Наиболее традиционный способ разработки ИЛМ — построение частных ИЛМ отдельных приложений с последующей их интеграцией. В процессе объединения частных ИЛМ уточняется состав и внутренняя структура данных ИО, структурные связи ИО. Этот подход к созданию ИЛМ носит называние процессного подхода, так как во главу угла ставятся информационные процессы приложений. При построении БД достигается максимально возможная эффективность реализации приложений в среде СУБД. [c.518]
Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы). [c.19]
Внедрение бесцеховой структуры создает предпосылки для устранения указанных выше недостатков и существенного сокращения численности персонала на основе распространения прогрессивных форм организации труда - расширения зон обслуживания, создания "сквозных" бригад, вахт, централизации управления. Появляется возможность для более эффективного применения процессно-ориентированного подхода к совершенствованию на базе инжиниринга и реинжиниринга основных бизнес-процессов. [c.372]
Однако суть процессно-ориентированного подхода заключается в доминирующем акценте на моделирование таких бизнес-процессов, которые в наибольшей мере соответствуют требованиям конкурентного рынка, потребителя продукции или услуг. Другое дело, что с позиций осуществления менеджмента некая совокупность бизнес-процессов может быть затем организационно оформлена в укрупненные блоки - сферы деятельности. Но это будут сферы деятельности, построенные совершенно на других принципах. Типичный пример в этом отношении - бесцеховая структура электростанции (см. главу 23). При таком решении, в отличие от выделения цехов по типу и составу оборудования при цеховой структуре, организация служб эксплуатации, ремонта, усовершенствований и контроля - укрупненные бизнес-процессы, однозначно [c.510]
Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные информации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия. [c.312]
С внедрением процессных методов управления существенно меняется статус менеджеров. Лидерство становится более сложным, более открытым для критики, чем когда-либо. Организация — проводник инноваций базируется на линии ролевых заданий, а не на фиксированных рабочих обязанностях. Чтобы продвигать инновации и вызывать быструю ответную реакцию (два наиболее актуальных сегодня конкурентных навыка), менеджеры должны рассматривать новую организацию как набор последовательных операций/видов деятельности, а не как застывшую иерархическую структуру. [c.185]
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире. [c.188]
Вынесение на сервис/аутсорсинг — это инструмент фокусировки компании на профильной деятельности даже если основу составляют функционально- или процессно-ориентированные структуры. [c.189]
Корпоративные организационные структуры претерпели несколько этапов эволюции от функциональных к продуктовым, матричным и процессным. [c.190]
Все компании подвержены усиливающемуся давлению взаимной конкуренции и необходимости чутко реагировать на рыночные тенденции. Переход компаний на более гибкие процессно-ориентированные структуры находится в русле все ускоряющегося темпа перемен. [c.190]
В настоящей работе представлена концептуальная модель процессно-ориентированной компании, включающая проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей единому стандарту системных требований, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды. [c.2]
Создание процессно-ориентированной модели бизнеса, как целостной организационной структуры, базирующейся на фундаменте информационных технологий, позволяет даже сейчас заявить о возможности перехода на новый качественный уровень в системе организации труда, целиком или частично управляемой искусственным интеллектом. [c.7]
Использование процессно-ориентированной модели бизнеса стратегически обосновано, а в некоторых случая безальтернативно, когда действующая структура бизнеса становится неуправляемой и не способна адекватно реагировать на изменяющиеся требования рынка (внешней среды), не соответствует развитому потенциалу компании (внутренней среды). [c.45]
В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом усовершенствованная модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации. [c.50]
Наличие в структуре процессно-ориентированных подразделений функции по сбыту и обслуживанию клиента подразумевают ответственность за качество, сервис, темпы и гарантии поставляемой потребителю продукции (услуг). [c.79]
Поскольку в организационной структуре компании команды процессов условно делятся на производителей и потребителей, то основным или управляющим всегда является подразделение-клиент, а не подразделение-исполнитель. Взаимоотношения процессно-ориентированных подразделений строятся с позиции клиента и производителя, где проповедуется всем известный принцип Клиент всегда прав . Подразделение, осуществляющее исследовательские, рекламные и сбытовые функции, по сути дела, является промежуточным звеном, или посредником между конечным, т.е. внешним потребителем, и подразделением-производителем, отвечающим за конечный цикл работ (услуг). [c.79]
