эффективно функционировать. [c.396]
Работа менеджера оценивается по показателю контролируемой остаточной прибыли. К менеджеру не должны применяться санкции за то, что находится вне его компетенции. Деятельность отделения оценивается по показателю остаточной прибыли после уплаты налогов, который является ключевым и помогает в принятии решений, вкладывать ли новые средства или прекращать инвестиции в это отделение. [c.428]
Сказанное выше предъявляет высокие требования к подготовке специалистов-менеджеров и в первую очередь тех, которые будут заняты во внешнеэкономической сфере деятельности и связаны с подготовкой и принятием решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики менеджмента обязательно. Без этого невозможно эффективно работать в области управления производством, внешнеэкономическими связями на уровне предприятий (объединений). Поэтому в преподавании экономических дисциплин менеджмент все более выдвигается на первый план. [c.7]
В своих работах Минцбсрг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даст ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. [c.38]
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный г.ыбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организони и и других работникор.. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организация, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять- решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более К) мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения се высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддсржипав-шнс благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. [c.195]
Но какую бы теорию ни разделяли менеджеры (администраторы), им всегда нужна информация для контроля того, как идет процесс достижения заданной цели. Эту информацию и поставляет управленческий учет. Предполагается, что она должна быть оперативной и аналитичной. Однако оперативность необходима в той степени, в которой нужно поступление данных для принятия решений, а аналитичность предполагает тот ее объем, который необходим для обоснования решений. Чем оперативнее нужны данные, тем меньше их аналитичность. Таким образом, контроль работы администраторов обеспечивается специальными информационными каналами. Их три [c.948]
Основные отличия. Современный производственный учет часто называют управленческим (management a ounting), так как бухгалтер смотрит на деятельность предприятия глазами руководителя, а результаты работы менеджеров часто зависят от бухгалтерских данных. Система бухгалтерского учета - это основная информационная система предприятия. Она предназначена для формирования внутренних отчетов (1) для целей периодического планирования.контроля и оценки (2) при принятии решений в нестандартных ситуациях и выборе политики фирмы (3) для внешних отчетов акционерам, правительственным органам и другим контрагентам предприятия при принятии инвестиционных решений, контроле за правильностью исчисления налогов и др. [c.7]
Рассмотренные выше показатели, судя по практическому опыту, не могут стать единственной основой для принятия решения об инвестировании. Здесь важно учитывать и другие факторы, которые не всегда поддаются количественной оценке, а требуют содержательного анализа общую складывающуюся экономическую конъюнктуру, конкурентную среду, способность менеджеров осуществлять инвестиции, организационные моменты и др. При осуществлении капитальных вложений прежде всего необходимо уяснить, что дает предприятию их реализация, а также определить возможные альтернативы данных вложений. Американский ученый Э. Хелферт в работе Техника финансового анализа указывает Никакие существенные инвестиции не должны предприниматься до тех пор, пока анализ не даст ответ на первые два вопроса, представленные на дереве решений (рис. 21.1). [c.437]
Макс Вебер (1864-1920) сформулировал свои идеи об идеальном управлении приблизительно в одно время с Ф. Тейлором и А. Файолем. Однако его труды получили широкую известность и были переведены на другие языки значительно позже - лишь в 1930-40-е годы. Научной заслугой Вебера является формулирование ряда рациональных идей о структуре организации, которые получили известность под термином бюрократия . Суть этих идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации 1) официально утвержденное разделение труда 2) должности и позиции создаются в иерархической последовательности, согласование и принятие решений осуществляется в соответствии с цепочкой иерархической соподчи-ненности 3) все должности заполняются на основе формализованных требований и экзаменов на техническую квалификацию и профессиональную пригодность 4) должностные лица назначаются, а не избираются 5) администраторы работают за фиксированную заработную плату и являются карьерными служащими 6) администраторы (менеджеры) не могут быть собственниками компании 7) правила, дисциплина и порядок должны осуществляться безлично и применяться ко всем администраторам вне зависимости от иерархического уровня. [c.6]
Несмотря на весьма большую численность сотрудников и выполнение операций глобального характера, компания General Ele tri пыталась устранить границы по вертикали и по горизонтали и сломать внешние преграды, стоящие между компанией и ее клиентами и поставщиками. Один из методов достижения этой цели — разрыв непрерывной цепочки распоряжений и внедрение системы, при которой управляющие не контролируют друг друга и отдельные аппаратные инстанции заменяются временными творческими группами. Тем самым сводится к минимуму статус положения, занимаемого работником, и его должности. Временные группы включают высших управляющих, менеджеров среднего звена, работников цехового уровня и сотрудников, непосредственно выполняющих операции. Оценка работы сотрудника основывается на участии всех членов в принятии решений и учете диаметрально противоположных мнений работников как одного, так и разных уровней — нижестоящих и вышестоящих. Другой метод, применяемый для устранения преград по горизонтали, состоит в перемещениях и ро- [c.333]
Смотреть страницы где упоминается термин Принятие решений — работа менеджера
: [c.56] [c.196] [c.63] [c.121] [c.40] [c.249] [c.300]Смотреть главы в:
Менеджмент в техносфере -> Принятие решений — работа менеджера