КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся [c.141]
НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экон. и экон. характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и др. данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений по вопросам управления персоналом и состоит в организации разработки и применения методических документов и ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом (см. Классификация нормативно-методических документов по управлению персоналом). [c.200]
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С.р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С.р. определяется рядом факторов типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в [c.361]
СХЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ — совокупность специализированных функциональных подразделений, составных частей аппарата управления, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Отражает соподчиненность носителей функций управления. Изображается графически в виде схемы. [c.372]
Эффективно построенная О. с. призвана закреплять за органами и iix составными частями весь комплекс задач и функций управления, необходимый для успешного руководства конкретными участками работы, обеспечивать единство этого руководства сочетать задачи и функции различных структурных подразделений между собой, а также с задачами и функциями органа управления в целом, с тем чтобы избегать дублирования в их деятельности, чтобы коллективный вклад в решение поставленных перед органом задач был выше суммы индивидуальных усилий способствовать сотрудничеству и согласованности в работе всех составных частей органа создавать условия, при которых каждый сотрудник в полной мере мог бы применять свои способности и знания содействовать концентрации внимания и усилий служащих прежде всего на узловых проблемах, чтобы не подменять решение основных задач мелкими текущими делами гарантировать путем закрепления рациональных систем связей получение необходимой информа-дии каждым структурным подразделением, своевременную подготовку, принятие и реализацию управленческих решений облегчать контроль за работой структурных звеньев органа обеспечивать правильное распределение нагрузки между составными частями органа помогать стандартизации и унификации управленческих процессов, путем внедрения типовых и примерных схем устанавливать, перед кем структурное звено несет ответственность за свою работу создавать условия для эффективного использования в аппарате управления технических средств. [c.171]
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. [c.45]
Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает всех членов трудового коллектива участвовать в обсуждении всех аспектов хозяйственной деятельности, принятии и реализации управленческих решений только на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль. [c.108]
Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей. [c.217]
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия. [c.84]
Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам инвестиционной деятельности [c.60]
Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам инвестиционной деятельности предприятия. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных центров ответственности". В процессе реализации этой функции инвестиционного менеджмента необходимо обеспечить постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям инвестиционной деятельности. Организационные структуры инвестиционного менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием. [c.61]
Разработка процедуры принятия и реализации управленческих решений, связанных с выходом реальных проектов из инвестиционной программы предприятия [c.293]
Принятие и реализация управленческих решений 123—131 [c.105]
Не отработаны процедуры принятия и реализации управленческих решений. [c.71]
Аналитическая работа имеет свои особенности в критических периодах, моментах жизни предприятия, когда резко сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает. Такими критическими периодами являются первые год-два жизни предприятия, когда выявляется реальная ценность основополагающих идей создателей данного предприятия периоды реализации принципиальных решений — переход на новые виды продукции или на новые рынки, осуществление значительных финансовых вложений, существенных организационных перестроек и т. д. [c.176]
Четвертый шаг. Использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений. [c.56]
Разработка стратегии включает ряд стандартных процедур процесса принятия и реализации управленческих решении, в т.ч. определении целей, средств и способов их достижения, организационное обеспечение, практическую реализацию, учет и анализ результатов, контроль и обратную связь. [c.20]
Процесс принятия и реализации управленческого решения начинается с осознания проблемной ситуации и завершается ее разрешением с оценкой последствий и формированием управленческого опыта. Под проблемной ситуацией следует понимать всякое несоответствие между фактически полученными результатами и запланированными или возможными состояниями управляемого объекта или субъекта. [c.4]
Тема 2. Роль информации и коммуникаций в процессе принятия управленческих решений. Информация и ее роль в принятия управленческих решений. Информация и ее виды. Релевантная и нерелевантная информация. Системы сбора, отбора, и обработки информации. Методы обработки информации. Агрегирование, дезагрегирование, усреднение показателей. Графические методы Статистико-математические методы. Экономико-математические методы. Ранжирование параметров. Кодирование информации. Качество информации. Информационные системы. Носители информации. Современные информационные системы. Коммуникации в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Коммуникации и коммуникационные процессы в управлении. Виды коммуникаций печать, радио, телевидение деловые контакты с партнерами и подчиненными. Деловой этикет. Вербальные и невербальные коммуникации. Сила слова. Формальные и неформальные коммуникации. Барьеры, возникающие в процессе коммуникаций. Обратная связь. [c.5]
Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений. Необходимость и виды контроля. Контроль результата и контроль процесса. Предварительный, текущий, заключительный контроль. Стратегический, тактический, оперативный контроль. Система контроля принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений. Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя, должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая, материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений. Оценка эффективности принятого решения. Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений. Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений. [c.8]
