Когда Шарон получила повышение в должности и стала менеджером, одной из ее новых обязанностей явилось проведение анализа эффективности работы подчиненных за полугодие. Каждый ее сотрудник пишет отчет, в котором сам дает оценку своей работе, а Шарон добавляет к отчету свое мнение об эффективности труда данного работника. В ее оценке деятельности подчиненного учитывается мнение коллег, при этом электронная почта упрощает получение откликов от людей, работающих не только в соседних подразделениях, но даже и на других континентах. Шарон вместе со своим начальником анализируют сделанные ею оценки работы сотрудников и предложенные для них рейтинги. Затем Шарон встречается с каждым из сотрудников лично, чтобы обсудить эффективность его работы и поставить новые цели. [c.67]
На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др. [c.477]
Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников) X [c.120]
Определения основных обязанностей должны формулироваться таким образом, чтобы они автоматически приводили к мысли об оценке работы сотрудника. К примеру, лучше отметить "достигает определенных целей по прибылям", чем "увеличивает прибыль". Первое определение предполагает оценку достижений в получении прибыли, в то время как второе такой оценки не содержит. [c.501]
Анализ работы и его побочные продукты — описание, спецификация, классификация работы и система расчета заработной платы являются постоянными методами, применяемыми-предпринимателями. Эти элементы лежат в основе определения заработной платы, подбора и определения соответствующего рабочего на соответствующую работу, оценки работы сотрудников и помощи в разработке программы обучения. В компании, приступающей к выполнению программы оценки работы, руководителей могут попросить подготовить описание работы или пересмотреть описание работы если пересматривается система заработной платы. [c.173]
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода. [c.201]
Коммуникация сверху-вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например, инструкции Генерального директора своему заместителю, начальнику отдела, ассистенту или приказ командира полка командирам батальонов, рот, отделений. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях руководители среднего звена направляют более 70 процентов своих сообщений своим подчиненным, высшие руководители проводят около 50 процентов всего своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникация сверху-вниз играет важнейшую роль в управлении организацией поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху-вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху-вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период, методы которой подробно рассматриваются в Гл. 7. В последние годы руководители многих организаций стали рассматривать предоставление информации о результатах работы всего предприятия, конкурентах, клиентах, других элементах внешней среды в качестве важного средства повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, специфической цели коммуникации сверху-вниз. [c.296]
ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ [c.271]
Допустим, нам удалось обойти все эти рифы, и мы, наконец, переходим непосредственно к беседе. Если раньше необходимость или целесообразность ее проведения можно было подвергать сомнению, то сейчас такие деловые беседы однозначно предписываются социальным и трудовым правом, так как ведение тайных документов по оценке работы сотрудников запрещено. Когда речь идет о положительной характеристике, особых проблем обычно не возникает. Однако если следует подвергнуть подчиненного критике, руководитель попадает в затруднительное положение. Кто из нас учился тому, как готовить и вести подобные беседы Кто имеет достаточное представление о коммуникативных особенностях человека, чтобы обсуждение подчиненного не превратилось вдруг в оправдательный лепет руководителя. Тут могут употребляться такие формулировки, как всегда , никогда и т. п., требующие доказательств, которых может и не быть. Наконец, необходимо решить вопрос о том, может ли ежегодное обсуждение результатов работы сотрудника заменить критические наставления по горячим следам , следует ли в ходе его останавливаться лишь на тех инцидентах, которые уже подвергались разбору в рабочем порядке После всего этого некоторые читатели посчитают, что в это дело вообще не надо впутываться. [c.274]
Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполнения бюджета. Кроме того, следует иметь способы количественной оценки работы сотрудников. Во многих компаниях система премирования и продвижения менеджеров зависит от результатов исполнения бюджета. Однако, например, зарплата менеджера отдела продаж зависит от выполнения плана по продаже услуг, но при нарушении поставок необходимого оборудования при централизованном снабжении внутри фирмы, он объективно не может выполнить плановые задания по продажам. Подобные ситуации также необходимо учитывать. [c.136]
