Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для организации, играет решающую роль в успешной реализации стратегии. [c.380]
Поскольку наш бизнес зависит от собственных знаний, то для того, чтобы выжить, мы должны ежедневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и людей, обладающих властью. Они должны вместе принимать решения, которые будут оказывать влияние на наше развитие в последующие годы. У себя в Интеле мы часто просим младших членов нашей организации принимать участие в работе вместе с руководителями даже высшего звена в разработке и принятии решения. А это возмож но, если только все присутствующие на собрании высказывают свое мнение как равные и никто не обращает внимания на их статус в организации. Поэтому наш подход, основанный на принципе равенства всех работников, может показаться кому-то стилем управления, хотя на самом деле это следствие необходимости, вопрос выживания в будущем, вопрос перспективы. [c.106]
ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. [c.175]
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. [c.327]
Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней. [c.450]
Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит руководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как эффективнее всего выполнять свои функции — это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако, никогда теории управления не славились тем, что побуждали к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это — эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. [c.463]
Интересно, что в книге нет специальной главы, посвященной управлению качеством 2. Это не какая-то особая сфера (подсистема) деятельности японской корпорации. Это важнейшая задача каждого работающего. И не на словах, а на деле. Суть японского подхода к обеспечению качества продукции и услуг заключается в следующем. Производство продукции и контроль за ее качеством не должны разделяться и тем более противопоставляться друг другу. Ни ужесточение проверки, ни предоставление контролерам независимого статуса сами по себе не гарантируют отсутствия дефектов. А именно отсутствия дефектов необходимо добиваться при организации и собственно в производстве продукции. Причем следует контролировать качество не конечного продукта, а на каждой стадии его проектирования и изготовления, т. е. по всему жизненному циклу. Контролируя качество, надо ставить перед собой задачу не наказания бракодела, а выявления причин, порождающих брак, и их последовательного устранения. В такой непрерывный поиск должны быть вовлечены сами участники производства — каждый на своем участке. Вот такую работу и должен организовать руководитель. [c.24]
Важность деятельности по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, и статус подразделений маркетинга в японских компаниях различаются в зависимости от профиля компаний и отрасли промышленности. В технологических и инженерных компаниях в промышленности, например, главную роль играют производственный и инженерный отделы, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений. Здесь роль маркетинга менее заметна. При таких обстоятельствах руководителю отдела маркетинга трудно рассчитывать на пост директора-распорядителя. В строительном деле, производстве электротоваров, на транспорте руководители из числа ин- [c.245]
НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве Н.с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В Н.с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Преимущества существования Н.с. с точки зрения управления организацией высокий дух коллективизма большая преданность организации (если цели Н.с. и организации в целом совпадают) более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации. Но существование Н.с. имеет и свои недостатки для управления снижение эффективности труда, распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из Н.с.) тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в Н.с.). Ряд исследований показал возможные условия эффективности существования Н.с. для организации совпадение размера Н.с. с численностью, необходимой для выполнения поставленной задачи состав группы включает людей взаимодополняющих по характеру и квалификации нормы Н.с. совпадают с нормами и целями организации неформальный лидер положительно настроен к официальному руководителю в группе существует рациональное распределение ролей, [c.198]
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под- [c.216]
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного их уровню управления. 3. Включение службы управления персоналом в руководство организацией (см. рис.). [c.257]
РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ - организационный метод управления, служащий для установления границ, рамок деятельности. Результатом Р. является установление регламента. С помощью Р. определяется порядок деятельности гос. органов, учреждений и предприятий. Р. в управлении проявляется в статике и динамике. Р. в статике определяет статус звеньев системы управления или всей системы, цели и задачи каждого звена, его место в системе управления, взаимосвязи с др. звеньями и т.п. и выражается в форме уставов, Положений о предприятии, отделе, цехе, должностных инструкций. Р. в динамике определяет протекание процесса управления во времени, использование рабочего времени и выражается в форме технологического регламента регламента совещания регламента выполнения функций, процедур управления распорядка рабочего дня руководителя, работы отдела и т.п. [c.305]
П4 — число новых крупных научных тем (программ, проектов), лично поставленных и разрабатываемых (разработанных) ученым в качестве руководителя — до 5 П5 — число поставленных лично (авторских) новых учебных курсов — до 3 П6 — наличие грантов (российских и зарубежных) — до 2. Максимально возможное по данной методике значение индивидуального рейтинга ученого может составить 100 баллов. Равенство фактического рейтинга установленному значению Рн (напр., 50 баллов) или его превышение может свидетельствовать о принадлежности ученого к высшей категории исследователей, по которой должны формироваться банки данных, разрабатываться программы поддержки и работы с ней государства, НИИ и вузов. При определении рейтинга любого работника организации требуется учитывать три его качества статус, результативность, перспективность. [c.308]
Более современные взгляды ассоциируют работодателя с бизнесменом, для которого ключевым является собственный капитал и главная цель - его приумножение. Более частный случай бизнеса - предпринимательство. Оно связано больше всего с личностью человека - предпринимателем, который осуществляет бизнес, затевая новое дело. Существуют совершенно разные взгляды на черты предпринимателя и его роль в экономике. Одни, такие, как К.Маркс, определяющим считают статус собственности, другие, к примеру Шумпетер, не обращают на это внимания. Бесспорно то, что предприниматель - активный субъект рынка, обладающий способностью выгодно сочетать факторы производства для создания новой стоимости. Далее, в ходе развития западного общества, на первый план выдвинулась категория менеджера. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы XX в., когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным потенциалом, управляет которыми особый слой людей. Тогда заговорили о "революции менеджеров", согласно которой класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой. В самом деле, на современных предприятиях собственник, как отдельный экономический субъект, присутствует далеко не везде. Зато руководитель (будь то хозяин, выборное лицо или работающий по найму) - неизменно участвует в любом процессе создания стоимости, ведая вопросами найма и увольнения наемных работников, а также располагая материальными рычагами. Однако говорить о полноценном менеджменте возможно только в условиях зрелого капитализма, при наличии определенной экономической культуры деления собственности и власти. [c.133]
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекает следующее детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Учетные данные по местам возникновения затрат и центрам ответственности обрабатываются и составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером- аналитиком и предъявляются как администрации строительной организации, так и менеджерам всех уровней управления. [c.151]
Управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом. Чтобы поднять свой статус, бухгалтер должен суметь уловить потребности руководителей и способствовать их удовлетворению так же настойчиво, как и улучшать технику учетных вычислений. В этой главе подчеркивается взаимосвязь бухгалтерской информации и управленческих решений. Первая часть главы показывает концептуальный взгляд на эти взаимоотношения, вторая - описывает место бухгалтера в типичной организационной структуре. [c.16]
Название документов, их статус, принципы построения и взаимодействия между собой, а также порядок подготовки и утверждения определяет руководитель организации. [c.54]
Важной особенностью оценки результатов финансовой деятельности является то, что она осуществляется не с позиции интересов отдельных социальных групп, а всех участников производства. Ими являются собственники (инвесторы), руководители, нанятые по найму, кредиторы, персонал, профсоюзы, правительственные учреждения, все общество. Каждая из указанных групп в условиях рыночных отношений имеет свой особый социальный статус, а следовательно, в развитии производства преследует прежде всего собственные интересы. Конечно же, интересы участников производства взаимосвязаны и различаются главным образом расстановкой акцентов (табл. 24.6). [c.514]
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета [c.238]
Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. [c.265]
Должен быть четко прописан правовой статус руководителей всех уровней их права, обязанности, взаимоотношения, ответственность, закрепленные как в общих, так и в специальных правовых актах. Многое зависит от умения правильно принимать решения — в пределах полномочий, на определенном уровне, в той или иной форме, не нарушая интересы и права партнеров. Полезно при этом знать статус партнеров и их возможности, получать информацию об их деловом экономическом поведении. [c.275]
В США статус индивида не настолько важен, как власть. Власть определяется личностью человека, наличием силы и/или политическим положением в обществе. В Японии же в гораздо большей степени ценится статус индивида, определяемый его возрастом, уровнем образования, званием. В японском обществе уверены, что мудрость приходит с возрастом, и, следовательно, достижение зрелости является существенным требованием статуса. Сформировавшийся как руководитель японский бизнесмен не получит власти или статуса, если он молод. Молодой человек автоматически оказывается на низших ступенях социальной лестницы. Кроме того, в японском обществе детерминантами статуса являются достойное положение в респектабельной компании и образование, полученное в престижном учебном заведении. [c.376]
Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения надо ли будоражить сотрудников, привнося в организацию элементы конфликтной неконструктивной мотивации не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег не приведет ли аттестация к внутреннему конфликту. Разъяснить некоторые из этих сомнений можно на конкретном опыте периодической оценки сотрудников одного из ремонтно-строительных трестов. [c.480]
Унитарные предприятия могут учреждать дочерние предприятия, правовой статус которых отличен от статуса дочерних хозяйственных обществ. Дочернее предприятие — юридическое лицо, которое распоряжается имуществом, переданным ему унитарным предприятием-учредителем в хозяйственное ведение. Устав дочернего предприятия утверждается учредителем, который также назначает руководителя и определяет его полномочия. На дочерние предприятия распространяется общее правило, согласно которому собственник имущества не отвечает по обязательствам созданного им предприятия. Исключение составляет случай, когда наступает банкротство предприятия, вызванное его учредителем, которое каким-либо образом определяет действия юридического лица. В этом случае при недостаточности имущества юридического лица субсидиарная ответственность по его обязательствам может быть возложена на учредителя. [c.93]
Так, если руководитель предприятия уклоняется от уплаты налога с личных доходов, то он отвечает перед законом как налогоплательщик, а не как должностное лицо. Если при этом он использует свое должностное положение (например, дает указание бухгалтеру не документировать операцию), то данное обстоятельство может повлиять на характер и размер ответственности, но не на статус нарушителя налогового законодательства. [c.424]
В частности, планово-экономическое управление может подчиняться вице-президенту по производству, управление маркетинга и сбыта — коммерческому директору (вице-президенту по сбыту), управление капитального строительства — вице-президенту по инвестициям. Строго говоря, в этом случае данные службы уже не являются частью аппарата управления и теряют статус субъекта планирования, ибо субъекты планирования в любом случае являются независимыми организационно от руководителей тех подразделений, чью деятельность они планируют и контролируют. [c.93]
То, что основа для расчета коэффициентов премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же (определяемой статусом подразделения как центра ответственности) — это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период (по итогам текущего квартального бюджета). Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного бюджета развития (например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет костяк фирмы. В этих условиях очевидно, что [c.493]
В качестве примера рассмотрим механизм осуществления лизинговых операций. Потребитель, желающий арендовать какие-либо машины или оборудование, в зависимости от своих потребностей самостоятельно определяет их марки и типы, а затем ведет переговоры с производителем о сроках поставки машин и оборудования, о ценах, т. е. оговаривает вопросы, связанные с заключением контракта купли-продажи. Потребитель сообщает также производителю о своем желании арендовать указанные машины через лизинговую фирму. После достижения договоренности с изготовителем машин, потенциальный арендатор обращается в лизинговую фирму, предоставляя ей следующие данные информацию о машинах и оборудовании, приобретаемых в аренду, сведения о своем предприятии (его статус, адрес, фамилии руководителей, размер капитала, характер производства, реквизиты и др.), сведения о кредитоспособности предприятия (баланс доходов и расходов, эксплуатационные расходы, прибыль и убытки предприятия за последние три года), планы финансирования капитальных вложений. [c.239]
