Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. [c.159]
Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и бессмысленное чтение книг, Форд считал своих служащих помощниками . Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме Форд Мотор только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации Дженерал Моторс следующим образом ...картинка с развесистой клюквой посредине... Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной . Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным . [c.159]
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции Дженерал Моторс приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная Дженерал Моторс располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. [c.159]
Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени, как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в Дженерал Моторс , все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудников стать эффективными работниками — это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как Форд , брать на работу выпускника Гарвардской школы бизнеса, который, может быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппаратными работниками, которые вообще не должны возникать. [c.314]
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30. [c.351]
Альфред Слоун из ОМ утверждал, что без фактов нельзя выработать надежную стратегию. Я оптимистично полагаю, что при наличии достоверных фактов выработать надежную стратегию можно. Слоуну это удавалось, и неоднократно. Учитывая темпы преобразований в современном бизнесе, потребность в управлении с опорой на факты стала еще острее. [c.40]
Всем известна роль Генри Форда в основании своей компании или Альфреда Слоуна в успехе Дженерал моторе . Или [c.89]
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях Дженерал Моторс . Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности Многочисленных [c.368]
Появление Альфреда Слоуна [c.8]
Желание предоставить руководителю каждого конкретного отделения полномочия действовать в соответствии с местными условиями направляет нас в сторону ориентированной на задачу организации. Однако в той же степени законное желание воспользоваться преимуществами очевидной экономии, обусловленной ростом объемов производства, а также стремление повысить рычажное воздействие специальных знаний и опыта, имеющихся у нас в масштабе всей корпорации по каждому региону, где осуществляется наша работа, будут подталкивать в сторону функциональной организации. В реальном мире, конечно, мы стремимся к некоему компромиссу между этими двумя полюсами. Вообще говоря, стремление найти подходящий компромисс занимало менеджеров в течение долгого времени. Альфред Слоун подвел итог полученного на протяжении десятилетий работы в Дженерал Моторс опыта, сказав Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации . Или, могли бы мы сказать, на взвешенном подходе, чтобы добиться наилучшего сочетания способности к должному реагированию на спрос и рычажного воздействия. [c.153]
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции "Дженерал Моторс" приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до [c.178]
Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в "Дженерал Моторс", все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. [c.346]
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из "Дженерал Моторс" и его коллеги из "Проктер энд Гэмбл", "Дюпон" и "Сире", поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. [c.371]
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из Дженерал Моторс и его коллеги из Проктер энд Гембл , Дюпон и Сире поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа Галф энд Уэстерн , Аи Ти Ти , Литтон Индастриз . [c.336]
Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно следовать, хорошо иллюстрируется в моей любимой книге по бизнесу, Мои годы в Сепега МоШгз 1, которую написал Альфред Слоун. Если вы решили, что одной книги по бизнесу вам будет достаточно, прочтите именно автобиографию Слоуна (только не откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его ). Приведенное в ней описание выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, — весьма вдохновляет. [c.26]
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях Дженерал Моторс . Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в центры прибыли . Сочетание централизованного планирования наверху и децентрали- [c.341]
Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Дюпон и Дженерал Моторс). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы. [c.46]
Авторами и видными последователями этой концепции и школы в целом были Анри Файоль, Линдал Ф. Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф С. Дэвис. А. Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, впоследствии организовал Французский центр административных исследований. Л.Ф.Урвик основал одну из крупнейших консультационных фирм в Англии, в разные годы был директором Международного института по управлению в Женеве и вице-президентом Британского института управления. Дж.Муни работал под руководством Альфреда П. Слоуна в Дженерал Моторс . Макс Вебер (немецкий социолог), сформулировал принципы рациональной бюрократии. Р.С.Дэвис был президентом Американской академии управления, занимал многие руководящие посты в Американском обществе совершенствования управления. Основными направлениями при формировании новой концепции стали разработка рациональной системы управления организацией построение структуры организации и управления ее работниками. [c.56]
Современное понятие корпоративное управление было заложено в США в 1920-е годы Альфредом Слоуном, президентом компании General Motors. Корпоративное управление как система возникла в связи с разделением функций владения (акционеры) и управления (наемные менеджеры). [c.248]
Маркетинговый подход к управлению (см. гл. 15). Альфред Слоун (1875-1966) менеджер и теоретик менеджмента, почти 50 лет работал в компании General Motors и еще в 1921 г. за месяц с несколькими помощниками разработал стратегию, позволившую компании 30 лет быть лидером на рынке. Успех его простой схемы, учитывающей потребности клиентов, был обусловлен системным подходом к организации бизнеса и правильным пониманием маркетинга — создавать и производить товар, который нужен клиенту. Слоуна называют изобретателем современного менеджмента, ориентированного на рынок. [c.19]
Однажды я обедал с Фредериком Доннером. Меня интересовал его взгляд на машины. Но я услышал монолог о системе организации GM и о трудностях в работе с таким большим советом директоров. Конечно, он мыслил не так, как Альфред Слоун. Правление Слоуна все дальше отодвигалось в прошлое, и на первый план постепенно вышли бухгалтеры. Едва уловимые изменения в том, кто перед кем отчитывается, и в системе принятия решений закрепили приоритетность финансовой стороны. [c.9]
Такое единообразие увеличило прибыль на какое-то время, но стерло различия между брэндами, которые Альфред Слоун с таким трудом в свое время вырабатывал. General Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэндов. [c.9]
Матричное управление представляет собой весьма сложный род деятельности. О нем написаны книги, и ему посвящены целые учебные курсы. Однако в основе своей идея состояла в том, что некий руководитель проекта, — человек, не принад-лежщий ни к одной из вовлеченных в работу организаций-подрядчиков, — мог оказывать такое же влияния на работу подразделений определенной фирмы, как и само руководство этой фирмы. Таким образом, НАСА детально и в широких масштабах разработала принцип двойного подчинения. В действительности базовая идея использовалась негласно в течение многих лет, давая возможность работать гибридным организациям всех типов — от расположенной по соседству средней школы до Дженерал Моторс Альфреда Слоуна, не говоря уж об отделениях Завода завтраков . Давайте восстановим ту ситуацию, после [c.161]