Как оценивать работу сотрудников [c.246]
Работа с проблемными работниками начинается с разработки эффективной программы оценки работы сотрудников, Она должна быть основана на таких базовых факторах, как качество и количество работы, а также на таких дополнительных факторах, как безопасность, своевременность, обучение и сотрудничество. Менеджеру очень важно соблюдать объективность в процессе оценки. Это значит, что нельзя оценивать работу сотрудников только на основании прошлого, придавать слишком большое значение одному самому сильному или самому слабому качеству работника, быть злопамятным, иметь предубеждения против тех или иных групп людей, покровительствовать отдельным сотрудникам, бросаться в крайности или следовать стереотипам. [c.302]
По каким критериям руководство будет оценивать работу сотрудников [c.245]
Как оценивается качество работы и каким образом результаты этой оценки доводятся до сведения сотрудников [c.210]
Традиционная вертикальная организационная структура предполагает добросовестное исполнение спускаемых сверху задач в соответствии с утвержденными нормами, спецификациями, регламентами. Качество выполнения спускаемых сверху задач поддерживается при помощи дисциплины. В связи с этим работа сотрудников оценивается по таким формальным критериям, как [c.78]
Обратная связь обеспечивает сотрудников информацией, помогающей им корректировать свои усилия. Например, на некоторых факультетах университетов студенты оценивают работу преподавателей, а результаты рейтинга публикуются каждый семестр (ранее подобная практика существовала лишь на коммерческих отделениях). Реакция профессоров и доцентов неизменно заключается в быстром и значительном улучшении качества преподавания. До установления обратной связи многие преподаватели даже не подозревали о том, насколько плохо они справляются со своими обязанностями. Других же просто не волновало низкое качество труда, поскольку об этом все равно никто не знал. Но как только появились рейтинги, каждому преподавателю захотелось работать лучше. [c.457]
Необходимость сохранения конфиденциальности предпочтений и мотивов действий руководителя [1.17]. Эта проблема может стать серьезным препятствием использования систем поддержки переговоров по согласованию управленческих решений. Далеко не все руководители делятся даже с ближайшими сотрудниками своими планами, тем более стратегическими, и, уж конечно, своими оценками складывающейся ситуации. Самый простой пример. Пусть на фирме установлена компьютерная система оценки выдвижения и приема на работу сотрудников. Такие системы существуют и функционируют. Сотрудники и принимаемые люди оцениваются по определенным алгоритмам, использующим критериальные оценки, полученные каждым кандидатом на выдвижение или на прием на работу. Но у руководителя могут быть свои соображения о каком-либо кандидате, основанные отнюдь не на его деловых качествах. Руководитель может почувствовать дискомфорт, отвергая кандидатуры, получившие лучшие оценки системы, и утверждая кандидатуру, получившую низкий балл или не тестируемую вообще. Это самый примитивный пример. В сложных ситуациях руководитель может не иметь такой свободы выбора решения, и ему может быть трудно отвергнуть вариант решения, предлагаемый СПИ, не раскрывая своих истинных мотивов, чего он делать не хочет. Но эта проблема не является непреодолимой. В СПП могут быть предусмотрены средства кодирования истинных предпочтений руководителя, недоступные для других пользователей системы. Если руководитель уверен, что секретность его оценок и предпочтений будет сохранена, он не будет смотреть на СПП как на врага, выдающего его планы возможным недругам. [c.44]
Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию. [c.261]
Для эффективной работы специалиста по управлению в какой-либо организации очень важно, чтобы он чувствовал, какое влияние он оказывает на других сотрудников организации. Чтобы достигнуть чего-либо вроде предложенного выше вовлечения руководства в работу группы, большое значение имеет осведомленность специалистов о том, как руководители оценивают работу группы и как они используют ее результаты. Мы рассмотрим теперь эти вопросы, но сразу подчеркнем, что все наши соображения являются лишь гипотезами. Какие-либо универсальные истины относительно суждений руководителей по поводу рекомендаций группы специалистов получить невозможно. Гипотезы же ценны тем, что предупреждают нас о явлениях, с которыми нам, возможно, придется встретиться в конкретных ситуациях. [c.283]
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в одной упряжке , когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей. [c.49]
