Рассмотреть взаимоисключающие пакеты решений определить возможные пути [c.597]
Для выбранного наиболее оптимального варианта пакета решений разработать соответствующие приростные пакеты решений, в которых указать уровни требуемых [c.597]
Ранжировать пакеты решений (например, на основе соотношения затраты/ выгоды), по результатам ранжирования распределить бюджетные ресурсы [c.597]
Ранжирование пакетов решений для разных центров принятия решений осуществляется с учетом ограничений на объем требуемых ресурсов и целей организации. Например, если считать важнейшей целью рост доли рынка, захваченной компанией, следует признать наиболее приемлемым пакет решений, представленный отделом продаж. Его ранг будет самым высоким, по крайней мере, до тех пор, пока поставленная цель остается достижимой с помощью имеющихся ресурсов, а иначе приоритет передается другим функциям организации. [c.598]
Использование громоздкой системы бюджетирования "с нуля" на тактическом уровне (т.е. при составлении годовых бюджетов) может привести к серьезным административным проблемам. Подготовка взаимоисключающих и приростных пакетов решений потребует существенных затрат со стороны управленческого персонала организации. Кроме того, иногда бывает невозможно определить цели различных организационных единиц с точностью, которая необходима для их использования в качестве основы бюджетирования, а это провоцирует разногласия внутри организации. Помимо всего прочего интерпретация самого термина "с нуля" весьма спорна. Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы, очевидно, [c.598]
Представленные на рис. 41 формы показывают, как следует использовать пакеты решений по методу бюджетирования от нуля. На примере МВЗ Группа дебиторской задолженности продемонстрировано преобразование формы сметы затрат, содержащей показатели за период, в форму, построенную по принципу если отказаться от... . [c.178]
В главе рассматривается процесс составления бюджета с нуля, его возможные последствия, центры ответственности, пакеты решений, ранжирование предложений и бюджеты по проектам (программам). [c.392]
Главным первым шагом процесса составления бюджета с нуля является разработка пакетов решений для существующих и новых программ. Пакет решений содержит описание проекта, специальные меры и ответственность исполнителей. Пакет включает в себя описание процесса производства, рекомендованного менеджером и определенного по стоимости и по времени. В нем также рассматриваются альтернативные варианты выполнения работ. Например, улучшение качества может приводить к увеличению затрат. Сокращение времени также может приводить к увеличению затрат из-за оплаты сверхурочных работ. [c.394]
Пакет решений содержит следующую информацию [c.394]
Пакеты решений следует тщательно проверять, так как менеджер должен быть уверен, что пакеты свободны от недостатков, учитывают все вопросы и являются независимыми. Направления и сферы деятельности не должны пересекаться в пакетах решений. Если какая-то информация пропущена или пакеты обобщаются, возможны неверные выводы. [c.395]
Пакеты решений могут быть как взаимоисключающими, так и дополняющими друг друга. В первом случае принятие одного пакета означает отказ от другого, во втором предусматривается, что усилия складываются. Например, один пакет может запрашивать 3000 человеко-часов в месяц, второй - 3500 человеко-часов на тот же месяц. [c.395]
Пакеты решений могут охватывать краткосрочный и долгосрочный период. Необходимо, чтобы ресурсов хватало на выполнение соответствующих задач. Внимание должно акцентироваться на высокоприбыльных областях деятельности. [c.395]
Пакеты решений необходимо составлять в стандартизированном виде. Вышестоящее руководство утверждает подготовленные менеджерами пакеты решений. [c.395]
Ранжирование пакетов решений выполняется в порядке уменьшения предполагаемого дохода. Менеджер должен определить товары и услуги, которые являются решающими. Наивысший приоритет следует присвоить работе, соответствующей минимальному расширению деятельности, без которого центр принятия решений не сможет эффективно функционировать. [c.396]
Метод голосования предполагает создание соответствующего комитета, каждый член которого оценивает предлагаемые пакеты решений. Все пакеты потом обсуждаются на собрании комитета и ранжируются на основе голосования. [c.396]
В компании менеджеры соответствующих подразделений готовят пакет решений по каждому товару. Всего готовится 150 пакетов решений по всем имеющимся и новым товарам. На рис. 21.1 показан пакет решений для товара А, изготавливаемого подразделением X. [c.397]