Оценка. Работу сотрудников оценивают преимущественного продвижения по службе. [c.59]
Работа с проблемными работниками начинается с разработки эффективной программы оценки работы сотрудников, Она должна быть основана на таких базовых факторах, как качество и количество работы, а также на таких дополнительных факторах, как безопасность, своевременность, обучение и сотрудничество. Менеджеру очень важно соблюдать объективность в процессе оценки. Это значит, что нельзя оценивать работу сотрудников только на основании прошлого, придавать слишком большое значение одному самому сильному или самому слабому качеству работника, быть злопамятным, иметь предубеждения против тех или иных групп людей, покровительствовать отдельным сотрудникам, бросаться в крайности или следовать стереотипам. [c.302]
Оценка работы сотрудников [c.303]
Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. [c.28]
Испании. Поэтому для подчиненного вполне возможно действовать хорошо и быть на хорошем счету, даже если он и не добьется своей конкретной цели. Система МУЦ предназначена для того, чтобы давать любому человеку возможность определять темп своих действий — дать ему в руки секундомер, чтобы он сам мог следить за своими успехами. Она не является каким-то обязывающим документом, на котором следует строить оценку работы сотрудника, но должна быть одним из показателей, используемых для определения того, насколько хорошо действует данный индивид. Если начальник чисто механически полагается на систему МУЦ, чтобы оценивать эффективность работы своего подчиненного, либо если подчиненный слишком скрупулезно следует ей и упускает возможность воспользоваться подвернувшимся случаем, потому что тот не является конкретной целью или ключевым результатом, тогда оба они поступают глупо и непрофессионально. [c.143]
КПД могут использоваться и в качестве критериев оценки работы сотрудников, хотя на самом деле задача эта не столь простая, поскольку кроме объективных финансовых и производственных показателей [c.246]
Для организаций, функционирующих в сферах, для которых характерна высокая степень неопределенности, поведенческая модель может оказаться недостаточной с точки зрения степени гибкости. В этом случае используется модель скоординированной численности штата (органическая модель), имеющая следующие характеристики наличие небольшого объема правил (за исключением, наверное, правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют костяк этой модели. Правила воспринимаются как помехи, снижающие уровень мотивации и творческий потенциал сотрудников. Решения принимаются путем учета мнений большинства, даже когда дело касается оценки работы сотрудников организации (здесь также учитываются мнения коллег и управляющих другими подразделениями). [c.70]
Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки сулит по меньшей мере три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач. [c.569]
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ИСПОЛНЕНИЯ -деятельность руководителей подразделений организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности выполнения работы сотрудником (см. Оценка результативности труда). [c.235]
В секторе надежности КБ набирается статистика по отказам деталей, узлов, блоков изделий, которая кладется в основу мероприятий по повышению надежности. Еще один информационный поток формируется ежемесячно и содержит сведения о качестве работы сотрудников КБ. Эта информация обобщается в секторе управления качеством СКВ и служит для оценки деятельности как отдельных специалистов, так и целых подразделений, а также для их морального и материального поощрения. [c.146]
Кстати, о самом процессе автоматизированного тестирования. Как показало собеседование со студентами филиалов в процессе инспекционных поездок, студенты весьма положительно относятся и к такому тестированию в целом, и к вопросам тестов (в основном), и к времени, на которое тест рассчитан. При этом следует отметить, что в довольно значительном количестве итоговых работ сотрудников филиалов по результатам ПК они критиковали тесты как раз с позиции наличия у студентов стресса из-за нехватки времени, что приводит к ухудшению оценки . Некоторые даже предлагали изучать вопросы тестов на семинаре для подготовки студентов к тестированию. Это говорит о непонимании такими сотрудниками идеологии ДО СГИ, об их недостаточной инновационной культуре, в то время как инновационная культура студентов в плане отношения к гестам оказалась на достаточном уровне. [c.34]
Оценка деятельности — формальная процедура оценки работы подразделения (сотрудника) путем сбора информации о выполнении поставленных задач. [c.307]