Коммуникационный выход оценивает работу, собственно, ПР-сотрудников и ПР-подразделения, эти результаты конкретны, очевидны и объективно измеримы. Однако эти результаты сами по себе мало что говорят для финансиста, считающего деньги. Даже для маркетолога — отчитывающегося за цифры продаж, а также для топ-менеджера, утверждающего бюджет ПР-активности, непосредственный ПР-продукт может иметь весьма отвлеченный смысл. ПР-специалист, например, заявляет — я провел в СМИ 3 пресс-релиза. А финансист ему в ответ — а я составил три финансовых справки, ну и что из этого следует А специалист службы продаж (или маркетинга) продал за это время 3 единицы продукта, не задумываясь о том, что клиенты узнали о продукте из статьи в газете или из форума на Интернет-сайте. Поэтому ПР-специалист (так же как и любой другой специалист) должен уметь показывать связь между своими результатами и результатами деятельности функциональных подсистем и компании в целом. Для этого используются промежуточные результаты (или промежуточный эффект), служащие связью между ПР-результатами и результатами деятельности компании в целом. Промежуточные результаты более близки к интересам других функциональных подсистем и потому более понятны им как менеджерам. [c.410]
Консультант не продает всех 100% своего рабочего времени. Фактически обстоятельства занятий этим бизнесом таковы, что консультант был бы счастливчиком, если бы ему удавалось продавать от 40 до 50% своего рабочего времени. Однако этот факт не всегда оценивается должным образом, в результате чего размер почасовой оплаты может казаться излишне высоким. Административные обязанности консультанта включают в себя принятие на работу сотрудников и обучение их правильному выполнению своих обязанностей, занятие бухгалтерией и вопросами налогообложения, ведение дел с арендодателями и поставщиками, поиск новых видов бизнеса и осуществление презентаций своих услуг потенциальным клиентам. Предложения для новых клиентов, которые осуществляются в конкуренции с другими консультантами, как правило, не оплачиваются. [c.43]
Количество работы. Какое и производит сотрудник, или какое KOJ няет При оценке количества работы не следует оценивать ее [c.270]
Общая оценка работника в The Gap выставляется на основе субъективных впечатлений управляющего магазином и его помощников. Основное внимание уделяется общим показателям деятельности магазина (наибольший вес), что, как предполагается, стимулирует сотрудников к командной работе. Однако такие оценки могут быть пристрастны и неточны. На мнение менеджера, например, нередко влияют размолвки с подчиненными или результаты оценки других работников, он может находиться под впечатлением, что продавец плохо обошелся с покупателем пару дней назад, и забыть, что до этого сотрудник демонстрировал превосходные качества на протяжении трех месяцев. Не исключено, что, если менеджер сначала оценивал нескольких лучших работников, он неосознанно завысит и показатели среднего продавца . [c.310]
По мнению многих специалистов, эффективным методом стимулирования сотрудников является информирование их о том, что ожидает от них администрация или учреждение. Сотрудники администрации и кадровой службы должны избегать увязки результатов собеседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом случае беседа может свестись только к этому вопросу. Не следует менять систему оценок каждый год. Работу сотрудника желательно оценивать в рамках его прямых обязанностей, но не ограничиваться только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост. Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров обязана следить за тем, чтобы собеседования протекали в надлежащей форме, и по просьбе участников облегчать процедуру беседы. Обязанностью кадровой службы является также изучение всех заполненных формуляров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляемых к персоналу требований, ориентируясь на лучшие образцы. Накануне беседы руководителем должны просматриваться все предыдущие оценки работника. Аттестация на предприятиях и в учреждениях должна вводиться, начиная с высоких звеньев руководства, которые должны пройти 20-часовую подготовку с применением деловых игр [1 5]. [c.59]
