| Рис. 8.3. Принципиальная схема дивизиональной организации |  |
Дивизиональная организация Матричная организация [c.376]
Причиной такого подхода являются постоянные затраты. Если производственные мощности могут быть использованы для многих отделений, то нет смысла в создании отдельного завода под каждого руководителя. Несмотря на это, и в данном случае есть шанс создания полноценной дивизиональной организации. При передаче результатов производства отделению сбыта встает вопрос о трансфертных ценах. Здесь принципиально возможны пять вариантов (применимых и в случае поставок одного отделения другому) [c.85]
Компании, ориентированные в большей степени на текущие потребности рынка, чем на технологические преимущества, чаще используют дивизиональный тип. Если же конкурентные преимущества планируется извлекать из высокого уровня технологии или интеллектуальных ресурсов, целесообразна горизонтальная организация. Следует также отметить, что дивизиональная организация весьма чувствительна к изменениям номенклатуры продукции (если принята дивизионально-продуктовая структура) или рынков (если принята номенклатурно-рыночная структура). [c.152]
При дивизиональной организации отдела маркетинга деление происходит не по функциям, а по объектам, в качестве которых могут выступать рынки, продукты, клиенты. Организация, ориентированная на объект, не заменяет собой функциональную, а имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. [c.28]
| Рис. 10.3. Принципиальная схема дивизиональной организации |  |
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [c.337]
ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. [c.340]
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. [c.341]
С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. [c.343]
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. [c.354]
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. [c.237]
Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового про- [c.342]
А. Слоун определил дивизиональную схему как скоординированную децентрализацию . Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. [c.343]
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии , но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. [c.343]
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к укорачиванию целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. [c.343]
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депар-таментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации Доу Корнинг . Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8. [c.359]
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях "Дженерал Моторс". Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в- штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под коньюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. [c.263]
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при [c.264]
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход, взаимодействие на уровне подразделение с подразделениями строится с помощью различных типов департаментизации традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация, - на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок. [c.291]
Бюрократическая организация Дивизиональная организация Доинформационное общество Индивидуалистская организация Информационное общество Корпоративная организация Линейные подразделения Матричная организация Матричные ячейки Механистический тип организации [c.291]
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель департа-ментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы я результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матрич- [c.384]
Бюрократическая организация Вертикальные связи Взаимозависимость работ Восприятие содержания работы Горизонтальные связи Делегирование полномочий Департаментизация и кооперация Дивизиональная организация Динамизм внешнего окружения Дифференциация и интеграция Доинформационное общество Иерархия и ее звенность Индивидуалистская организация Институты внешней среды Информационное общество Контекст в работе Корпоративная организация Косвенные связи Линейная Департаментизация Линейные подразделения Линейные связи Масштаб работы Масштаб управляемости Матричная Департаментизация Метод обследования Метод структурных решений Механистический тип организации Многомерная организация Модель социотехнической системы Модераторы Неформальные связи Обогащение работы Описание работы Организационная структура Органический тип организации Ориентированная на рынок организация [c.403]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
С ростом дивизионализации все больше функций передавалось юридически и организационно самостоятельным подразделениям. Децентрализованный аппарат управления таких компаний сосредоточился главным образом на задачах достижения общекорпоративной синергии (координации усилий подразделений). Дивизиональная организация на основе операционно-самостоятельных подразделений сформировала новый интегральный тип ответственности, который способствовал повышению степени управляемости, поскольку возникло более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности компании. Хозяйственные единицы, несущие ответственность за прибыль, в литературе получили название центров прибыли. Поскольку долгосрочная прибыль компании максимизируется за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию, дальнейшим направлением развития стало формирование подразделений, ответственных за разработку и реализацию стратегии, которые получили название стратегических центров прибыли или центров инвестиций. [c.76]
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп. [c.276]
ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из Проктер энд Гембл и Дженерал Моторс . Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в Дженерал Моторс , Дженерал Фудс , Левер Бразерс и Корнинг Гласе . В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации. [c.337]
В США различные дивизисналъные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке12. По данным профессора Генри Минцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры14. [c.340]
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет [c.346]
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (DIVISIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя. [c.684]
Согласно существующей теории и практике, взаимодействие н уровне организация — внешняя среда может осуществляться с пс мощью механистического или органического подходов и соответст венно организация может получить одну из этих характеристик. Взг имодействие на уровне подразделение — подразделение или груг па — группа реализуется с помощью комбинаций различных типо департаментизации и выступает в рамках организационных rpyi тур традиционной, дивизиональной или отделенческой, матрично И наконец, на уровне индивид — организация взаимодействие зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, може [c.334]