Функциональные службы верхнего уровня осуществляют руководство по своей линии деятельностью соответствующих функциональных подразделений нижестоящего уровня (рис 26). Однако управленческие связи этого плана являются менее значимыми в сравнении с линейными связями, поскольку прежде всего функциональная служба входит в состав и подчиняется руководителю своей организации. От функциональных служб аппарата министерства, главка, треста, объединения в существенной мере зависит эффективность работы подчиненных- организаций. Вместе с тем неоднократно отмечалось, что результаты деятельности работников этих надстроечных органов управления мало зависят от результатов производственно-хозяйственной деятельности подведомственных хозрасчетных подрядных организаций. Отсюда — и несбалансированные планы, и необоснованные задания, и другие негативные моменты. Представляется совершенно очевидным введение таких экономических связей по вертикали, чтобы действенным образом обеспечивался принцип самоокупаемости и экономической ответственности всех органов управления, всех работников системы управления. [c.191]
Именно от степени владения руководителя искусством делегирования зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, качество работы самого руководителя. [c.95]
С трудом налаживает эффективную работу подчиненных. [c.405]
Найти пути повышения эффективности работы подчиненного и организации в целом. [c.176]
Мне не трудно добиться эффективной работы подчиненных. [c.159]
Объективно ли Вы оцениваете эффективность работы подчиненных [c.433]
По сути же, предоставление отзывов о работе является единственной по-настоящему важной формой обратной связи, необходимой для выполнения задачи, которую мы, как начальники, способны осуществить. При их помощи мы можем оценить тот уровень эффективности, с которым работают наши подчиненные, а также предоставить результаты этой оценки каждому из них индивидуально. При их помощи мы также можем распределять награды продвижения по службе, доллары, фондовые опционы или любую другую форму поощрения. Как мы успели увидеть, такой отзыв может оказывать воздействие — положительное или отрицательное — на эффективность работы подчиненного в течение длительного времени, благодаря чему подобная оценка становится одной из таких видов деятельности руководителя, которые обладают наивысшим рычажным воздействием. Короче говоря, такой отзыв представляет собой исключительно мощный механизм воздействия, поэтому совершенно [c.214]
Но в чем же заключается основная цель отзыва о работе Хотя все ответы, которые были даны на мои вопросы, верны, есть один, который обладает большим значением цель состоит в улучшении эффективности работы подчиненного. Оценка обычно посвящена выяснению двух вопросов первое — определению квалификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации (см. рис. 19). [c.215]
Эта группа состояла из стремившихся к высоким достижениям людей, и их оценки были в большинстве случаев такими же высокими. Отзывы были необыкновенно хорошо написаны— значительно лучше среднего уровня в. Интел . Тем не менее, что касается содержания, в них прослеживалась тенденция к ретроспективным оценкам и анализу деятельности подчиненного на протяжении прошедшего года. Хотя главная цель и заключалась в повышении эффективности работы подчиненного в будущем, в большинстве отзывов не предпринимались или делались лишь незначительные попытки определить, что же необходимо было предпринять этому сотруднику, чтобы улучшить свою работу или по крайней мере сохранить ее на текущем уровне. По- [c.230]
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов обеспечением вовлеченности в решение задач отдела с обсуждением проблем эффективности работы достижение признания и вознаграждения с целью мотивации совершенствованием и развитием способностей подчиненных со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме оповещением подчиненного о грядущем изменении а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. [c.169]
В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если ЕЫ как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. [c.171]
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]
Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы [c.375]
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. [c.579]
Организуя свой труд, руководитель должен избегать чрезмерной перегрузки и одновременно обеспечивать четкий ритм в работе подчиненных ему работников. Только при таких условиях он может эффективно использовать свою квалификацию и интеллектуальные способности, тем самым обеспечив наибольшую производительность труда. [c.282]
В обеспечении комплексного экономического и социального развития в отдельных регионах большая роль принадлежит Советам народных депутатов, обладающим в соответствии с Конституцией СССР широкими правами. Советы. координируют и контролируют работу расположенных я а их территории предприятий и организаций. Согласно Постановлению ЦК КПСС, Президиума Верховного Совета СССР и Совета Министров СССР О дальнейшем повышении роли Советов народных депутатов в хозяйственном строительстве Советы должны усилить свои координационные и контрольные функции, усилить влияние на повышение эффективности работы объединений, предприятий и организаций, на улучшение условий труда и быта советских людей. Для этого в пятилетние и годовые планы экономического и социального развития автономных республик, краев, областей, округов, районов и городов должны включаться показатели планов, представляемых находящимися на их территории объединениями, предприятиями и организациями вышестоящего подчинения и необходимых для обеспечения комплексного экономического и социального развития на соответствующей территории. [c.145]