Испании. Поэтому для подчиненного вполне возможно действовать хорошо и быть на хорошем счету, даже если он и не добьется своей конкретной цели. Система МУЦ предназначена для того, чтобы давать любому человеку возможность определять темп своих действий — дать ему в руки секундомер, чтобы он сам мог следить за своими успехами. Она не является каким-то обязывающим документом, на котором следует строить оценку работы сотрудника, но должна быть одним из показателей, используемых для определения того, насколько хорошо действует данный индивид. Если начальник чисто механически полагается на систему МУЦ, чтобы оценивать эффективность работы своего подчиненного, либо если подчиненный слишком скрупулезно следует ей и упускает возможность воспользоваться подвернувшимся случаем, потому что тот не является конкретной целью или ключевым результатом, тогда оба они поступают глупо и непрофессионально. [c.143]
Проблемы с концепцией оплаты за компетенции содержат внутреннюю объективность и возможность ненадлежащего использования. Как оценивать одну компетенцию по сравнению с другой Пугает, что самые громкие — наиболее влиятельные или лучше всех организованные группы работников увидят, что их характеристики ценятся наиболее высоко. Оплата в зависимости от системы обучения наиболее выгодна для самых старших сотрудников, тех, кто работает в компании достаточно долго, чтобы успеть посетить большинство курсов . Зачастую эти курсы не учат навыкам, важным для улучшения функционирования компании.1 [c.309]
Концепция интегрированной информационной системы человеческих ресурсов показана на рис. 23-1. Ядро базы данных, содержащее информацию о требованиях к компетенциям со стороны должностей и о компетенциях людей, применяется во всех HR-функциях при найме, отборе, определении компенсации, управлении исполнением, планировании замещения, а также при тренинге и развитии. Все функции пользуются общим языком компетенций. Рекрутеры нанимают и отбирают сотрудников в зависимости от компетенций, требуемых работой. Обучение и развитие фокусируется на тех компетенциях, которые ведут к наилучшему исполнению работы. Планирование замещения осуществляется путем сравнения компетенций сотрудников с требованиями к компетенциям со стороны будущей должности. Компенсация включает элементы оплаты, основанной на компетенциях, чтобы поощрять сотрудников развивать нужные компетенции. Система оценки исполнения оценивает компетенции сотрудников как минимум ежегодно и вводит эти данные в базу, чтобы в системе были обновленные оценки индивидуальных компетенций. Интегрированная система включает [c.319]
Все беседы с сотрудником о результатах его работы подтверждайте документально, особенно о плохих результатах. Будьте правдивы и откровенны. Ни при каких обстоятельствах не оценивайте работу как "хорошую", если она таковой не является, просто для того, чтобы руководитель воспринимался сотрудником как приятный человек, а высшим начальством — как глава беспроблемного участка. [c.363]
Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 2.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4) [4]. Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1). [c.55]
Пожертвования компаний на местные благотворительные нужды — не новое дело. Сегодня, однако, компании все чаще предпочитают более прямые, личные формы участия в оказании помощи сообществам, вкладывая труд своих работников. Свыше 500 фирм, значительно больше, чем 10 лет назад, разработали программы, позволяющие их сотрудникам участвовать в проектах на благо сообщества. Подходы компаний к этому делу существенно различаются. Некоторые фирмы разрабатывают про-граммы, реализуемые в сообществе их же сотрудниками. Другие освобождают своих людей от основной работы, чтобы те обслуживали сообщество. Третьи вознаграждают добровольцев, работающих на сообщество, дополнительными днями к отпуску или публично отмечают заслуги этих людей, а иногда делают пожертвования от их имени. К добровольной относится такая работа, как консультирование по вопросам управления или оказание помощи в очистке территорий. Труд добровольцев приносит выгоду компаниям в той мере, в какой его оценивает принимающее такой вклад сообщество. Помимо очевидной выгоды в форме улучшения отношений с местным сообществом, у добровольцев, по сообщениям фирм, появляется более позитивное отношение к своей основной работе, а также к их работодателям. Итак, протягивая руку помощи, фирма в той же мере помогает себе самой. [c.147]
Японская система пожизненного найма иногда неправильно истолковывается как система, лишенная конкуренции между работниками. Это совсем не так. Верно, что в первые десять — двадцать лет работы служащего в компании или до того момента, когда он становится руководителем какого-либо участка производства, способности и исполнительность не отражаются в значительной степени на его должностях. Но за этот длительный период работник тщательно оценивается со стороны своего непосредственного начальства. Процесс отбора становится крайне жестким, когда подходит время для передвижения того или иного сотрудника на должность руководителя отдела или члена совета директоров корпорации. Короче говоря, действует система многолетней выслуги. Конкуренция внутри японской компании — это длительное соревнование, в котором реальные возможности работника оцениваются в течение двадцати или тридцати лет. [c.94]
