Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций 3. Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. [c.333]
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы. [c.362]
Что предприняло руководство банка для мотивации сотрудников активно участвовать в работах по реализации стратегических штанов организации Сработало ли это Почему Что еще здесь можно было бы сделать [c.431]
Зависимость руководства от параметров группы. Влияние квалификации и мотивации сотрудников на руководство группой. [c.439]
Выработка целей имеет и дополнительный эффект, касающийся мотивации сотрудников организации. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей цели. Однако, как будет показано в гл. 16, мотивационный эффект бюджетирования не столь однозначен. Система бюджетов, а также участие сотрудников организации в их разработке может стать мощным стимулом к улучшению их работы, а может иметь и обратный эффект — особенно тогда, когда бюджетирование рассматривается руководителями как инструмент принуждения, преследующий тех, кто не выполняет плановые задания. [c.543]
Разработка приемлемых нормативов эффективности работы. Там, где прямые затраты труда выступают значимым фактором производственного процесса, весьма важно устанавливать нормативы, соответствующие приемлемой эффективности работы. Слишком жесткие нормативы негативно отражаются на производственных отношениях, поскольку могут рассматриваться рабочими как невыполнимые. С другой стороны, нормативы, предусматривающие некоторый резерв производительности, не будут способствовать мотивации сотрудников и улучшению результатов. И в том, и в другом случае, сами нормативы, бюджеты и результаты анализа бюджетных отклонений не вызовут доверия опытного руководителя (подробнее об этом в гл. 16). [c.560]
Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации [c.77]
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. [c.86]
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. [c.145]
Мотивация сотрудников службы сбыта предопределяется тремя группами факторов объективными, субъективными и результирующими. К первой группе относится характеристика рынка. При высокой степени исчерпания рыночного потенциала усилия по сбыту объективно будут давать малый прирост объема продаж. Поэтому поощрение отдельных служб и сотрудников сбыта может осуществляться через регулирование их загрузки. Отдельные работники отличаются опытом, образованием, коммуникабельностью, что является предпосылкой к достижению большего объема сбыта. Результирующими факторами могут быть объем продаж, время реализации, качество сервисного сопровождения. Осуществляется мотивация через разделение оплаты труда на постоянную и комиссионную части, премирование, бесплатное обучение, моральное поощрение. Выбирая систему оплаты и поощрения труда, необходимо сформировать комплексную систему мер, обеспечивающую работникам сбыта наращивание суммы сбыта. Соотношение постоянной и комиссионной частей оплаты труда зависит от степени освоения рынка и стабильности функционирования сбыта. При постоянном объеме сбыта целесообразно использовать до 100% постоянной части оплаты труда, что облегчает работу по учету и оценке труда системы сбыта. При малом освоении рынка сбыта и больших резервах по наращиванию объемов сбыта целесообразнее большая переменная часть оплаты труда. [c.405]
Оба - передающий и получающий технологию - могут задать законный вопрос "А что от этого получу я " Чем шире варьируются стимулы, награды и знаки признания, тем выше мотивация людей, занятых в процессе трансфера. Управление, стимулирующее активное общение, способствуя пониманию и взаимному сближению различных культур и уменьшению неопределенности восприятия технологии, увеличивает мотивацию сотрудников и шансы на успешный трансфер технологии. [c.52]
Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.). [c.137]
Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению сис- [c.87]
Оценка ведущей мотивации сотрудников компании, ценностных ориентации, удовлетворенность трудом и причины неудовлетворенности. [c.101]
Мотивация сотрудников на выполнение задач бизнес-плана [c.14]
Преимущества матричной структуры в наибольшей степени проявляются в наукоемких производствах и в инновационных процессах типа "реформирование компании" при реализации одновременно ряда новых проектов. Это гибкость менеджмента - создание, модификация проектных групп и роспуск их по мере необходимости эффективное использование кадров и развитие их профессиональной подготовки возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами возрастание мотивации сотрудников концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Недостатки нарушение принципа единоначалия путаница из-за двойной подчиненности, обострение борьбы за власть большие затраты времени на координацию деятельности (совещания) необходимость максимальной совместимости работников. [c.356]
Мотивация сотрудников компании и философия НЭ [c.298]
Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации. [c.110]
Изучение человека в труде дало больше оснований для объяснения мотивации и позволило создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. [c.112]
Персонал предприятия. Цели должны отражать определение ответственности за выполнение трудовых функций и отношений к работе, а также способы мотивации сотрудников, создание лучших условий труда и качества трудовой жизни, повышение профессионального мастерства и навыков персонала. [c.282]
Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения. [c.377]
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников за счет различных форм участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода освоения новых изделий. [c.60]
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого старения профессиональных знаний. [c.96]
Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения обычно выделяют следующие [c.106]
Затраты на развитие персонала оказываются в настоящее время не менее эффективными, чем вложение капитала в техническую реконструкцию производства. При этом, помимо отдачи в виде повышения производительности труда, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного психологического климата, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации. [c.108]
Потребность в успехе состоит не в провозглашении успеха, а в процессе "доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты. [c.143]
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. [c.234]
МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА ( ARROT — AND STI K-MOTIVATION) — намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла. [c.688]
Помимо преимуществ, обеспечиваемых Journey в административной и финансовой сферах, обнаружилось еще и положительное влияние этой системы на моральный дух работников Nabis o. Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на это реагируют другие люди. Одна из самых тягостных сторон в любой наемной работе — необходимость соглашаться с положением ты начальник — я дурак . Система, подобная Journey, позволяет работнику получить ясное представление об общей ситуации, нажав всего несколько кнопок. Он может самостоятельно обнаружить еще не замеченную другими проблему, предложить ее решение и быть уверенным, что эти усилия не пропадут даром. Может выяснить, какое место его участок работы занимает в общей картине проекта, которая оказывается доступной всем участникам проекта, а не только возглавляющему его руководителю. Выгоды от таких перемен трудно измерить количественно, но они, определенно, очень сильно повышают мотивацию сотрудников. [c.264]
Подход путь — цель Митчела и Хауса связан с разработкой модели, во многом аналогична модели Фидлера, и имеет много общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников. Термин путь — цель относится к теории ожидания и определяет основное содержание рассматриваемого подхода усилие порождает производительность, производительность приводит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменения его усилий. Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность. [c.154]
При неравновесно выраженных в сознании руководителя стереотипах сегменты организационного поведения могут быть деформированы. Так, руководитель, отдающий особое предпочтение психологическому и экономическому стереотипам, создает коммуникативное пространство с главенствующим приемом мотивации сотрудников по принципу кнута и пряника (наиболее характерная модель коммуникативного пространства современного российского руководителя). Руководитель, ориентированный на технологический и этический стереотипы при недооценке психологического и экономического стереотипов, наполняет прессинговый и ригористический сегменты жесткими требованиями. В этой ситуации преобладают технобюрократические приемы руководства, недоверие к подчиненным и стремление к принуждению. [c.37]