Стратегия принимается, если она существенно сокращает разрыв, если нет, то оцениваются другие альтернативы. В теории И. Ансоффа выделяются два больших типа стратегии стратегия диверсификации и конкурентная стратегия. Таким образом, основным решением фирмы должно стать решение о диверсификации либо об отказе от нее. Анализ можно вести по двум направлениям и в конце осуществлять свой выбор по полученным результатам, но с большей потерей времени и средств. [c.140]
Мы начнем с простого сравнения результатов функционирования фирм каждой категории специализации и диверсификации, а затем перейдем к другим стратегиям и исследуем эффективность работы компаний с разными наборами стратегий. [c.128]
Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наём и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою [c.378]
Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Вслед за "Дженерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы. [c.99]
В голландской электротехнической компании "Филипс" сочетание отраслевого и регионального принципов очень четко отражается в организационной структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции и, с другой - весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с заграничными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании "Филипс", характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой "всемирную промышленную федерацию национальных компаний". А это требует использования регионального принципа в управлении. [c.200]
Предприятия с ограниченными ресурсами используют, как правило, стратегию целевого маркетинга, особенно при достаточной емкости выбранного сегмента и отсутствии большого числа конкурентов. Благодаря концентрации усилий на данном сегменте предприятие может обеспечить себе прочную рыночную позицию и положительный имидж у потребителей. Вместе с тем, целевой маркетинг несет в себе определенную (более высокую, по сравнению с другими стратегиями маркетинга) степень риска. Избранный сегмент может не оправдать ожиданий, не исключено также появление сильного конкурента или, что еще хуже, нескольких конкурентов сразу. Поэтому многие предприятия и фирмы предпочитают производить диверсификацию своей продукции и переходить на более надежную, хотя и экономически менее выгодную стратегию дифференцированного маркетинга. [c.76]
Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущих трех, стоит особняком. Поскольку эти 3 стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате это почти всегда неизбежно ведет к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом. деятельности компании. [c.62]
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [ю, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. j.i). [c.120]
Нейронные сети предлагают совершенно новые многообещающие возможности для банков и других финансовых институтов, которым по роду своей деятельности приходится решать задачи в условиях небольших априорных знаний о среде. Характер финансовых рынков драматическим образом меняется с тех пор, как вследствие ослабления контроля, приватизации и появления новых финансовых инструментов национальные рынки слились в общемировые, а в большинстве секторов рынка возросла свобода финансовых операций. Очевидно, что сами основы управления риском и доходом не могли не претерпеть изменений, коль скоро возможности диверсификации и стратегии защиты от риска изменились до неузнаваемости. [c.10]
Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой — с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли. [c.574]
Предкризисная стадия предполагает наличие лишь слабых сигналов о развитии кризисной ситуации, поэтому организация должна иметь в наличии инструмент определения (анализа) возникновения кризисной ситуации и выявления ее причин. Для этого следует делать акцент на проведении комплексного анализа хозяйственной деятельности организации. Поскольку предполагается, что кризисная ситуация находится в стадии зарождения , целесообразно уже на этом этапе попытаться выявить причины ее возникновения и по возможности предпринять действия по их устранению (если невозможно, то действия по нейтрализации негативного воздействия). Тем самым будет решен (возможно, частично) вопрос о дальнейшем развитии кризисной ситуации. Следовательно, традиционный фундаментальный анализ может быть дополнен и другими элементами, например, анализом диверсификации портфеля активов, оценкой влияния несистематических рисков, анализом конкурентоспособности организации в целом, анализом составляющих видов стратегии организации и т.д. Возможно использование популярных в настоящее время методик определения вероятности банкротства с помощью ряда коэффициентов. Важность анализа на этом этапе развития кризисной ситуации очень велика, поскольку своевременное определение возможности ее возникновения дает большие временные ресурсы для разработки мер и мероприятий для предупреждения негативных воздействий. [c.73]