Независимость контроля должна быть обеспечена а) финансовой самостоятельностью контрольного органа б) более длительными по сравнению с парламентскими сроками полномочий руководителей органов контроля в) закреплением в конституции их статуса. [c.39]
Создание гражданской организации ГО объекта начинается с принятия соответствующего решения руководителем предприятия (по статусу начальника ГО объекта) на основании указаний (приказов) регионального центра, глав администрации города (района), что закрепляется приказом по предприятию и доводится до сведения всех руководителей и персонала подразделений. ГО объекта включает в себя штатное подразделение (штаб ГО объекта) и нештатные подразделения (добровольные формирования ГО, эвакоорганы, штабы ГО площадок, подразделений объекта). [c.261]
Мы будем здесь анализировать случай крупных корпораций, в которых число членов совета директоров слишком велико и комитет по управлению состоит из отобранных членов правления, имеющих высокий статус. Среднее число членов в комитете равно приблизительно десяти и обычно включает председателя совета директоров, прези-главного директора-распорядителя и от 4 до 6 ис-директоров. Это означает, что десять высших руководителей образуют комитет по управлению. из этих десяти директоров обладает широкими в принятии решений от имени корпорации [c.53]
В японских организациях должность иногда не имеет точного названия и заработная плата устанавливается в-соответствпи с формальным статусом, трудовыми результатами и производственным стажем. В подобной ситуации работники могут, если необходимо, выполнять и другую работу. Разграничение работ не является проблемой, и в каждой компании есть только один профсоюз. В конторах люди работают вместе в одном помещении. Они образуют бригаду. Даже руководитель располагается в одном из углов этого помещения. Такая организация очень отличается от американской или английской конторы, где у каждого руководителя есть свой кабинет, а возможно, и секретарша. [c.351]
В своих работах Минцбсрг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даст ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. [c.38]
Арестованных обвинили в передаче 645 тыс. долл. тайному агенту ФБР за современную компьютерную технологию фирмы Аи Би Эм и соответствующие технические руководства. Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь мы упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной собственности. [c.241]
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу 1) руководители английских и американских фирм 2) японские руководители 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия) 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия) 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг11. Более позднее исследование на эту же тему, [c.368]
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдклл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-би-хевиористы человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств . [c.489]
Развитие конкуренции и рост объемов реализации продуктов собственного производства привели руководство банков к болезненному, но объективно неминуемому решению. Наиболее "продвинутые" бизнес - центры, при наличии в них самостоятельных, достаточно опытных (не обязательно с большим стажем работы ) и инициативных руководителей (менеджеров) были выделены в юридически самостоятельные фирмы. Так, во втором полугодии 1997 года в форме обществ с ограниченной ответственностью (ООО) из открытого акционерного общества "Башкирский промышленный банк" (ОАО "Башпромбанк") были выделены, при условии 100-процентного участия головного банка ("родителя") в уставных капиталах четыре бизнес - центра ("дочерние фирмы"), а именно оздоровительно-профилактический центр "Здоровье" предприятие "СтройСервисКапитал" (специализированное на строительно-монтажных и ремонтно - отделочных работах) Башкирская финансово - промышленная компания "Башфинпром" (специализация - операции на фондовом рынке) и кирпичный завод "Силикат". Несколько ранее со статусом дочерней фирмы ОАО "Башпромбанк" был выделен одноименный торговый дом. Г лав- [c.75]