Использование иных стандартов ответственности приведет к безнаказанности виновных лиц и солидарной ответственности невиновных. Мера ответственности должна быть заранее известна и не должна меняться по прихоти или благодушию руководства. Системный подход всегда подразумевает путь формализованных решений, и процессно-ориентированная структура бизнеса не рассматривает управление качеством как обособленный процесс в рамках отдельно взятого подразделения, а рассматривает его на уровне всей системы, влияя на первопричину происходящих явлений. Уровень качества напрямую зависит от уровня издержек поставщиков и потребителей и может сознательно регулироваться ими с позиции оптимизации соотношения произведенных затрат и получаемого уровня качества. Можно сказать, что уровень качества не должен быть слишком велик, поскольку это может привести к неоправданным издержкам, и тем более не должен быть слишком низким (ниже проектируемого или заявленного производителем значения), поскольку это также приведет к финансовым потерям. [c.81]
При проектировании процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в стандарт, соответствующий [c.107]
Модель процессно-ориентированной структуры бизнеса должна всегда придерживаться хорошо известному всем правилу Клиент всегда прав . При чем указанному правилу должны соответствовать не только отношения, построенные между компанией и клиентом, но также взаимоотношения всех подразделений входящих в структуру самой компании. [c.121]
Чтобы преодолеть названную проблему, в структуру управления компании вводится промежуточное звено, именуемое Совет директоров отделений . В задачи совета директоров отделений входит распределение нагрузки президента компании по координации деятельности руководителей процессно-ориентированных подразделений. Таким образом, функции координации подразделений передаются директорам отделений, которые также образуют команду процесса, именуемую Совет директоров отделений , где президент компании является председателем совета. [c.157]
Как ранее говорилось, индивидуальной чертой рассматриваемой модели бизнеса является использование в ее структуре исключительно процессно-ориентированных подразделений, которые производят продукты внешнего и внутреннего потребления и рассматриваются, с одной стороны, как потребители, ас другой — как производители товаров и услуг. Подразделения, производящие товары и услуги для внутреннего потребителя, в свою очередь, делятся на две подгруппы, одна из которых осуществляет услуги (такие, как бухучет, аудит, менеджмент, [c.162]
Вторым важным аспектом несоответствия указанных структурных единиц процессно-ориентированному подходу является учет их издержек, распределение прибыли и, наконец, доминирующая структура управления. Анализируя действующие структуры управления крупных компаний, можно прийти к выводу о том, что даже наиболее удачные решения, основанные на эмпирическом опыте, [c.204]
Вдумчивое чтение этой главы, наверное, уже навело вас на мысль, что первым делом нужно обратиться к функциональной области. Всегда следует приступать к планированию действий, полностью уяснив для себя, чего вы ожидаете от работы организации в конечном итоге. После того как вы определитесь с целями и наметите объемы производства, можно принимать решения относительно входных элементов и производственных процессов. По окончании этой работы вам следует представить, какая же организационная структура позволит исполнить задуманное. Одним словом, первоочередным полем деятельности являются процессные вопросы, и только затем — структурные. [c.162]
Четвертым по важности можно назвать процессный принцип, направленный на получение адекватной информации о процессах, происходящих в корпоративной структуре [c.296]
Предлагаемая книга содержит подходы к осуществлению процесса управления газотранспортным предприятием, разработанные и внедренные в ООО Баштрансгаз . В книге рассмотрены вопросы организационной структуры газотранспортного предприятия (включающей элементы процессно-ориентированного способа организации деятельности коллективов), перехода из функционально-ориентированной системы управления результатами процесса (продукции, услуг) к управлению собственно процессами производства продукции или услуг, а также организационные мероприятия по переходу ил интенсивные методы развития предприятия. [c.2]
При построении процессной структуры возникает вопрос что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но в ходе проведения инспекции на месте, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, сотрудник, проверяющий работу отдела ценных бумаг, может проверить брокерские операции и их учет, кроме того, на него может быть возложена обязанность оценки кредитного риска по учтенным векселям. В этом случае на нем пересекаются два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников - один оценивает только кредитный риск, другой занимается/щенкой операций с ценными бумагами. Людей становится многократно больше, что противоречит задаче РБП - сделать систему управления предприятием наиболее эффективной. [c.139]