Калькулирование для управляющих, кроме основного назначения, представляется путеводителем при выборе производственной стратегии и ценообразовании. Кроме того, для оценки исполнительских качеств подчиненных и эффективности работы подразделений им нужна информация о затратах по местам их возникновения. [c.68]
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать. [c.404]
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию -по соответствию решения практике. [c.212]
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. [c.244]
Централизация бухгалтерского учета позволяет более эффективно использовать средства автоматизации учетных работ, рационально распределять работу среди бухгалтеров в зависимости от их квалификации, лучше организовать руководство и контроль за работой подчиненных предприятий и тем самым повысить производительность труда работников аппарата бухгалтерии. [c.264]
Привлечение дополнительных участников в советы позволяет в большинстве случаев повысить взаимопонимание с акционерами и другими заинтересованными лицами. Одни подразделения в организации имеют внутренних акционеров, другие — внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу и при расширении совета участвуют в выборе его новых членов. В круговой организации руководители уже не являются только формальными лидерами, просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали неформальными лидерами, теми, кто обучает остальных. Расширение использования демократического подхода в круговой [c.97]
Этому предшествует своеобразная экономическая разведка , которая, словно компас, позволяет безошибочно определить места концентрации резервов. Понятие передовой опыт приобретает более широкое содержание. Поэтому обмен передовым опытом становится более целеустремленным, непосредственно подчиненным главной задаче — неуклонному повышению эффективности работы предприятия. Появляется возможность активно устранять потери, уменьшить до минимума различия в эффективности на основе подтягивания отстающих до уровня передовых. [c.18]
Власть позволяет менеджеру, предпринимателю направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации (например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие конфликты и т.п.). [c.114]
Итак, формы власти в организации весьма многообразны. Менеджер должен умело использовать каждую из них в зависимости от ситуации. Главное, чтобы власть была достаточно сильной и способной побуждать подчиненных к производительной и эффективной работе. [c.120]
Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации. [c.22]
Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия упреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.91]
Опыт первого года работы показывает, что несмотря на выполнение планов, управления по бурению производственных объединений еще не приняли на себя возложенных на них функций, не используют представленные им права, не функционируют как органы аппарата управления, несущие полную ответственность за выполнение государственного плана объединения по строительству скважин и эффективную работу подчиненных предприятий. В основном это связано с тем, что новая организационная форма потребовала выработки новых методов работы и их опробирования на практике, поскольку в отрасли такие управления были созданы впервые. [c.208]
Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу. В его задачу входит координация работы всех маркетологов. Например, вице-президент Atlas по маркетингу должен удостовериться, что менеджеры по рекламе, рассчитывая сроки мероприятий по продвижению, работают в тесном контакте с управляющими по сбыту. Вторая его задача — взаимодействие с другими функциональными вице-президентами. Если маркетологи Atlas рекламируют новую электронную пишущую машинку как продукт высокого качества, в то время как исследовательские и конструкторские отделы проектируют рядовую машинку, или производство не способно обеспечить выпуск качественной продукции, о реакции потребителей не стоит и говорить. Третья задача вице-президента по маркетингу — подбор, обучение, мотивация и оценка персонала. Менеджеры обязаны периодически оценивать эффективность работы подчиненных, их сильные и слабые стороны, предлагать пути повышения производительности. [c.151]
Значение отбора персонала, согласно видению представителя немецкой школы персонал-менеджмента Р. Юстена, прежде всего во взаимозависимости экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного сотрудника. Придерживаясь схожего мнения, американские ученые Р. Сара и Д.Т. Милкович дают ему более развернутое пояснение. Качество профессионального отбора, считают они, определяет желание и способности работников соответст- вовать определенным требованиям в такой же мере, как адаптироваться и способствовать будущим организационным изменениям. По этой причине. .. увеличение эффективности отбора дает организации огромное преимущество в конкурентной борьбе в такой же степени, как приобретение ею высококачественного сырья, или развитых технологий, или производственных процессов. Роль отбора находит свое отражение в усиливающемся влиянии на исполнение работы и организационной эффективности. Зависимость эффективности предприятия от эффективности работы подчиненных подчеркивается также Г. Десслером, считающим, что не обладающие нужными способностями служащие будут работать не столь успешно , что негативно скажется на деятельности работодателя. [c.12]
Энергетическое хозяйство возглавляет главный энергетик, который с подчиненными ему службами руководит эксплуатацией всех энергетических устройств и коммуникаций, контролирует работу и состояние энергоприемников, разрабатывает удельные нормы расхода энергии, планирует производство и потребление энергии, обеспечивает непрерывное повышение эффективности работы этих цехов, разрабатывает и заключает договоры с ТЭЦ. [c.106]
