Многие компании работают на нескольких зарубежных рынках и участвуют в нескольких совместных предприятиях. Компания может экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой, иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Рано или поздно для координации международной деятельности ей придется создать международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом. [c.493]
Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, — по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения. [c.493]
Многие мультинациональные компании периодически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы. [c.493]
Уровень вовлеченности компании в операции на внешнем рынке определяет организацию управления международной маркетинговой деятельностью. Большинство исследователей различают такие ее формы, как экспортный отдел, международное подразделение или глобальная организация. [c.401]
Многие компании работают на нескольких зарубежных рынках и участвуют в целом ряде совместных предприятий. Рано или поздно для координации международной деятельности им приходится создавать международные подразделения, которые обычно возглавляются высокопоставленными менеджерами, определяющим цели деятельности на внешних рынках, соответствующие бюджеты и несущими ответственность за увеличение объемов продаж за рубежом. [c.401]
Международное подразделение Подразделение инвестиций Подразделение управления рисками Подразделение ц управления ресурсами [c.447]
Европейское и международное подразделения отвечают за продажу услуг в регионах, а также за работу отделений. Подразделение инвестиций занимается корпоративными финансами, инвестициями и международными финансовыми рынками. Служба маркетинга входит в подразделение управления ресурсами, куда также относятся службы управления персоналом, информации и международных переводов. [c.447]
Вид цен, в том числе в международном товарообороте, используемых при обмене товарами в рамках международных и транснациональных корпораций и предприятий, в том числе между их подразделениями, расположенными в разных странах. [c.429]
Автор подробно останавливается на особенностях микросреды фирмы, куда он включает взаимоотношения службы маркетинга со всеми остальными подразделениями, а также действия поставщиков, маркетинговых посредников, клиентов, конкурентов и контактных аудиторий. Управляющим по маркетингу приходится не только заботиться о тесном сотрудничестве внутри фирмы, но и внимательно следить за событиями, происходящими среди поставщиков, налаживать отношения с посредниками, помогающими в продвижении, сбыте и распространении товаров, с кредитно-финансовыми учреждениями. Тщательного изучения требуют разные типы клиентурных рынков потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений и международный рынок. Что же касается конкурентов, то для выявления всех возможных соперников на рынке Ф. Котлер предлагает многоступенчатое исследование, отвечающее на вопрос, [c.21]
Первой силой, действующей в микросреде, является сама фирма-ее подразделения и эшелоны управления, оказывающие влияние на принятие решений руководством службы маркетинга. Вторая сила-фирмы и отдельные лица, производящие необходимые компании товары и услуги, и в первую очередь ее поставщики. Третья сила-маркетинговые посредники (торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения). Четвертая сила-пять типов клиентурных рынков потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок. Пятая сила-разнообразные конкуренты, с которыми сталкивается фирма желания-конкуренты, товарно-родовые конкуренты, товарно-видовые конкуренты, марки-конкуренты. Шестая сила-любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей финансовые круги, контактные аудитории средств информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действия, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории. [c.176]
Некоторые фирмы перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма уже не думает о себе как о деятеле национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем мирового рынка. Высшее и функциональное руководство такой фирмы вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету фирмы в целом. Руководящих работников такой фирмы готовят к деятельности не просто на отечественном или международном рынке, а именно к деятельности в мировом масштабе. Руководство формируется из представителей многих стран комплектующие детали и вспомогательные материалы закупают там, где они стоят дешевле всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи. [c.631]
Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами — это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Орга- [c.338]
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. [c.339]
