НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. [c.198]
Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений, [c.215]
УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. [c.404]
Отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных, включая общеэкономическую и промышленную статистику. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов — а когда-то на это ему требовались месяцы работы.,. Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше являлась прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве управляющим, которые теперь лучше информированы . [c.416]
Беллман Р., Заде Л. Принятие решений п расплывчатых условиях // В кн. Вопросы анализа и процедуры принятия решений. -М. Мир, 1976. -С.172-215. [c.53]
При любой процедуре принятия решений приходится в той или иной форме взвешивать преимущества и недостатки предлагаемой стратегии (см. рис. 10). [c.102]
Внедрение ЭВМ в практику планирования требует и более строгой регламентации планового процесса. Применение ЭВМ не только открывает новые возможности, но и диктует необходимость соответствующей перестройки технологии планирования с учетом специфических особенностей и требований машинной обработки информации. Сложность решения технологических проблем многократно возрастает в связи с тем, что в процессе планирования процедуры обработки данных, которые могут и должны быть переданы ЭВМ, сочетаются с принципиально неформализуемыми процедурами принятия решений, которые всегда были и останутся в компетенции человека. Перестройка технологии планирования представляет в этом смысле переход не к автоматической, а к автоматизированной технологии решения плановых задач при рациональном распределении соответствующих операций и процедур между человеком и машиной. Очевидно, что содержание, последовательность и формы такого перехода нуждаются в глубоком теоретическом обосновании и разработке хорошо продуманных организационно-технических мероприятий, а также мероприятий по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров плановых работников. [c.28]
Основная часть процедуры принятия решения, реализуемая иногда в условиях дефицита времени [c.24]
Процедурой принятия решения обычно называют процесс переработки информации человеком, в результате которого он определяет последовательность целесообразных действий. [c.68]
Наиболее ответственные за информационный поиск анализаторы являются, как видно, высоко значимыми в процедуре принятия решения. Более других на этом этапе актуализируются внимание, суждение, мышление, память и воспринимающие функции (зрение, слух, осязание и др.). [c.68]
Процедура принятия решения по выдаче сертификата соответствия на производство по результатам контроля описывается в рабочей методике. [c.143]
Оценка уровня качества инновационного проекта в процессе его формирования в сопоставимых единицах, сделанная как самим заявителем, так и с помощью независимой экспертизы, может существенно облегчить процедуру принятия решения по формированию инвестиционной политики банков, организации инновационного менеджмента на предприятии, при конкурсном отборе инвестиционных проектов. [c.14]
ВТО призвана регулировать на многосторонней основе торгово-политические отношения участников организации в сфере международной торговли на основе пакета соглашений Уругвайского раунда многосторонних торговых переговоров в ГАТТ (1986-1994 гг.). ВТО функционирует во многом так же, как и ГАТТ, но при этом осуществляет контроль за более широким спектром торговых соглашений и имеет гораздо большие полномочия в связи с усовершенствованием ряда процедур принятия решений. [c.111]
Диалоговая процедура принятия решений представляет собой итеративный процесс обмена информацией между человеком и [c.301]
Недостатком методов представления эффективного множества на основе построения обобщенных множеств достижимости является трудоемкость построения множества G/ в виде (3.25). Для использования методов теории линейных неравенств необходимо иметь ЭВМ с большим объемом оперативной памяти и высоким быстродействием. Впрочем, требования к быстродействию ЭВМ также ограничивают применимость методов представления эффективного множества на основе его точек. Поэтому методы представления эффективного множества, в том числе и на основе G/, разумно использовать для анализа упрощенных математических моделей изучаемой системы, а затем выбранное сочетание критериев уточнить на более подробной и адекватной модели с помощью одной из диалоговых процедур принятия решения. Так, методы представления эффективного множества с помощью построения обобщенного множества достижимости удобно сочетаются с диалоговой процедурой целевого подхода, изложенной выше. [c.318]