Эффективность труда во многом зависит от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненными. Это хорошо подтверждается социологическими исследованиями. Например, анализ текучести кадров показал, что часто рабочие увольняются из-за несложившихся отношений с руководителем коллектива или с другими членами коллектива. Поэтому в процессе управления надо уделять самое серьезное внимание формированию коллектива, созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонности, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, и их необходимо создавать. Здесь возможны различные методы воздействия, многое зависит от руководителя, его личных качеств, стиля руководства, правильной организации морального стимулирования, хорошей работы общественных организаций. [c.270]
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между рухосодителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. [c.502]
МЭЙО ЭЛТОН (Mayo Elnon) (1880-1949) -американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении. Суть концепции М. сама работа, производственный процесс имеют для рабочего мышления меньшее значение, чем его соц. и психологическое положение на производстве. По мнению М., основная задача менеджмента — поставить на службу соц. и психологические мотивы деятельности, способности работников к групповому творчеству, основной мотив эффективной работы — обстановка в коллективе, хорошие взаимоотношения. Основные идеи М. заключаются в следующем а) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека него свободой б) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию — это способствует соц. стабильности общества, удовлетворенности индивида своей работой. Провозгласил принцип замены индивидуальных воздействий групповыми, экон. — социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Заложил основы концепции "гуманизации труда", "просвещения служащих", "групповых решений". С 1927 по 1932 г. провел большую серию экспериментов по изучению причин текучести и низкой производительности кадров на ряде электротехнических предприятий в г. Хоторне ("Хоторнские эксперименты"), которые положили начало исследованию неформальных групп. М. и его сотрудники первыми стали рассматривать производственное предприятие как соц. систему. [c.189]
В теории управления различают авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства не способствует разви-ию инициативы. При демократическом стиле управления руководитель широко делегирует свои полномочия подчиненным, привлекает работников к выработке коллективных решений, развивает твгзрческую инициативу у подчиненных. Это наиболее распространенный стиль управления, способствующий повышению эффективности работы коллектива организации. [c.285]
Достигнутый уровень производительности труда на предприятии и дальнейший ее рост зависит от организации труда и руководства производством в первичном трудовом коллективе, в бригаде, на участке. Непосредственным руководителем первичного трудового коллектива н<) предприятии является мастер. Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передают для исполнения рабочим через мастера. В связи с этим мастер должен обладать широким кругом знаний в области технологии производства и управления, организации труда, заработной платы, и внутрихозяйственного расчета, а также психологии и педагогики. Он обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, повышать технические и экономические знания, а также культурный и политический уровень. Мастер подчиняется непосредственно старшему мастеру или начальнику цеха, а при бесцеховой структуре — директору предприятия (или главному инженеру). От мастера зависит выполнение в срок заданий по производству продукции. Поэтому он обязан довести плановое производственное задание до подчиненных ему бригад и не входящих в бригаду рабочих и организовать его выполнение в соответствии с графиком, с действующими нормами затрат сырья, энергии, топлива. На мастера возлагают обязанность координации работы подчиненных ему людей и создания условий для выполнения норм выработки, личных производственных планов, встречных планов и социалистических обязательств, планов НОТ. В целях снижения затрат на производство продукции мастер должен содействовать внедрению новой техники и совершенствованию технологии, принимаемой на производственном участке, а также развивать изобретательство рабочих, внедрять на участке рационализаторские предложения. Для обеспечения постоянного роста производительности труда мастер контролирует своевременность пересмотра норм трудовых затрат, внедрение прогрессивных технически обэснованных норм, полное использование технических возможностей оборудования, участвует в разработке мероприятий и обяза-тельсти по повышению эффективности производства и качества работы. [c.227]
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 — 3, а также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать. [c.499]
Положительную роль в развитии этого движения сыграло разработанное и утвержденное постановлением Президиума ВСНТО от 25 декабря 1969 г. Типовое положение об общественных бюро (группах) экономического анализа (ОБЭА). В этом положении определены задачи ОБЭА, организационная структура и подчиненность советам первичных организаций НТО на предприятиях. Однако изучение опыта работы ОБЭА на многих промышленных предприятиях показывает, что не всегда и далеко не на всех предприятиях поддерживается их контакт с советами первичных организаций НТО, а это значительно снижает эффективность работы аналитиков-общественников. [c.16]