Детализация по центрам ответственности позволяет индивидуализировать оценку работы исполнителя, определять право сотрудников на материальное поощрение. Выделение центров ответственности является одним из ключевых элементов организации системы управленческого учета на предприятии. [c.97]
Доверие хорошо, а контроль лучше Сравнение плановых и фактических показателей проводится тогда, когда уже слишком поздно что-то исправлять. Оценка работников по их результатам означает не больше, чем принятие к сведению уже совершенных ошибок и необходимость выслушивания оправданий. Именно поэтому текущее наблюдение за работой сотрудников, пусть даже выборочное, является более надежным инструментом, чем контроль достигнутых результатов, и Сравнения плановых показателей с фактическими должны сначала попадать на письменный стол начальника для проверки. [c.242]
Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы субсидии на питание оплату расходов на образование медицинское обслуживание страхование жизни и т.п. [c.169]
Постоянное совершенствование процесса производства предполагает, что каждый сотрудник организации выполняет две задачи по меньшей мере он занят выполнением определенных производственных операций, но вместе с тем должен также работать вместе с другими членами команды по совершенствованию процесса производства в целом. Сотрудники организации должны учиться говорить на одном языке совершенствования процесса. Часто сотрудники разных подразделений организации пользуются разными техническими терминами. Специалисты, занятые в бухгалтерии, финансовом отделе, отделе маркетинга, производственных подразделениях и отделе кадров, часто используют различные критерии оценки работы организации. Использование различных языков научно-производственной специализации разделяет сотрудников и препятствует согласованной работе. Язык совершенствования процесса производства ведет как раз к объединению сотрудников и сосредоточению внимания на удовлетворении запросов потребителя. Это объясняется тем, что методы совершенствования производственного процесса включают четко отработанный набор инструментов обучения. Сотрудники постоянно обучаются новым навыкам повышения качества продукции, а организация постоянно совершенствует производство. Сами методы повышения качества непрерывно развиваются. Время от времени критерии присуждения премий за качество пересматриваются и в них вносятся изменения в свете последних достижений в науке и практике. Более того, методы повышения качества отвечают специфике культурных ценностей той или иной страны. [c.301]
В тресте управляющий, главный инженер, два заместителя и начальник отдела кадров один раз в квартал совместно выставляют оценку каждому сотруднику из состава РСС (руководители - специалисты - служащие). В аппарате 40 линейных менеджеров и 55 сотрудников. Проведение оценок занимает около 40 минут по критериям грамотность, исполнительность, справляется человек с работой или нет. Затем в отделе кадров вывешивается плакат, где в цвете показаны оценки каждого. Такой способ хорош для небольших организаций. Так продолжается на протяжении трех лет. Кроме того, рассчитывается общий коэффициент качества работы РСС за квартал. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все сотрудники получили по 3 балла). Понятно, что коэффициент варьируется от 0.33 до 1. Сначала сотрудники относились к этому процессу выставления оценок настороженно, но затем стали в большой мере ориентироваться на выставленные баллы. [c.481]
Детализация по центрам ответственности позволяет индивидуализировать оценку работы исполнителя, определять право сотрудников на мате- [c.53]
Методы групповой Эти методы дают возможность провести срав-оценки нение эффективности работы сотрудников [c.258]
Набор новых сотрудников 2 Оценка потенциала сотрудников 3 Оценка для обучения Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель — формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату Анализ деятельности с точки зрения определения 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического портрета группы Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора) Формирование целевых наборов критериев 1) соответствие требованиям деятельности и духу организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения кри-, териев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки [c.331]
Один из наиболее существенных интересов со-Необъективность трудников — регулярная выплата денежного воз-руководителя награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это. нарушает скорее всего интересы других сотрудников. [c.452]