Теперь рассмотрим процесс принятия решения в том случав, когда необходимо учитывать социально-экономические и организационные ограничения, не описанные в основной модели имитационной системы. Эта трудность преодолевается за счет усложнения процедуры принятия решения. [c.334]
Вопросы анализа и процедуры принятия решений Сб. переводов.— М. Мир, 1976. [c.387]
В связи с этим здесь изучаются вопросы принятия решений (процедура принятия решений) и роль управленческого учета в этом процессе. [c.151]
Производство абсолютно новых продуктов требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству новой продукции опирается на процедуры принятия решения по инвестициям, Осуществляемые на высшем уровне управления предприятием. [c.366]
Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений. [c.482]
Вместе с тем действенность корпоративного управления, как свидетельствует практика процветающих корпораций, зависит не только от правильности и продуманности процедур принятия решений на различных уровнях интегрированности, соотношений между централизацией и децентрализацией управления, но и от [c.751]
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. [c.197]
Метод номинальной группы. Суть метода, представляющего собой более структурированный подход, чем мозговая атака , заключается в следующем. Группа, состоящая из 7—10 человек, сидит за одним столом, но члены группы почти не общаются друг с другом. Иногда члены группы расходятся во мнениях, поэтому принятие решения может сопровождаться непримиримыми разногласиями и спорами. В этом случае более приемлемым методом, чем открытое собрание (дискуссия) или мозговая атака , является метод номинальной группы. Термин техника номинальной группы был принят исследователями для обозначения работы группы, устное общение между членами которой существенно ограничено. Процедура принятия решений разбивается на ряд шагов. [c.248]
Коллегиальное старшинство Решающий голос остается за руководителем Возможность учета многих мнений Усложнение процедуры принятия решений [c.336]
Фирма ИМ в ситуации выбора. В фирме ИМ , специализирующейся на разработке и продаже компьютеров и компьютерных технологий, возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Ее суть двойственна. Во-первых, исторически фирма занималась одновременно несколькими технологиями и работала в разных сегментах рынка. Во-вторых, структура управления фирмой оставалась неизменной несколько лет, и руководство осознало необходимость реформ в нескольких подразделениях. Психологическая проблема руководителей заключалась в том, что они понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников. В то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. Фирме ИМ потребовалась такая процедура принятия решения, при которой и участие менеджеров было бы налицо, и окончательное решение оставалось бы за двумя высшими менеджерами. Для реализации такой задачи были приглашены консультанты по управлению. [c.496]
Содержательное описание диалоговой процедуры принятия решений с учетом (6.7) -(6.10) формализуется следующим образом для известного вектора состояния [c.196]
Принимая решение о создании новой торговой марки, производитель должен рассмотреть несколько вопросов. Процедура принятия решения о новой торговой марке в компании ЗМ предусматривает ответы на следующие вопросы предполагаемый объем нового производства Период жизненного цикла продукта Целесообразность использования названия ЗМ Влияние использования названия ЗМ на объем спроса Соотношение затрат на создание новой торговой марки и потенциальные объемы продаж и прибыли Компании, естественно, обеспокоены [c.532]
Отделы и заводы, конечно же, часто выступают в качестве инициаторов. Но даже в этих случаях порядок действий остается в той или иной мере тем же, что и при выработке внутрилабораторной тематики, где процедура принятия решений построена на взаимодействии. Обычно отделы и заводы всегда обладают определенными каналами связи с научно-исследовательскими подразделениями в соответствующих областях. В подобных случаях начинают с неофициальных переговоров с научно-исследовательским подразделением. Одновременно аналогичные неофициальные переговоры ведутся между директорами на более высоком уровне с обеих сторон. Официальные контакты устанавливаются на уровне принятия решений, и наконец, руководители официально утверждают договоры и контракты. Что касается внутрилабораторной тематики, инициатива почти все- [c.207]
Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип, о котором упоминалось выше, — принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). Принцип этот также культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение [c.163]