Можно попытаться оценивать и такие аспекты деятельности, как здоровье персонала, безопасность труда, мнение сотрудников о работе предприятия. [c.749]
Первые счетно-аналитические обзоры Центросоюза писал его сотрудник Н. Р. Вейцман. И не случайно, что его перу принадлежит и первый труд по счетному анализу, изданный в 1924 г. Значение работы Н. Р. Вейцмана Счетный анализ (методы исследования деятельности предприятия по данным его бухгалтерии) велико. В ней были заложены основные исходные моменты, которые нашли свое развитие в более поздних работах по экономическому анализу, хотя с позиций сегодняшнего дня она не была свободна и от существенных недостатков. Вот, например, как сам автор, спустя 30 лет, оценивал свой первый труд В этой работе анализ оперативной деятельности предприятия с самого начала рассматривался в неразрывной связи с разбором балансовых показателей. Были сформулированы также научные позиции анализа, конечно, в весьма не совершенном еще виде. В частности, автор считал тогда обязательным для анализа один только метод дедукции, не связывая его с использованием приемов индуктивного исследования. Вместе с тем необходимо отметить, что методу сравнения, который ныне признан одним из важнейших элементов аналитической работы, в названном труде отводилось главенствующее место [19, с. 141]. [c.387]
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию. [c.152]
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. [c.145]
Большинство моделей, в общем случае, подтверждает, что все ваши усилия должны быть направлены на повышение эффективности. Такие примеры, как вышеупомянутый, доказывают, что львиная доля преимуществ проявляется в долгосрочной перспективе. Я с этим согласен. Однако полагаю, что уровень подготовленности менеджеров и сотрудников в некоторых ситуациях таков, что действия, призванные повысить эффективность производства, должны подкрепляться действиями по повышению производительности труда работников. Мы этот вопрос также рассмотрим чуть ниже. Дело в том, что при оценке работы организации нужно учитывать и оценивать вклад каждого конкретного решения в эффективность производства и производительность труда. [c.148]
Каждый сотрудник организации должен обладать ясным представлением, каких действий от него ожидают. Каждый член организации — и рядовой сотрудник, и супервайзер, и менеджер, и администратор — должен четко представлять себе, на что направлена его работа и как она соотносится с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Поставленные цели, процедура исполнения работ, рабочие задания и должностные инструкции должны быть формально разработаны, зафиксированы на бумаге и согласованы между теми, кто эти задания выдает, и теми, кто их получает. Люди должны знать, чего от них ожидают. Это парадигма организации открыто-замкнутого типа, и вы поневоле должны будете пускаться на всевозможные ухищрения, чтобы сгладить возникающие противоречия. Если между заявленными целями и выданными заданиями не прослеживается отчетливой связи, это свидетельствует об ограниченности модели и может помешать проявлению творческих способностей и эффективному исполнению работы. Если вам не удалось изложить эти задания точно и исчерпывающе, то их предназначение — способствовать решению задач организации — так и останется невыполненным. Следует постоянно и всесторонне оценивать возможности усовершенствования рабочих процессов посредством хождения в народ (см. ниже пункт 23 и главу 18). Любые цели и прогнозы должны быть оценены с учетом уровня компетентности как сотрудника, выдающего поручение, так и исполнителя, принимающего его. Затем можно принимать решения относительно степени детализации декларируемых целей и интенсивности протекания планируемых процессов. [c.171]
Показатели производительности и удовлетворения клиентов должны постоянно присутствовать в офисах и информационных бюллетенях организации, чтобы сотрудники имели возможность самостоятельно оценить свою работу. Особую ценность имеют таблицы показателей или сравнительный анализ деятельности школ одного округа, больниц или благотворительных организаций, работающих в одной области. Однако, учитывая, с какой неохотой оценивается результативность деятельности в некоммерческих организациях, нововведения следует очень тщательно и аккуратно подготовить. [c.457]