Финансовый менеджер имеет возможность осуществлять воздействие на величину риска через финансовый механизм, то есть через совокупность приемов финансового менеджмента и посредством разработки и реализации особой стратегии, которые составляют основу риск-менеджмента. Концепция финансового и предпринимательского риска состоит в том, что перспективное решение финансового характера имеет вероятностную природу, являясь, следовательно, субъективным, а степень его объективности зависит от многих факторов, включая точность прогнозируемой динамики денежного потока, цены источников средств, возможности их получения и другое. В основе таких оценок лежат статистические данные. Снижение степени риска достигается диверсификацией видов деятельности, активов, направления инвестирования и т.д. [c.10]
Другой стратегией является диверсификация по видам деятельности. Ее придерживаются Сургутнефтегаз и ЮКОС , что проявляется в развитии газового сегмента. Такая стратегия также представляется перспективной с точки зрения как компаний, так и всего нефтегазового комплекса. Несмотря на то что в настоящее время монополией на транспортировку и экспорт газа обладает Газпром , а внутренние цены на газ остаются крайне низкими, в ближайшей перспективе (3 — 5 лет) ожидается либерализация рынка газа и сокращение доли Газпрома в экспорте. [c.21]
При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован. В фазе роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его дифференциация, достигающая наибольшей глубины в фазе зрелости. В зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других факторов на данной стадии жизненного цикла товара может быть выбрана стратегия его модернизации (придание товару новых свойств, расширяющих область его использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия диверсификации. Компания может также найти новый рынок для существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию новый рынок — старый товар . [c.555]
Наступательная концепция санации направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. В этом случае внешняя финансовая помощь и другие реорганизационные мероприятия, осуществляемые в процессе санации, используются в целях расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых реальных инвестиционных проектов. Наступательная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития предприятия. [c.516]
Дифференциация продукта. Старая фирма для предотвращения входа новых фирм на рынок может заполнить рынок значительным количеством товаров-субститутов, так что новой фирме будет трудно найти свою нишу среди изобилия товарных марок. Основу такой стратегии для старой фирмы составляет положительная отдача от ассортимента, когда издержки по сбыту и маркетингу продукции при увеличении числа товарных марок растут медленнее, чем при выпуске одного вида товара. В условиях диверсификации товара действует положительный внешний эффект товарных марок реклама одного товара данной фирмы способствует сбыту и других ее товаров. Это создает дополнительные трудности новой фирме рекламные расходы увеличивают МЭВ в отрасли и понижают ее ожидаемую прибыль. [c.78]
Хотя ситуация неопределенности предполагает, что максимизация дохода не является надлежащей целью или критерием, она не предполагает, что рациональное поведение не будет эффективно. Имитация, адаптация и инновация являются примерами рациональных стратегий в условиях неопределенности. Можно сформулировать субъективные мнения относительно вероятности, но эластичность, диверсификация и пределы безопасности также будут использованы. Все они являются элементами минимаксной стратегии. Они также включают в себя формулировку суждений и испытывают влияние систем предпочтения полезности тех, кто принимает решение. Иногда возникает более значительная неопределенность обеспечения возможности достижения большего дохода или чистых поступлений, т. е. в данном случае возможность максимальной потенциальной потери, вызываемая теми, кто хочет пойти на риск, для одних будет больше или меньше, чем для других.63 [c.482]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Задача диверсификации состоит в создании биржевой стоимости акции. Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Может ли конкретное диверсификационное действие привести к росту рыночной стоимости акции, зависит от результатов тестов на привлекательность, стоимость входа и улучшение. [c.281]
Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации проводятся, когда руководство хочет привести свой плохо работающий портфель в хорошее состояние. Плохая работа может быть вызвана большими потерями в одном или нескольких бизнесах, снижающих показатели всей корпорации, слишком большим числом бизнесов, относящихся к непривлекательным отраслям, излишним долговым бременем или неправильными приобретениями, которые не оправдали возлагавшихся на них надежд. Стратегии обновления направлены на восстановление убыточных бизнесов вместо их ликвидации. Сокращение предполагает сужение размаха диверсификации до меньшего числа бизнесов путем ликвидации тех из них, которые слишком малы для того, чтобы внести существенный вклад в доходы корпорации, или тех, которые не соответствуют сузившейся предпринимательской базе, на которой руководство корпорации намерено сконцентрировать свое внимание и ресурсы. Стратегии реструктуризации включают радикальную перестройку портфеля, ликвидацию некоторых бизнесов и приобретение других для создания группы бизнесов с улучшенным потенциалом работы. [c.282]
