Все эти эволюционные изменения имели своим следствием усиление роли финансового менеджмента. Ранее руководитель отдела маркетинга должен был планировать продажи, специалисты по эксплуатации и производству — определять объемы активов, необходимых для выполнения плана, а работа финансового менеджера сводилась к изысканию денег на покупку завода, оборудования и создание материальных запасов. В наши дни такой подход уже не имеет права на существование, поскольку решения принимаются коллегиально и финансовый менеджер несет свою долю ответственности совместно с менеджерами операционными. [c.10]
Существует два метода составления бюджета. Наиболее распространен метод разработки бюджета по схеме снизу — вверх . Здесь менеджеры операционного уровня определяют свои бюджетные запросы, которые направляются на следующий управленческий уровень для согласования включения их в проект сводного бюджета. Этот процесс может иметь несколько ступеней, но в конечном счете консолидированный таким образом проект бюджета поступает в бюджетный комитет, который рассматривает и при необходимости корректирует его с позиции стратегии и потенциального наличия ресурсов. После утверждения бюджета высшим руководством организации он становится главным документом контроля финансовой деятельности. [c.121]
Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы [c.597]
Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. В примере 20.1. показан возможный конфликт между техническим творчеством и эффективностью производства и необходимые при этом компромиссы. Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы. [c.599]
Используя значения контролируемых операционных прибылей, приведенные выше, и предполагая, что все другие величины относятся к сфере контроля менеджеров подразделения, можно получить откорректированные КОСЕ и RI. [c.736]
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС — чистую прибыль и плату за операционный капитал. Наибольшее внимание менеджеры Кока-Колы уделяют второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса. [c.44]
Он владеет операционным ноу-хау. Другим качеством успешно действующего бухгалтера-менеджера является то, что он видит интересы других подразделений, а не только интересы своего отдела. [c.246]
Отличительная черта системы учета по центрам ответственности — изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям . Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет нужды проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблема. Так как большинство компаний становятся все более сложными, то возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты. Наряду с суммарными величинами они должны указывать те статьи, по которым отмечены особо плохие и особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения таких статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, а также другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат начинает играть роль системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. [c.307]
Бюджет компании (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в прогнозном (планируемом) периоде. Он включает два блока систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов (см. рис. 30). [c.101]
Анализ отклонений начинается в табл. 6.1 и будет рассматриваться в данной и следующей главе. Таблица отражает два начальных уровня анализа уровень 0 (поверхностный) и уровень 1 (углубленный). Констатация того факта, что план по прибыли был недовыполнен на 110600 дол. и что это отклонение составило 98,7%, не удовлетворяет руководство из-за скудности информации. То есть менеджер, как минимум, должен обратиться к уровню 1 анализа и провести сравнение по основным показателям выручка, переменные и постоянные затраты, маржинальный доход, операционная прибыль. При желании можно детализировать анализ уровня 1 по статьям переменных и постоянных расходов. [c.120]
Определение целевых, операционных, затратных показателей в сфере компетентности менеджера. [c.259]
Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). Эти стандартные показатели публикуемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли). [c.439]
Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Безусловно, не все из выделенных на схеме бюджетов входят в компетенцию финансового менеджера (аналитика), однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, по сути являющейся основным результатом текущего финансового планирования. Поэтому рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого блока представленной схемы. [c.413]
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. [c.45]
Основной обязанностью СЕО является определение стратегического направления развития фирмы. Однако и от других менеджеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образуют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента. [c.105]
В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ли подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный со стороны , и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы. [c.109]
Многие финансовые менеджеры пытались извлечь выгоду из этого произвольного разделения лизинга на операционный и финансовый. Предположим, вы хотите финансировать приобретение оборудования с компьютеризированной системой управления ценой 1 млн дол. Оборудование предположительно будет функционировать 12 лет. Вы можете подписать лизинговый контракт на 8 лет и 11 месяцев (избегая условия 3) с арендными платежами, приведенная стоимость которых составляет 899 000 дол. (избегая условия 4). [c.720]
В общем случае верно, что при прочих равных условиях чем ниже расположена точка безубыточности, тем больше прибыль и меньше операционный риск. Точка безубыточности помогает нефинансовым менеджерам понять, как планируется прибыль. Рассчитывается с использованием следующих формул [c.40]
Операционный план раскрывает, как выполняются задачи. Например, операционный план, составленный для менеджера по продажам, может предусматривать сокращение затрат на продажи на 10% за счет улучшения работ, совершенствования обучения, сокращения числа продавцов и увеличения числа заказов на каждого продавца. [c.53]
Финансовый план представляет собой бюджет на выполнение работ операционного плана. Менеджеры нижнего уровня (мастера, начальники цехов и т. п.)- более знакомы с деталями производства и поэтому лучше разрабатывают планы, чем вышестоящие руководители. [c.53]
Финансовые менеджеры работают совместно с операционными менеджерами и изучают работы, проблемы и запросы производства. Операционный менеджер вовлекает финансового менеджера в обсуждение содержания и характеристик работы своего подразделения или центра ответственности. Тогда бюджет и отчеты по выполнению работ, которые [c.61]
Планирование прибыли - это результат работы команды, в которую входят операционные менеджеры и менеджеры подразделений. Так, например, должны быть скоординированы усилия менеджера по продажам, мастеров и начальников цехов на производстве, менеджера по закупкам, директора по инженерным разработкам и контролера качества, так как между ними существует взаимодействие. [c.62]