В действительности эти подходы могут переплетаться, а именно для регламентированных приложений используется процессный подход с акцентом на учет специфики приложений, для новых задач — непроцессный подход, создание ИО с принципиально возможной внутренней структурой данных. [c.519]
Процессно-ориентированное управление взяли на вооружение те компании, которые максимально быстро могут изменяться в зависимости от условий внешней среды. Обычно компании, реализующие строгие правила разделения и сегментации труда (в соответствии с воззрениями А. Смита, Ф. Тейлора, А. Файоутя, М. Вебе-ра), не могут быть достаточно гибкими в силу специфики структуры управления, требующей значительных затрат на передачу информации с уровня исполнения до уровня среднего и высшего менеджмента. Основные недостатки традиционной функциональной структуры невозможность быстрой реакции на изменения отсутствие ориентации на клиента (главный потребитель — вышестоящий начальник) незаинтересованность работников в конечном результате (системы их оценки не совпадают с результативностью работы компании) увеличение накладных расходов (сначала процесс разбивается на множество операций, а затем склеивается посредством управленческого аппарата) обособленность методов управления и автоматизации в каждом подразделении большие накладные расходы, требующиеся на обеспечение взаимодействия между подразделениями использование 80% времени на передачу результатов выполнения операции. [c.120]
Процессно-ориентированная структура, наоборот, имеет развитые горизонтальные связи. Бизнес-процессы охватывают функциональные и производственные единицы для получения и доставки продуктов/услуг клиентам. Поскольку процессно-ориенти-рованные структуры основаны на потоках работ, а не на иерархии предоставления отчетности, они более гибки, чем типичные вертикальные структуры, и их легче изменять. Что же касается обмена информацией, то процессно-ориентированная структура может и не иметь явных преимуществ перед вертикальной, так как горизонтальные шахты могут так же легко формироваться, как и вертикальные. [c.188]
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью — как управления бизнес-процессами — стала распространяться в конце 80-х гг. 20-го века. Многие компании начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Возникли новые типы организационно-структурированных предприятий [c.9]
Одним из примеров выше сказанного может служить организация дивизионального типа, которую можнр рассматривать как переходную модель от функционально-- ориентированной структуры бизнеса к процессно-ориен-тированной. Структура организации дивизионального типа характеризуется наличием в ее составе как функциональных, так и процессно-ориентированных подразделений. В отличие от нее реинжиниринг должен привести к организации бизнеса, основанного исключительно на взаимодействии процессно-ориентированных подразделений. Различие обоих систем выражается в идеологии, основанной на системе ценностей, учете, контроле и коммуникационных связях. Пример структуры организации дивизионального типа представлен на рис. 1.1.1. [c.23]
В задачу функциональных подразделений входит формальный учет их индивидуальных издержек и доходов, т. к. в организации дивизионального типа издержки всех функциональных подразделений суммируются и входят в структуру затрат процессно-ориентированных подразделений. Таким образом, цена услуг функциональных подразделений напрямую зависит от суммы их неоптимизи-рованных издержек, а не от рыночной стоимости аналогичных услуг. [c.25]
Проектирование блочной структуры бизнеса по аналогии с проектированием радиоэлектроники позволит оперативно и качественно контролировать процессно-ори-ентированные подразделения компании, выявляя и заменяя те блоки, эффективность которых окажется ниже нормативной. [c.43]
Таким образом, мы вынуждены признать факт системной трансформации сложных структур посредством их деления на более простые. На рисунке представлены схемы линейно-функциональной и процессно-ориентиро-ванной структуры бизнеса с точки зрения учета индивидуальных издержек и доходов. [c.44]
Как говорилось ранее, бизнес-процесс представляет собой группу взаимодействующих функций, деятельность которых направлена на создание продуктов, имеющих потребительские свойства и рассчитанных на конкретного потребителя. Функционально-ориентированные подразделения также представляют собой структуру взаимодействующих функций. Однако в отличие от процессно-ори-ентированных подразделений в них нет завязки на конк- [c.78]
Структуру предприятия-арендатора представляют команды процессов, организованных в процессно-ориенти-рованные подразделения. [c.210]