Сегодня значительное количество рынков все в большей мере приобретает монополистический и олигополистический характер. Поэтому все чаще участники рынков прибегают к стратегии конкуренции на основе диверсификации, на основе монопольных преимуществ, на основе бренда и других родственных факторов конкурентоспособности. В то же время в России в последнее время проходит и обратный процесс — все большее количество видов деятельности переходит на конкурентную основу, поэтому здесь остаются значимыми и многие традиционные факторы конкурентоспособности. [c.107]
Особенностью конверсионных преобразований российских промышленных фирм являются значительные изменения целевых приоритетов и механизмов их осуществления по мере накопления соответствующего опыта (т.е. высокая изменчивость целевых ориентировок, форм и методов конверсии). Учет такой динамики в стратегии диверсификации может опираться на следующие рекомендации А.И. Ансоффа ...Необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обстоятельств. Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых стратегических зон хозяйствования. Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения). Выбор одного подхода не исключает другого [1, с. 138]. [c.268]
В первом издании Корпоративной стратегии была представлена концепция вектора роста, которая определяла направление развития стратегического портфеля компании. Концепция иллюстрировалась матрицей, представленной на рис. 6.1. Проникновение на рынок обозначает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка. При развитии рынка рассматривается спрос на новые продукты компании. Развитие товара связано с созданием новых товаров. Диверсификация подразумевает обновление и товаров, и рынков фирмы одновременно. Первые три варианта четко определяют общее направление — либо развитие маркетинга, либо технологии, либо и того, и другого. При диверсификации же общее направление не так очевидно и заметно слабее выражено. [c.168]
С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес-портфелем компании, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка — формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации. Этот подход на рис. 11.1 показан пунктирными линиями. [c.279]
Как показывает рисунок, формулирование портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6) в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этим действиям. В фирмах, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации/интернационализации. С другой стороны, компании, ожидающие значительных [c.279]
Диверсификация — стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности — производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. [c.213]
Другой благоприятный внешний фактор — готовность все большего числа прибыльных организаций развивать свой бизнес путем продажи франшиз, что является средством, способствующим осуществлению их стратегий диверсификации и проникновения на рынок. Некоторые из них нуждаются в квалифицированных и опытных сотрудниках, а другие хотят максимизировать потенциальную прибыль от своего рынка сбыта. [c.856]
После выбора стратегии и тактики управления риском менеджеры приступают к осуществлению конкретных процедур — оформлению договоров страхования, заключению фьючерсных контрактов, приобретению опционов, финансированию проектов диверсификации и к другим действиям в соответствии с разработанной программой управления рисками. [c.136]
Традиционно стратегии диверсификации рассматриваются как разновидность базисных эталонных стратегий роста (см. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент Пер. с англ. СПб. ПИТЕР, 1998. G. 128—129) наряду со стратегиями концентрированного и интегрированного роста, впервые предложенными И. Ансоффом в 1957 году. Мы исходим из предпосылки (достаточно условной), что стратегии роста требуют серьезных инвестиций от компании, и поэтому относим их к инвестиционной стратегии фирмы. Естественно, что и другие стратегии требуют затрат ресурсов, но они в меньшей степени подходят под определение инвестиционных. [c.140]
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация M Donald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad ho методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования. [c.44]
Взаимный фонд представляет собой денежный пул, формируемый из средств многочисленных инвесторов, которым вложения во взаимные фонды позволяют воспользоваться преимуществами диверсификации и профессионального управления активами. В большинстве фондов существует определенный размер первоначального взноса - от 500 до 3000 долларов, но после открытия счета дополнительные инвестиции могут осуществляться уже на любые суммы. Основателем взаимного фонда или "семьи" фондов с различными инвестиционными целями и стратегиями могут выступать инвестиционные компании или брокерские дома, причем для удобства инвесторов в рамках такой "семьи" их средства могут свободно переводиться из бумаг одного фонда в бумаги другого, причем часто без взимания какой-либо платы (ex hange fee). Американский кодекс внутренних доходов предоставляет взаимным фондам льготный режим налогообложения. [c.38]