В последнее время определенное распространение получили балльные методы оценки. Суть этих методов заключается в выборе некоторого числа факторов, каждый из которых оценивается определенным числом баллов. В настоящее время балльной оценкой эффективности труда научных работников занимается ряд институтов нашей страны. В частности, одним из критериев оценки эффективности работы научного сотрудника является творческая активность, которую предлагается определять как отношение коэффициента фактической творческой активности к нормативному коэффициенту. Нормативное значение коэффициента устанавливается на базе максимально достигнутого за последние 5 лет уровня творческой активности с учетом повышения квалификации сотрудников. [c.288]
Обе группы методов должны быть нацелены на выработку у слушателей творческого мышления. Необходимость такой ориентации диктуется хотя бы тем, что работа руководителей хозяйственных систем в значительной степени однообразна и, привыкнув к шаблонным решениям, они неохотно переключаются на нестандартные задачи, тогда как потребность в них сегодня особенно ощутима. Поэтому в процессе обучения желательно развивать такие качества, как стремление подбирать себе даровитых сотрудников способность подходить к оценке ситуации нетривиально смелость при необходимости отхода от стандартных решений и готовность идти на оправданный риск умение критически оценивать свои возможности в обеспечении цели упорство в решении поставленных задач твердость в отстаивании выношенных идей, когда окружающие воспринимают их настороженно, н др. [c.316]
Кроме времени занятости на функциональное состояние рабочих, работоспособность и производительность труда оказывают влияние и другие трудовые факторы. Одним из таких определяющих факторов является темп работы. Как показывают экспериментальные материалы сотрудников НИИ труда и анализ отечественных и зарубежных данных, очень перспективна оценка темпа с помощью микроэлементных нормативов. При этом темп оценивается путем сравнения фактической его величины с нормативной, эталонной, заложенной в Базовую систему микроэлементных нормативов времени (БСМ). В основу БСМ заложен физиологически оптимальный темп работы, адекватный скорости выполнения базового микроэлемента Протянуть руку с малой степенью контроля на расстояние 40 сантиметров , равный 93 см/с. Этот темп работы воспринимается исполнителем как привычный, удобный. [c.22]
Противоречие между должностным статусом и сверхориентацией руководителя на нововведение отражается в сознании руководителя как опасение не успеть осуществить то, что задумал, поскольку его замыслы рождаются быстрее, чем реализуются. Будучи в постоянном творческом поиске, самозабвенно отдаваясь делу, такой руководитель может утратить чувство реальности в отношениях с руководимыми им работниками. И его достоинства могут превратиться в недостатки, потому что он убежден Все должны так же работать, как и я. Все должны гореть на работе. Иначе ничего не успеем . В этом случае психологический механизм переноса оказывается доминирующим в его сознании, когда он оценивает работу сотрудников. [c.84]
При построении процессной структуры возникает вопрос что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но в ходе проведения инспекции на месте, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, сотрудник, проверяющий работу отдела ценных бумаг, может проверить брокерские операции и их учет, кроме того, на него может быть возложена обязанность оценки кредитного риска по учтенным векселям. В этом случае на нем пересекаются два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников - один оценивает только кредитный риск, другой занимается/щенкой операций с ценными бумагами. Людей становится многократно больше, что противоречит задаче РБП - сделать систему управления предприятием наиболее эффективной. [c.139]
В компании Bane One , пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уровень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих перед клиентами Bane One увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов чем выше рейтинг филиала, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему одинаковая плата за одинако- [c.411]
V" Как вы обычно поступаете с подчиненными, которые плохо работают Это одна из самых сложных задач менеджера. Если он корректирует поведение подчиненного напрямую, то как он это делает С глазу на глаз, при всех, устно или письменно Оценивает ли он самого себя7 Не является ли неудовлетворительная работа сотрудников результатом его плохого руководства Также полезно спросить, приходилось ли кандидату увольнять сотрудников. Некоторые менеджеры избегают конфликтов и склонны передавать задачи по увольнению кому-то другому. [c.158]