По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы (рис. 12.6.). Как правило такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. [c.341]
Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставление услуг. [c.595]
В современных условиях перехода к рыночной экономике реформирование организации автотранспортных перевозок наталкивается на ряд трудностей, преодолеть которые возможно только совершенствуя технологический график с учетом спроса. Работа предприятий автомобильного транспорта должна быть подчинена потребностям пользователей транспортных услуг и не может носить автономный характер в контексте меньшего предоставления услуг, а следовательно, необоснованной потери дохода. Современный рынок требует улучшения результатов деятельности. Отсюда возникает необходимость создания для пассажира возможно большего набора услуг в каждом подразделении. А для этого необходимо на свободные площади привлечь арендаторов, которые увеличат спектр предоставляемых услуг - продажа сопутствующих товаров, кафе и столовые, пункты горячего питания пассажиров и водителей, аптечные киоски, пункты международной телефонной связи и другое. Повышение объемов перевозок, особенно в Зауральском регионе, где интенсивно прокладываются новые автомобильные дороги, позволит получать дополнительную прибыль. Большие надежды возлагаются на дальнейшее вложение государственных централизованных средств Кабинета Министров Башкортостана в строительство и реконструкцию автовокзалов и автостанций, ведь не зря их называют визитными карточками города. [c.340]
Положения, изложенные в международных бухгалтерских стандартах, рассчитаны на транснациональные компании, подразделения которых работают в разных странах мира. Это в полной мере относится и к Международному стандарту финансовой отчетности (МСФО) №14 Сегментарная отчетность , которым регламентируется порядок формирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой. В первой редакции стандарт был принят в 1983 году, однако предпосылкой появления в западных странах сегментарной отчетности стали начавшиеся во второй половине нашего столетия бурные процессы в совершенствовании форм организации производства. [c.29]
Наиболее популярной в западных странах является оценка основных средств по остаточной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной стоимостью и суммой начисленного износа. Основным аргументом здесь является согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта снижения производительности основных средств с течением времени. Недостаток этого метода состоит в следующем. С течением времени остаточная стоимость основных средств снижается и как следствие — уменьшается сумма инвестиций подразделения. Это, в свою очередь, ведет к росту ПнИ и ОД сегмента. Таким образом, основные оценочные показатели деятельности сегмента улучшаются по мере нарастания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повышения эффективности функционирования подразделения. Это затрудняет процесс объективной оценки деятельности сегментов. [c.49]
Для обеспечения деятельности Представительства головное предприятие перечисляет денежные средства на текущий счет согласно утвержденной смете накладных расходов на содержание подразделения и смете расходов для обеспечения работ по международным контактам. [c.117]
X отчет о расходах по выполнению международных контрактов. Эти расходы осуществляются по заявкам подразделений Центра и ежемесячно передаются на списание по извещению с расшифровкой по каждой позиции [c.122]
Как отмечалось выше, уровень деловой активности Представительства определяется количеством выполненных заявок по обеспечению международных контрактов. Все затраты Представительства, связанные с этой деятельностью, будут меняться под влиянием изменения количества заявок. Поэтому при составлении сметы необходимо планировать потребности подразделений Центра в услугах Представительства. Сметы должны быть гибкими — корректироваться с учетом фактического уровня деятельности. Это, во-первых, даст возможность определять более реальные потребности в средствах, а во-вторых, сделает отчет об исполнении сметы пригодным к использованию в качестве критерия оценки эффективности деятельности данного центра ответственности. [c.136]
Заявки по обслуживанию международных контрактов составляются в подразделениях Центра, подписываются начальником и экономистом ЦМС и далее направляются для исполнения директору Представительства. [c.136]
Во-первых, при оценке проекта банк исходит из принципа пессимистического прогноза. При определении запаса прочности проекта (отношение чистых поступлений от его реализации к сумме задолженности по кредиту, включая проценты) в расчеты закладывается наименее благоприятный вариант развития событий. Заключение по проекту согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями и рассматривается Комитетом международных операций и Генеральной дирекцией банка. [c.258]