Предложения по каждому из 150 товаров, относящихся к различным подразделениям, подписаны соответствующими менеджерами, выполнившими по ним оценки. Однако существуют бюджетные ограничения, и невозможно выделить средства под все товары. Пакет решений по товару А отклоняется. Если он будет потом одобрен, менеджер сможет производить товар одним из предложенных способов (рекомендуемым или альтернативным). Альтернативный способ выбирается благодаря более низким затратам или более короткому сроку изготовления. При описании альтернатив могут предполагаться инновации или выявляться лучшие способы работы. [c.397]
| Рисунок 21.1 Товар А - Пакет решений |  |
Разработка пакетов решений. В идеологии ЗББ этот элемент считается едва ли не главным средством анализа бюджетов и последующего контроля за их осуществлением. Пакет решений — это совокупность установленных для проекта бюджетов с кратким обоснованием (не более двух страниц стандартного текста) одного из альтернативных способов реализации проекта. В ЗББ главное, чтобы каждый проект имел не один, а несколько (как минимум два) пакета решений. Пакет решений составляется управляющим проектом для представления в вышестоящий орган управления (например, в финансовый отдел компании). В обосновании должны быть указаны [c.234]
Среди всех альтернатив, составляющих различные пакеты решений, можно выделить взаимоисключающие варианты (отличаются не только по уровню финансирования) и различные объемы намечаемых работ (различаются преимущественно по уровню финансирования). Соответственно в первом случае анализ и оценка пакетов решений (альтернатив) осуществляются с помощью метода анализа политики и стратегии фирмы (с оценкой возможных последствий реализации каждого варианта не только для финансового состояния предприятия или фирмы, но и с учетом нефинансовых целей). Во втором случае анализ и оценка проводятся на основе подхода затраты — выгода , предполагающего помимо прочего обязательное определение минимального (ниже которого нельзя достигнуть поставленных общих целей), максимального (выше которого затраты осуществлены быть не могут) и одного или нескольких промежуточных уровней финансирования. [c.234]
Руководство компании в процессе рассмотрения и утверждения того или иного пакета решений для данного проекта вынуждено оценивать последствия увеличения и уменьшения уровней финансирования на предстоящий бюджетный период исходя из всего срока реализации проекта и ожидаемых по завершении результатов. [c.235]
Критерии ранжирования пакетов решений. Если результаты проекта (общая цель) во всех случаях остаются неизменными (устойчивой во времени, например в течение пяти лет) и определяются стратегическими целями компании, то система критериев ранжирования устанавливается в значительной мере под воздействием хозяйственной конъюнктуры и может пересматриваться с определенной периодичностью (например, ежегодно). [c.235]
В качестве критериев ранжирования могут фигурировать вклад данного пакета решений в достижение главных стратегических целей компании рыночный потенциал нового продукта интересы опережения конкурентов и т. д. В любом случае с помощью критериев ранжирования должны быть установлены приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту. [c.235]
Ранжирование пакетов решений. Суть его состоит в том, чтобы при принятии решений о распределении централизованных ресурсов компании отобрать нужные пакеты решений по каждому из проектов и расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания приоритетов. На рис. 8.3 представлен условный пример механизма ранжирования пакетов решений и составления сводной таблицы ранжирования. [c.235]
При определении руководством компании сводного лимита ПКЗ не более 846 тыс. руб. и решении реализовывать все три проекта в рамках ЗББ в сводной таблице выбираются пакеты решений А4, Б1 и В2. Соответственно изменение лимитов финансирования ПКЗ и отказ от реализации (закрытия) одного из проектов приводит к изменению конфигурации отобранных пакетов решения в сводной таблице ранжирования. [c.235]
Таблица ранжирования. Следующей процедурой ранжирования является составление сводной таблицы ранжирования, в которой определяются общие лимиты финансирования проектов исходя из целесообразности реализации проекта (самого проекта, а не одного из пакетов решений по этому проекту) и финансовых возможно [c.235]
Набор пакетов по вариантам финансирования подготавливается исполнителями проектов Ранжирование пакетов решений осуществляется управляющим проектов Сводная таблица ранжирования представляется руководству компании для принятия решений о финансировании [c.236]
При различных уровнях финансирования степень достижения результата зависит от реализации того или иного проекта. Отсюда варианты А1 и А2 имеют приоритет выше, чем пакеты В1 и Б1. При финансировании проекта А по варианту A3 нельзя реализовать проект А на уровне, позволяющем обеспечить более высокий приоритет, чем по проектам Б и В. Таким образом, все пакеты решений по всем проектам выстраиваются руководством компании по единой шкале приоритетов. [c.236]
Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений. Завершающей процедурой ранжирования является выбор пакетов решений по всем или некоторым проектам исходя из общих лимитов финансирования. На рис. 8.3 показано, что в случае необходимости реализации всех трех проектов и при лимите финансирования на уровне 846 тыс. руб. в рамках системы ЗББ выбирают пакеты решений А4, Б1 и В2. При увеличении лимита финансирования до 1020 тыс. руб. будут выбраны пакеты A3, Б1 и В1, а при увеличении финансирования до 1041 тыс. руб. — соответственно А2, Б1 и В1. [c.237]
Использование системы как инструмента подготовки к переговорам. Перед началом процесса переговоров каждый участник обязан оценить возможные результаты и их варианты. Это заставляет его точно сформулировать свои предпочтения и рассмотреть возможные пути нахождения компромиссов. Система позволяет произвести оценки различных комбинаций вариантов и общую оценку всех пакетов решений. [c.144]
Бюджет нуля. Планировать с нуля (исключительно в.зависимо-сти от нужд на данный момент без опоры на былой опыт, т. е. с нулевого баланса) означает, как правило, вырабатывать отдельный бюджет для каждого уровня деятельности. Целью такого планирования является оптимизация сметы накладных расходов. В результате менеджеры выстраивают в порядке приоритета пакеты решений и проводят границу финансирования, отсекая пакеты, которые не удовлетворяют установленным приоритетным требованиям. Термином бюджетирование с нуля нередко злоупотребляют, понимая под таким бюджетированием любые драконовские меры сокращения накладных расходов. При всех выгодах планирования с нуля его можно счесть излишне бюрократичным к тому же многих раздражает в сотый раз слышать то, что они и так знают. [c.132]
Опыт преподавания эконометрики убеждает нас в необходимости освоения студентами современных эконометрических компьютерных пакетов. Решение практических задач и проведение небольших самостоятельных исследований, требующих работы с реальными данными, стимулирует интерес студентов к предмету и является, на наш взгляд, необходимой компонентой современного эконометрического образования. [c.20]
Пакет решений для ЦФО в самом общем виде содержит следующую информацию [c.81]
Пакеты решений могут охватывать краткосрочные и долгосрочные периоды и составляются в стандартизированном виде для всех ЦФО компании. Базовым элементом пакета решений для ЦФО обычно служит его бюджет. Распределение пакетов решений по финансовой структуре компании способствует созданию эффективной системы финансового контроля по ЦФО, которая [c.81]
Пакет решений 3.3 План-график поступлений от продаж 4.2 [c.270]
Аспекты использования бюджетирования с нулевой точки. Процесс бюджетирования начинается с низшего звена. Для каждого звена подготавливается пакет решений. Эти пакеты описывают различные объемы работ для определенной хозяйственной единицы. В Стендфордском университете документация ZBB включает спецификацию задач, описание альтернативных способов их выполнения и финансовый результат четырех различных объемов работ (два из которых должны быть ниже текущего уровня). ZBB имеет сторонников и противников. Сильные стороны применения ZBB [c.259]
При методе бюджетирования от нуля создаются пакеты решений, для которых особо важное значение имеют обозримость, адресность и ограниченность средств при разработке бюджета. Применение данного метода предполагает, таким образом, владение искусством постановки и решения локальных задач, которые подобно оазисам в пустыне имеют четко очерченные границы. [c.174]
Построение финансовой структуры компании на основе ЦФО позволяет осуществить первый шаг в создании эффективной системы финансового управления, который заключается в разработке системы финансового плаии рования. Концептуально система планирования представляет собой динамически разворачивающуюся систему пакетов решений для каждого 11.ФО. [c.80]
Кониси-року была организована в 1936 г. и до войны была хорошо известна как производитель фото- и кинопленки и фотоаппаратов. Они были главными продуктами до 1967 г., когда компания понесла большие убытки. Крах был отчасти связан с некачественной пленкой, но главным образом с низкой долей рынка и недостаточной конкурентоспособностью продукции. Высшее руководство принадле-семье, владевшей контрольным пакетом акций, были трудовые конфликты, в кадровой политике делало ставку на наказания, а не на поощрения, и решения в целом отличались консервативностью. В 1967 г. президент из правящего семейства ушел в отставку и было назначено новое руководство. Вслед за этим один за другим стали появляться новые продукты — новая пленка, сухой копировальный аппарат среднего [c.137]
Рекомендации по реализации программы должны содержать пакеты готовых инженерных решений, нормы и стандарты применительно к при-и экологическим условиям конкретного региона с обязательным возможных последствий принимаемых решений (эколо-картирование, математическое моделирование, оценка риска и т.п.). [c.7]