Ответственность руководителя, должностных лиц и исполнителей в процессе принятия и реализации управленческих решений. [c.10]
Контрольная работа представляет собой моделирование процесса принятия и реализации управленческого решения. Для этого студенту необходимо [c.13]
В настоящее время нефтяная промышленность России в значительной степени функционирует и развивается на основе материально-технологической базы, созданной в рамках предыдущей экономической системы. Многие скважины, большинство трубопроводов, резервуарных парков и прочих объектов — все еше те, которые созданы (или начали создаваться) при централизованном планировании и управлении и были ориентированы на соответствующую схему принятия и реализации управленческих решений. Большую роль еше играет инерционность в изменении традиционных подходов к исполнению тех или иных управленческих и технологических заданий, в приобретении новых навыков работы в коллективе, в смене стратегических целей. [c.234]
Особенностью системы менеджмента качества является научный подход. Необходимо доказывать и обосновывать правильность принятых решений, опираясь на фактические данные принцип принятия решений, постоянного изменения, сбора, анализа актуальных и достоверных данных о качестве процессов, продукции, услуг и на их основе принятия управленческих решений. Современный уровень сбора, хранения и анализа информации о качестве предусматривает внедрение на предприятиях информационных технологий. Применительно к менеджменту качества внедрение ИТ в СМК - это процесс, обеспечивающий удовлетворение потребностей в информации всех участников жизненного цикла продукции и услуг, руководителей всех уровней и звеньев СМК в установленные сроки для подготовки, принятия и реализации управленческих решений в области управления качеством. [c.45]
В современных условиях повышается самостоятельность предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Результаты такого анализа необходимы прежде всего собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий. [c.6]
| Рис. 1.1. Логика финансового анализа и его взаимосвязь с принятием и реализацией управленческих решений |  |
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (оргструктура) — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанные в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. [c.464]
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, [c.207]
Поэтому при достижении нового качественного состояния организации группа специалистов, участвующих в разработке, принятии и реализации управленческих решений для целей антикризисного управления, вынуждена использовать в дальнейшем более совершенный , качественно новый комплекс методов анализа финансово-хозяйственной деятельности. Только в этом случае возможно успешное решение задач, поставленных в момент анализа (подготовки исходной базы) в общей последовательности этапов вывода организации из кризисной ситуации. [c.80]
Исследование функции, методов, процессов принятия и реализации управленческих решений, задач дало основания для детализации основной структуры менеджмента и выявления уровня компетентности менеджеров. [c.181]
В первом разделе рассматриваются ораганизационно-правовые основы менеджмента и его технология. Основное внимание уделяется классификации фирм, правовому регулированию образования и деятельности фирм, организации управления в крупных промышленных фирмах. Технология менеджмента включает такие вопросы, как выработка целей и стратегии в менеджменте, процесс принятия и реализации управленческих решений, информационное обеспечение менеджмента. [c.7]
Новые методы требуют использования специфических моделей1 принятия и реализации управленческих решений. В рамках настоящей книги мы не ставим перед собой задачи дать полное представление о взаимно обусловливающих друг друга стратегиях и механизмах управления — это задача для более объемного, специального курса. [c.152]
Менеджмент можно представить как совокупность управленческих воздействий, как процесс принятия и реализации управленческих решений. Решения определяют процесс менеджмента как процесс управления организацией. Разработка эффективных решений - важнейшее условие повышения конкурентоспособности организации, создания ее положительного имиджа. Совершенствование управления на всех уровнях огромный и еще мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности любой организации. Решения выступают в этом процессе либо в качестве совместного продукта труда руководителя и подчиненных, либо принадлежат конкретному лицу, принимающему решение (J111P). Решения являются весьма специфичным продуктом. Во-первых, решения и их последствия затрагивают не только интересы людей, участвующих в разработке и реализации решения, но, зачастую, и интересы внешней среды организации. Они могут сохранять силу своего воздействия весьма продолжительное время (долгосрочные решения). Во-вторых, содержание процесса принятия и реализации решений является центральным звеном всей системы управления. [c.3]
Некоторые авторы считают, что координация, стимулирование, целеполагание не следует выделять в особые функции управления1. Они считают, что координация как необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников, по существу, является подфункцией организации. Стимулирование, как побуждение людей к повышению эффективности деятельности, может рассматриваться как элемент функции (подфункция) регулирования. По их мнению, вряд ли целесообразно выделять целеполагание в особую функцию управления — контроль и организация не менее целеполагающи, чем, например, планирование или организация. Целеполагание характерно и для самого процесса управления. С другой стороны, эти авторы считают, что вряд ли оправданно и отождествление функций управления с этапами (стадиями) управления — принятия и реализации управленческих решений. Функции управления осуществляются практически непрерывно в течение всего процесса управления, имея различный удельный вес на конкретных этапах принятия и реализации управленческих решений. Сами этапы управленческих решений являются объектом управления, причем одновременно всех функций управления. [c.109]