Третий уровень - государственный вуз как единое юридическое лицо, но содержащее в своем составе все возможные варианты обособления структурных подразделений филиалы, отделения, ХНИЛы и пр. Филиалы создаются учредителем, являются обособленными подразделениями юридического лица - вуза, наделенными имуществом, необходимым для осуществления функций вуза, имеют самостоятельный баланс и расчетный счет в банке их руководитель назначается ректором и действует на основании его доверенности. Структурные подразделения вуза также могут иметь близкий к филиалам правовой режим они наделяются - по доверенности ректора -полностью или частично правомочиями юридического лица в порядке, предусмотренном уставом вуза. Статус и функции структурного подразделения определяются положением, утвержденным в порядке, предусмотренном уставом вуза. Однако и эта форма не лишена противоречий. Совокупность признаков, правомочий свойств юридического лица, каким его определяет закон, является необходимой и достаточной, и искусственный отрыв одного или нескольких правомочий юридического лица и передача их части (передача структурному под- [c.97]
Вопросы создания рациональной системы управления высшей школой - это, прежде всего, определение степени автономности и децентрализации управляемых подсистем. В структуре системы с разнородным капиталом (а это следствие интеграции высшей школы, науки и производства) присутствуют функции,, которые может выполнять только управляющая система. Более того, создание управляющей системы позволит решить вопросы координации между всеми звеньями интеграционного процесса, не затрагивая интересов собственности и самостоятельности функционирования отдельных участников. Например, регистрация управляющей системы в качестве юридического лица, куда будут внесены определенные доли (в виде имущества, площадей, акций, ценных бумаг и пр.) промышленных предприятий, вуза, институтов фундаментальной науки, финансовых институтов - позволит решать вопросы координации финансовых потоков, подготовки и переподготовки кадров, целевых научных исследований, освоения новых месторождений без потери самостоятельности каждого участника такого концерна. Во главе управляющей компании может стоять руководитель учебного, научного или промышленного предприятия. Данная управляющая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (соответствующей гражданскому кодексу), сохранив за собой статус научно-учебно-производственной структуры (а это различные статьи финансирования из бюджета). В этих условия вопросы акционирова- [c.202]
Практически во всех вузах обследованных регионов наблюдается тенденция к пересмотру статуса студента - участника НИР в направлении повышения требований, выработки критериев оценки его активности, результативности и проведения аттестации, При этом главным является выполнение реальных и полезных тем, участие в плановых НИОКР, ликвидация формализма, приписок и имитаций деятельности. Однако эти процессы лишь начинают в полной мере осознавать руководители, педагоги и сами студенты. [c.291]
Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. [c.307]
Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый [c.310]
Введение ряда новых должностей, повышающих статус сотрудника, и четкое описание функциональных обязанностей позволили расширить свободу творчества, поощрять инициативу, а не конформизм. Не только руководители, но и подчиненные могли оценивать достигнутые результаты деятельности. Базовая структура управления была реструктурирована на основе создания межтерриториальной сети или формирования групп работников, выполняющих схожую работу, но находящихся в разных странах. Это разорвало цепь жесткого командного управления, которое мешало British Petroleum быстро реагировать на изменения, происходящие на рынках. Реорганизация компании не только помогла своевременно решать проблемы, но и послужила основой создания совместного европейского предприятия с ее конкурентом Mobil. В дальнейшем, после слияния, последовала новая крупная реструктуризация. [c.104]
Однако перечень ненормативных актов налоговых органов не исчерпывается решениями, принятыми по результатам проверок. Правовые последствия для налогоплательщика могут иметь и иные акты налогового органа, как бы они не были оформлены,— протоколы, инкассовые поручения, письма, требования об уплате налогов и т.п. Статус ненормативного акта имеют любые документы, принятые в отношении конкретных участников налоговых отношений и подписанные руководителем налогового органа или его заместителем1. Но налогоплательщик, обжалующий такие документы, нередко сталкивается с необходимостью доказывания их существования и квалификации в качестве ненормативных актов. [c.571]
Американский психолог Херцберг выдвинул теорию двух факторов, влияющих на трудовое поведение. Первый фактор — внешние условия труда (заработная плата, предоставляемые льготы, социальный статус, гарантия занятости и др.), второй — содержание труда (ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, удовлетворение от результатов труда и др.)- Теория двух факторов ориентирует на необходимость сочетания внимания руководителя к работающим и содержанию труда. Херцберг считал, что реализация мотивирующих факторов выгодна для работника и нанимателя. Он предложил набор принципов рациональной организации труда [c.33]