Несмотря на весьма большую численность сотрудников и выполнение операций глобального характера, компания General Ele tri пыталась устранить границы по вертикали и по горизонтали и сломать внешние преграды, стоящие между компанией и ее клиентами и поставщиками. Один из методов достижения этой цели — разрыв непрерывной цепочки распоряжений и внедрение системы, при которой управляющие не контролируют друг друга и отдельные аппаратные инстанции заменяются временными творческими группами. Тем самым сводится к минимуму статус положения, занимаемого работником, и его должности. Временные группы включают высших управляющих, менеджеров среднего звена, работников цехового уровня и сотрудников, непосредственно выполняющих операции. Оценка работы сотрудника основывается на участии всех членов в принятии решений и учете диаметрально противоположных мнений работников как одного, так и разных уровней — нижестоящих и вышестоящих. Другой метод, применяемый для устранения преград по горизонтали, состоит в перемещениях и ро- [c.333]
Некоторые компании поручают вести маркетинговое наблюдение сторонним специалистам. Фирмы, занятые в розничной торговле, для оценки работы сотрудников могут воспользоваться услугами квазипокупателей . [c.172]
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть откры- [c.198]
Компания разрабатывала программу ежегодных премиальных выплат в рамках управления производительностью персонала. Ее основная задача заключалась в том, чтобы связать общие результаты деятельности компании с финансовыми и нефинансовыми критериями оценки работы сотрудников. Финансовые цели разрабатывались на уровне компании, отдельных подразделений и групп, работников. Нефинансовые цели связывались с совершенствованием отношений с покупателями, повышением производительности труда, разработкой и внедрением новых видов продуктов, развитием компании и устанавливались для групп работников и отдельных сотрудников. Фонд ежегодных премиальных выплат рассчитывался на основе сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности. Затем рассчитывались вознаграждения отдельных сотрудников с учетом их личных результатов в освоении технических и функциональных знаний и повышении своей квалификации. Осваиваемые технические и функциональные знания соответствовали текущей работе и обязанностям работника в зависимости от его должности, например менеджер по работе с клиентами, агент по сбыту и т.п. Должностные обязанности включали от 5 до 10 ключевых параметров, наиболее существенных для успешного выполнения работы, причем эти показатели мало изменялись из года в год. К ним относились умение работать в команде, инициативность, понимание целей компании, фокус на потребителя, знание смежных участков работы, умение разрешать возникающие проблемы, коммуникативность, умение планировать свою работу, контроль затрат, способность увлекать коллег, активная реакция на все, что происходит в компании. [c.89]
Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия а другой — иерархия статусов, поэтому существует много возможностей. В Хитати продвижения сотрудников выражена следующей формулой Любой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам . Упрощенная схема системы продвижения Хитати представлена в табл. 11.1. Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ Эта система такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит. [c.368]
Раньше менеджерам Мюгозой приходилось тратить больше времени на бумажное оформление таких отчетов, чем на обдумывание их содержания. Специальная программа составления оценок эффективности работы сотрудников упрощает работу менеджеров и одновременно гарантирует следование стратегическим принципам компании. Программа рассчитывает стандартный показатель повышения квалификации каждого сотрудника и размер его премии, опираясь на указанный Шарон рейтинг, уровень должности сотрудника и его текущий оклад. Возможно изменение таких автоматически рассчитанных значений (например, за действительно выдающиеся достижения можно поднять сотруднику до упора и оклад, и премию), но менеджеры при этом должны следовать установленным в компании общим процентным нормативам. Когда Шарон вводит рейтинги для каждого сотрудника, программа автоматически вычисляет новое групповое среднее значение. Если оно оказывается слишком большим или слишком малым, Шарон может вернуться на предыдущий этап и изменить цифры. После того как вышестоящие менеджеры поставят электронную визу на подготовленные Шарон предложения, все изменения премиальных выплат будут автоматически направлены программой в соответствующие записи главной базы данных отдела кадров и в системы учета фондовых опционов. [c.67]
Мы всемерно поощряем Мы ожидаем от своих сотрудников точной творческий подход к делу, работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем Для нас важно точно оценить вклад и оп-сотрудников сразу же, без латить работу каждого, для этого мы про-отсрочки. водим периодическую оценку работы со- [c.175]