Итогом изучения книги, без сомнения, станет более глубокое понимание, как сочетаемости рынков так и выбора стратегий в зависимости от размеров капитала, соотношений широты диверсификации (учтите, является фактом существование антидиверсификации - это когда расширение диверсификации не ведет к искомому результату) и имеющихся рисков, а также учет других, зачастую упускаемых нами из виду аспектов биржевой торговли. Возможно, что вам даже придется пересмотреть и перестроить свою систему принятия решений, связанных с вхождением в рынок и выходом из него, а также переосмыслить свои подходы к оценке прибыльности и т.д., в любом случае ваш взгляд на рыночную торговлю станет объемнее, шире и реалистичнее. [c.7]
И — последнее. Деятельность компании может быть диверсифицирована в нескольких направлениях, при этом отдельному направлению часто соответствует подразделение, которое занято обслуживанием определенной группы потребителей и сталкивается с определенными конкурентами [1]. Каждое направление может быть автономным с точки зрения стратегии, т.е. образовывать стратегический хозяйственный центр (SBU — strategi business unit). Основная составляющая корпоративного плана — это распределение ресурсов для каждого такого подразделения. Стратегические решения на уровне корпорации обычно связаны с приобретением компаний, продажей подразделений и другими видами диверсификации [2]. Здесь роль планирования маркетинга заключается также в выявлении возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды, поскольку касаются существующих и перспективных направлений деятельности. [c.43]
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ [diversifi ation] — стратегия уменьшения/шска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности — производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Наиболее диверсифицированные фирмы называются конгломератами. [c.82]
На эффективных рынках стратегия случайной (рендомизированной) диверсификации между акциями или следования рыночному индексу, которая обеспечивает небольшие или нулевые издержки, связанные с получением информации, и минимальную стоимость применения такого подхода, оказывается более эффективной, чем любые другие стратегии, предполагающие большие затраты на их исполнение и получение информации. На рынках, отличающихся эффективностью, ни один портфельный менеджер и/или разработчик инвестиционных стратегий не сумеет обеспечить прибавочную стоимость. [c.149]
В той степени, в какой руководители корпорации способны создавать и реализовывать стратегию неродственной диверсификации, приносящую достаточно прибыли для того, чтобы превзойти другие компании по величине дивидендов и финансовым выгодам для акционеров, в такой же степени могут быть убедительны и доводы в пользу того, что рыночная стоимость акций действительно возрастет. Однако для достижения перечисленных выше результатов необходимы суперталантливые руководители корпорации. Без таких людей неродственная диверсификация представляется весьма сомнительным и ненадежным способом создания рыночной стоимости акции, поскольку компаний, которые попробовали эту стратегию и потерпели неудачу, значительно больше, чем компаний, которые применили ее и добились успеха. [c.269]
Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы стратегии интенсивного развития стратегии интеграционного развития стратегии диверсификации стратегии сокращения. В каждой из этих грулп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным аспектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления раз- [c.306]
Патэрсону было рекомендовано определить в качестве перспективного конкурентного преимущества экономию времени клиента, — оно не было напрямую продекларировано никем из конкурентов. Поэтому был выбран формат магазина, отвечающий цели экономии времени , — площадью 750—1500 кв. м. Конечно, у Патэрсона были и другие варианты стратегии например, пойти по пути диверсификации бизнеса — делать и супер-, и гипермаркеты, и торговые центры. Но исследователи уговорили их сфокусироваться на одном формате, добиваясь абсолютно четкой идентификации бренда. Представители сети согласились с этим. [c.435]
Для получения количественной оценки долгосрочной привлека-т льности рынка каждому показателю, характеризующему ее, следует определить нормированный весовой коэффициент (коэффициент значимости показателя среди других используемых менеджерами-исследователями при проведении анализа и выборе стратегии диверсификации). Сумма этих коэффициентов должна быть равна 1,0. Влияние каждого анализируемого показателя определяется как произведение коэффициента весомости на его балльную оценку, например на основе шкалы 1—5 баллов (табл. 5.17). [c.183]
Вполне возможно, что пересмотр конкурентной позиции фирмы на традиционных рынках повысит ее будущую эффективность до уровня, при котором она сможет достичь поставленных целей. Перспективы новой конкурентной позиции как минимум снизят потребность в диверсификации. Поэтому имеет смысл начинать стратегический анализ с переоценки и переформулировки стратегий, применяемых в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Хотя изменения в традиционной среде могут быть и значительными, это знакомые фирме перемены, происходящие в хорошо известной среде. С другой стороны, интернациона- [c.202]
Смотреть страницы где упоминается термин Диверсификация и другие стратегии
: [c.149] [c.144] [c.140] [c.576] [c.226] [c.277] [c.141]Смотреть главы в:
Стратегия и структура японских предприятий -> Диверсификация и другие стратегии