Мы располагаем всеми основаниями констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов. Но основной упор в японской практике делается именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановку задач исполнителями , т. е. на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря, разумеется, мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле, как мы видели, инициируют его и, добавим, ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее психологически решение при столь большой активности низов воспринимается как ясходящее от них. [c.164]
Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что система ринги в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены, что японцы в конце концов придут к западной манере принятия решений. Нам же представляется, что по крайней мере в обозримом будущем японцы не откажутся от ринги . Безусловно, отдельные аспекты ринги будут изменяться, но, во-первых, эти изменения, несомненно, будут чисто японскими, а во-вторых, они вряд ли коснутся ее существа, тех ее качеств, благодаря которым оказывается сильнейшее психологическое влияние на массы работников, вследствие демократической по форме процедуры принятия решений воспринимающих идеи, содержащиеся даже в директивных предложениях руководства, как свои собственные. По словам М. ЁСИНО, поскольку у японцев есть ринги , им не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений [160]. [c.166]
В зависимости от места в психологической структуре ош ибки оператора делятся на сенсорные (на стадии восприятия информации) ошибки при переработке информации ошибки на стадии принятия решения (в процедуре принятия решения) ошибки на стадии реализации принятого решения. [c.47]
В состав укрупненных типовых процедур принятия решений входят выявление проблемной ситуации анализ проблемной ситуации определение целей формулирование проблем и их ранжирование анализ проблем предварительная постановка задач сбор, обработка, анализ и синтез информации окончательная постановка задач разработка вариантов решений определение критериев для выбора лучших вариантов анализ вариантов решений и прогноз их последствий оценка каждого варианта решения установление предпочтительных вариантов выбср наилучшего варианта — принятие решения реализация решения контроль исполнения. [c.303]
Пример неструктуризованной процедуры. Целевой подход. В качестве примера пеструктуризованной процедуры принятия решений опишем диалог ЛИР и ЭВМ, основанный на так называемом целевом подходе к многокритериальным проблемам. Основная идея целевого подхода, выдвинутая впервые еще в начале шестидесятых годов, состоит в назначении в пространстве показателей некоторой цели, что позволяет свести многокритериальную задачу к задаче оптимизации (3.10). В процессе диалога ЛПР может менять как цель, так и параметры функции, характеризую- [c.302]
Здесь был описан упрощенный вариант метода. Возможно использовать и более сложные формы функции (3,12), включающие в себя, например, веса отклонений (постоянные или меняемые от итерации к итерации), использовать метод для анализа нелинейных моделей и т. д. Отметим, что в данном методе ЛПР должен уметь видоизменять целевую точку таким образом, чтобы в итоге прийти к удовлетворительному решению. Это довольно сложная задача, тем более что ЛПР не представляет себе структуру множества Gf — ему известны только достижимые точки / , полученные на предыдущих итерациях, приведшие к ним целевые точки / и опорные плоскости к G/ в точках /. Конечно, достаточно большое число точек / может представить эффективное множество в пространстве показателей и, таким образом, описать возможности исследуемой системы. После этого ЛПР сможет назначить целевую точку достаточно обоснованно и получить удовлетворительное решение. При этом, однако, нужно иметь в виду, что для описания эффективного множества целевые точки должны назначаться специальным образом. ЛПР не может справиться с этой задачей, да и вряд ли станет ее решать. Поэтому возникает самостоятельная проблема описания эффективного множества, которая должна быть решена до начала диалога ЛПР с ЭВМ. Эта проблема составляет самостоятельное направление многокритериальных методов и будет рассмотрена позднее, а сейчас опишем еще одну неструктуризовапную процедуру и дадим общую оценку неструктуризованных человеко-машинных процедур принятия решения. [c.305]
Отметим общий недостаток диалоговых процедур принятия решения, направленных на выявление решения. В них усилия сводятся к тому, чтобы привести ЛПР к какому-либо решению, пе давая ему при этом достаточной информации о структуре эффек- [c.308]
Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует очень существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности, что, в свою очередь, коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятелБностк. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованно го курса действий. Возникают особые формы коллективного управления - комитеты, являющиеся своеобразной организационной формой выработки коллективного курса действий, учитывающего интересы различных подразделений предприятия. [c.112]