Тип элемента системы распределения Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура Матричная структура Структура типа конгломерата [c.107]
С ростом интеграции в новые виды деятельности, диверсификацией, выходом на новые рынки сбыта и международной глобализацией бизнеса межфункциональные проблемы проявляются все чаще. Возникает и растет объективная необходимость в повышении степени межфункциональной координации на уровне среднего управленческого звена на базе кардинальной перестройки системы разделения ответственности по подразделениям. В результате функциональные оргструктуры постепенно замещаются структурами дивизионального типа, в которых подразделения сочетают полный набор управленческих функций и несут комплексную ответственность за определенную продуктово-рыночную комбинацию. Подобные подразделения формируются на основе расщепления функционально-специализированных подразделений прежней структуры. [c.74]
Специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от характера производства и объема, разносторонности внешнеэкономических связей предприятия. Используются структуры функциональные, по видам продукции, по рынкам, по географической направленности связей, по дивизиональному типу. Основные задачи маркетинговой службы комплексное изучение рынка обеспечение устойчивой реализации товара рыночная ориентация производства, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Деятельность маркетинговой службы предприятия сочетает в себе комплексные работы экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической и практической подготовки персонала этой службы. [c.349]
Это значит, что между функциональной организационной структурой и дивизиональной нет существенных различий по норме прибыли. [c.146]
В настоящее время японские корпорации применяют структуру с отделениями намного реже, чем американские. Важное значение для будущего имеет решение о том, будет ли продолжаться децентрализация. При структуре е отделениями будет легче стимулировать сотрудников. Однако для того, чтобы иметь сильные функциональные возможности, наиболее эффективным может оказаться сочетание сильной главной конторы с дивизиональной структурой. [c.150]
F — функциональная организационная структура Div. — дивизиональная организационная структура F < D — функциональная структура для главного [c.150]
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [c.337]
ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. [c.340]
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. [c.341]
| Рис. 12.6.Дивизиональная структура с международным отделением. |  |
Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений 1. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и [c.350]
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. [c.354]
Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур [c.356]
Типология организационных структур управления функциональные, дивизиональные, матричные. Условия их эффективного применения. [c.172]
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ [c.67]
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших [c.67]
При дивизиональной структуре управления вузом должности контроллеров вводятся во всех обособленных структурных подразделениях. Однако полная децентрализация функций контроллинга представляется нам нецелесообразной, так как задачи, решаемые службой контроллинга, носят стратегический характер и входят в компетенцию центральной администрации вуза. [c.31]
Таким образом, для реализации идеи предпринимательского университета нам представляется необходимым переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления вузом, использование в управлении вузом инструментария стратегического менеджмента и концепции контроллинга, обеспечение эффективного управления финансовыми потоками на основе методологии финансового менеджмента, формирование товарной и ценовой стратегии вуза на базе предложенных принципов и механизмов, использование концепции управления проектами при построении организационно-экономического механизма. [c.31]
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. [c.237]
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если Дженерал Моторс и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов. [c.344]
Эта структура эффективно не работает в условиях крупного предприятия, концерна, где имеет место большой ассортимент выпускаемых изделий. В этом случае рекомендуется применять дивизиональную организационную структуру (рис. 2.5). [c.43]
На начало XXI в. подавляющее число крупных корпораций развитых стран мира работают на основе дивизионального построения. В данном случае все хозяйствующие структуры, входящие в компанию, подразделяются на дивизионы (отделения) по видам товаров и услуг либо по географическим районам и т.д. В каждом таком дивизионе (в нашем случае — хозяйствующей структуре) имеются руководство, производственные подразделения и функциональные службы. При этом функциональные службы подчинены, с одной стороны, руководителю дивизиона (хозяйствующей структуре), а с другой — корпоративным функциональным службам (см. рис. 30.5). [c.716]
Слабая Функциональная международная структура Дивизиональная международная структура . Мультидивизиоиальная структура по регионам, основанная на продуктах и сервисе [c.162]
Подавляющее большинство компаний в развитых странах мира имеет организационную структуру дивизионально-го типа генеральному директору непосредственно подчиняются директора отдельных бизнесов, в каждый из которых входят разработка, снабжение, производство, маркетинг, сбыт. В некоторых случаях, если разные виды продукции производятся на одном оборудовании (например, металлургическом, механообрабатывающем), целесообразно оставить одного директора по производству. Тогда бизнесы будут заниматься только разработкой, маркетингом и выдавать заказы единому производству. Подобная схема в конечном итоге приводит к борьбе за мощности, и роль генерального директора —распределять их между бизнесами в соответствии с долгосрочными приоритетами. [c.116]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
В 1960 г. Хитати ввела структуру на основе пропз-отделений, в каждое отделение входит один Она и теперь использует дивизиональную структуру, но ответственность за прибыль лежит на заводе, тогда как аппарат отделения осуществляет I, координации и сбыта. Реальным [c.121]
Мы исследовали разницу в эффективности функционп-в тех случаях, когда стратегия и структура соот-друг другу и когда они рассогласованы . Спе-компания может применять как функ-з, так и дивизиональную структуру, и здесь не проблемы рассогласования . Когда диверсифицированные компании вводят функциональную структуру, то это может восприниматься как рассогласование , поэтому мы исследовали разницу в нормах прибыли диверсифицированных компаний в зависимости от того, являются ли они функционально или дивизионально организованными компаниями. В более ранний период (1962—1972 гг.) в отдаче на инвестиции была (функционально-ди- [c.145]
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп. [c.276]
ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из Проктер энд Гембл и Дженерал Моторс . Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в Дженерал Моторс , Дженерал Фудс , Левер Бразерс и Корнинг Гласе . В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации. [c.337]
В США различные дивизисналъные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке12. По данным профессора Генри Минцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры14. [c.340]
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет [c.346]
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (DIVISIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя. [c.684]
Департаментализация. Централизованные и децентрализованные организационные структуры. Бюрократические организационные структуры-Преимущества и недостатки функциональной структуры. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Адаптивные (органические) организационные структуры. Проектная организационная структура. Матричная организационная структура. [c.165]
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях Дженерал Моторс . Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в центры прибыли . Сочетание централизованного планирования наверху и децентрали- [c.341]
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депар-таментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации Доу Корнинг . Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8. [c.359]
Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, движимая рынком организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. [c.369]
Из рис. 2.5 следует, что в каждом дивизионе помимо производственного подразделения имеются собственные функциональные службы, которые подчиняются, с одной стороны, руководителю дивизиона, а с другой — центральным функциональным службам. Основной проблемой, возникающей при данной структуре управления, является распределение обязанностей между центральными и дивизиональными службами. Практика показывает, что эти связи могут иметь различную степень жесткости. Достоинство дивизи-ональной схемы управления состоит в том, что если она строится по продукту (т.е. каждый дивизион занимается разработкой и продвижением отдельного вида продукта), то имеется возможность быстро реагировать на изменяющиеся запросы рынка и предлагать модифицированные или новые товары. [c.44]