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение — очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций. [c.274]
Если сравнивать нашу компанию с автомобилем, то только с таким, в котором отсутствует зеркало заднего вида , — говорит вице-президент Mi rosoft по работе с персоналом и административным вопросам Майк Муррей. В Mi rosoft не j//- имеют значения прошлые достижения, так как корпоративная культура основана на принципах предпринимательства и ориентации в будущее. Поэтому кажется забавным, что культура компании формировалась без каких-либо сознательных усилий. Поскольку большинству сотрудников компании около 30 лет, значительное влияние на корпоративную культуру оказывает фактор поколений. И в самом деле, Mi rosoft больше напоминает студенческий лагерь, в котором служащие одеваются, как им вздумается, называют друг друга по именам и свободно высказывают свое мнение. И все же, несмотря на сандалии, шорты и обращение по имени, компания отнюдь не разболтана. Ее сотрудники напряженно работают, разрабатывают новую продукцию работа каждого из них оценивается раз в 6 месяцев. На основе аттестации определяются размеры повышения зарплаты и премии. Ни в какой другой компании вы не найдете среди сотрудников такого количества миллионеров и миллиардеров. [c.114]
Продукция Atlas поступает и на деловые рынки, в крупные корпорации, профессиональные компании, розничную торговлю и правительственные учреждения (гл. 7). В крупных организациях работают агенты, комитеты по закупкам, которые профессионально оценивают предлагаемое оборудование. Atlas необходимо хорошо понимать, какими соображениями руководствуются эти сотрудники. Торговые агенты должны быть обучены представлять в самом выгодном свете ее продукцию на потребительском и деловом рынках. [c.147]
Как мы уже говорили, помимо других обязанностей супер-вайзер должен будет подтвердить, что сырье, необходимые детали и другие материалы соответствуют спецификации, что они предоставлены вовремя и в достаточном количестве для того, чтобы работа производственной единицы была выполнена в соответствии с планом. Не имеет значения, поставляются ли эти материалы с базы внешнего поставщика или из другого подразделения вашего же предприятия. Вы должны положить начало созданию на предприятии такой культуры, при которой сотрудники каждого подразделения оценивают работников следующего в производственной цепочке как своих самых главных потребителей14 и реагируют на изменение спецификации или графика с максимальной быстротой. Персонал столовой, супервайзеры и менеджеры, инженеры ремонтно-тех-нического обслуживания, сотрудники, обслуживающие компьютерные системы, должны рассматривать заявки каждого потребителя своих продуктов и услуг как наиважнейшие запросы основного покупателя. [c.591]
Специалисты Business onsulting Group провели исследование по заказу оптовой торговой фирмы. С итогами опроса персонала и клиентов ознакомили сотрудников фирмы. Работники склада были неприятно удивлены тем, что клиенты имеют к ним претензии по качеству обслуживания и оценивают их работу как недостаточно вежливую и нелюбезную. [c.82]
Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно по уровню продаж и прибыли, бесполезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот почему в таких компаниях, как Hewlett-Pa kard, 3M и Rubbermaid, заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощрений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. [c.266]
Если Atlas рассматривает перспективы деятельности на потребительском рынке (см. гл. 6), она должна получить ответы на ряд вопросов. Какое количество семей собирается приобрести фотоаппараты Кто их покупает и почему Какие требования предъявляются к техническим характеристикам и ценам Где обычно совершаются покупки бытовой техники Как относятся потребители к различным торговым маркам Продукция Atlas поступает и на деловые рынки, в крупные корпорации, профессиональные компании, розничную торговлю и правительственные учреждения (см. гл. 7). В крупных организациях работают специалисты по закупкам и закупочные комитеты, которые профессионально оценивают предлагаемое оборудование. Менеджерам Atlas необходимо четко представлять, какими соображениями руководствуются эти сотрудники, а ее торговые агенты должны быть обучены представлять в самом выгодном свете продукцию на потребительском и деловом рынках. [c.110]