Финансово-промышленным группам, среди участников которых есть юридические лица, находящиеся под юрисдикцией государств — участников СНГ, имеющие обособленные подразделения на территории этих государств либо осуществляющие на их территории капитальные вложения, на основании межправительственного соглашения присваивается статус межгосударственных, или международных, ФПГ. Особенности создания, деятельности и ликвидации межгосударственных ФПГ определяются указанными соглашениями. Для участников таких ФПГ национальный режим устанавливается межправительствен- [c.139]
С другой стороны, некоторые крупные предприятия приняли столь масштабный характер и настолько усложнились, что появилась необходимость в организации многочисленных автономных подразделений. Так, например, многие мультина-циональные компании, которые организовали производство для внутреннего рынка на основе такого разделения для каждого вида продукции, создали общие международные подразделения (чаще всего по одному на каждый континент) в целях управления своей деятельностью за границей36. Трудности между внутренними п [c.137]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
Сильные, развитые каналы реализации. Кэнон удивительно надежную систему сбыта. Кэнон компани занята оптовой продажей продукции ком-на внутреннем рынке, имеет 34 конторы с 2 тыс. служащих и непосредственно снабжает магазины розничной торговли. Международное отделение компании, созданное для сбыта продукции компании за рубежом, управляет торговыми фирмами в США, Нидерландах,, странах Латинской Америки и т. д. Общее число служащих этих фирм составляет 4500 человек. Всего сбытом занимается 6500 человек, что составляет 70% занятых в Кэнон инкорпорейтед в Японии ( Кэнон не включается). Сбытовые подразделения компании не только реализацией продукции, но и обслуживанием, являющимся важным фактором реализации товаров длительного пользования. [c.236]
Для анализа расходов Представительства по обеспечению международных кон акюи по заявкам подразделений Центра бухгалтер дважды в месяц перодаег иг нещение с расшифровкой затрат по заявкам. [c.124]
На объем затрат Представительства по обеспечению международных контактов влияет совокупность различных объективных и субъективных факторов наличие контрактов с зарубежными партнерами, а следовательно, финансирование загранпоездок сотрудников Центра, желание руководства заинтересованных подразделений обращаться за услугами по оформлению командировок в Представительство, а не действовать самостоятельно, даже политическая обстановка в мире. Например, во время пикетирования американского посольства в связи с событиями в Югославии посольство не работало, визы в США не оформлялись, объем загранпоездок сократился и затраты Представительства заметно уменьшились. [c.127]
Как ужи указывалось выше, затраты Представительства подразделяются на накладные расходы информация о которых ежемесячно передаемся в Главную бух-талторию Центра, а источником финансирования являются (бюджетные средства) и расходт.i по обеспечению международных контрактов (финансируются за счет средств, полученных по контрактам подразделении). Микроавтобусы Тойот и [c.142]
Данные сегментарной отчетности искажаются в настоящее время и по другой причине. Как отмечалось выше, работники подразделения ежемесячно получают надбавки к основной заработной плате за работу по контрактам. Эти суммы входят в фонд оплаты труда и относятся на накладные расходы Представительства, хотя источником этих выплат являются средства подразделений, работающих по международным контрактам. В этой связи представляется целесообразным отно- [c.142]
В США международные банковские зоны сформировались в связи с либерализацией банковского законодательства. Их число превышает 500 в 24 штатах. Они объединяют американские банки, банковские ассоциации, в том числе иностранные, корпорации Эджа (имеющие лицензию на ведение только международных операций), некоторые филиалы иностранных банков. Не являясь юридическим лицом, международная банковская зона представляет собой совокупность подразделений банков, в которых отдельно ведется учет международных операций. Деятельность международной банковской зоны ограничена определенными видами операций, например открытием инвалютных депозитов, срочных вкладов до 2 лет на сумму не менее 100 тыс. долл. Не разрешены операции с ценными бумагами и эмиссия депозитных сертификатов. Допускаются сделки только с небанковскими нерезидентами. Международные банковские зоны в США используются для частичной репатриации американских капиталов с еврорынка. [c.331]