Периодичность подготовки отчетов и их подробность зависят от менеджера, для которого подготавливается отчет, и от природы затрат. Менеджер по производству нуждается в ежедневной информации о производственных операциях, для руководителя завода данные могут подготавливаться один раз в неделю, а вице-президент по производству может работать с показателями, которые обновляются ежемесячно. Чем больше руководитель удален от операционного уровня, тем больше временной интервал между последовательными отчетами. Также по мере возрастания уровня руководства усиливается обобщение данных и больше показателей представляется в суммарном виде. [c.158]
Большинство административных издержек не поддаются специальной оценке, стандартизации и прогнозированию. Менеджеру необходимо определить, какое количество исполнителей ему подчиняется, за какие работы они отвечают и что следует согласовывать. Бюджет в производственном отделе разбивается на отдельные бюджеты, соответствующие очевидным целям улучшению и совершенствованию имеющегося товара, решению операционных проблем и снижению затрат. На каждой рабочей стадии следует определять контрольные ключевые даты. [c.213]
Составление бюджета с нуля (а не путем поправок к прошлогодним данным) используется нефинансовыми менеджерами для идентификации, планирования и контроля проектов и программ. Такой подход улучшает внутреннюю и внешнюю эффективность работы компании. Уровни обслуживания приводятся в соответствие с имеющимися ресурсами. Каждый менеджер начинает с нулевого баланса и обосновывает все детали запросов по бюджетам. Целью бюджета может быть снижение затрат на производство и обслуживание, а также уменьшение операционных расходов. [c.391]
Центр дохода отвечает за получение выручки от целевого объема продаж. Пример - отдел продаж в административном округе. Отчет о выполнении работ, составленный в отделе, должен содержать фактические и бюджетные данные по объему продаж применительно к продуктам. Обычно менеджер центра дохода ответственен за маркетинг ассортиментной группы товаров. С центром формирования дохода могут быть связаны различные затраты на аренду, заработную плату. Тем не менее рассматривается ответственность центра за формирования дохода, а связанные с ним, как правило, операционные расходы считаются второстепенными. [c.407]
Подход на основе выделения центров затрат эффективен в том случае, когда менеджер управляет затратами на своем операционном уровне. Этот подход следует использовать при возникновении проблем с финансовой оценкой результата. [c.408]
На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1. [c.67]
Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, — по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения. [c.493]
Глобальная организация рассматривает себя не как национальную компанию, занимающуюся внешнеэкономической деятельностью, а как активного субъекта мирового рынка. Ее высшее руководство и персонал планируют во всемирном масштабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные операционные единицы подчиняются исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной деятельности, но и глобальной. Менеджеры компании — выходцы из самых разных стран закупки сырья и комплектующих осуществляются по всему миру, там, где их можно приобрести за наименьшую цену инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал. [c.496]
Интегральный леверидж. Как известно, операционный (производственный) рычаг влияет на балансовую прибыль, а финансовый — на чистую. Следовательно, можно предположить, что менеджер предприятия стремится использовать оба эти инструмента. Обобщающим показателем в этом случае будет показатель интегрального левериджа (рычага) Эил = Эфр Эп.р. [c.396]
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. (рис. б.з). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. [c.101]
Большая часть проектов по капиталовложениям предлагается и планируется менеджерами операционного уровня и должна утверждаться вышестоящим руководством. Капиталовложения бюджетируются и группируются применительно к категории, классу, потребности, результату и выполнимости. Капитальные вложения могут быть необходимыми или желательными. В случае незначительных капиталовложений менеджеры отделений и подразделений могут быть наделены полномочиями по их утверждению. [c.217]
Генеральный бюджет - это всестороннее предстапленне разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах, Он охватывает управленческие решения как в области операционной деятельности так ц финансовой, В этой книге основное внимание уделяется тому, как учет помогает менеджерам принимать решения по операционной деятельности, Поэтому в этой главе особое значение придается операционному бюджету, Менеджеры подразделений тт р од ажп производства, логистики тратя т значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения, [c.249]
Думаю, это случилось (потерянный клиент) из-за сильной конкуренции, мы потеряли связь с менеджером операционного отдела - мне все равно, кто это, но вы должны поддерживать личный контакт. Конкуренты были тут как тут, налетели на клиента, а ведь представитель, наверное, работал с ним года два-три, еще когда мы провели отвратительный контракт с пленкой. Парень сгорел, а тут появляюсь я, весь в белом, я ему нравлюсь, но у него свои цифры. То есть каждый считает, какхочет, и он поставил против нас. [c.181]
Отклонения общепроизводственных расходов (fa tory overhead varian es). Контроль общепроизводственных расходов представляет собой значительно более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так как ответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либо приписать однозначно. Большинство постоянных таких расходов не могут быть проконтролированы менеджерами конкретных подразделений. Но если переменные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным. [c.185]
Пооперационное и ЛТ-калькулирование представляют только два примера габридных систем. Они могут варьироваться в зависимости от организации производственного процесса и требований менеджера к степени их точности. Например, Hewlett-Pa kard использует на одних фабриках операционное калькулирование, а на других - ЛТ. Также на выбор системы влияет, какие затраты мы будем использовать нормальные, фактические, стандартные Какую базу будем использовать для распределения и т.д. [c.365]
Общая сумма операционной прибыли для Horizon Petroleum за реализацию 100 баррелей сырой нефти составит 800 дол. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако прибыль подразделений отличается значительно при использовании разных методов расчета. Не удивительно, что менеджеры подразделений проявляют живой интерес к трансфертному ценообразованию, особенно те, чья заработная плата зависит от операционной прибыли подразделения. [c.375]
Конечно, если менеджер S понимает взаимоотношения затраты-обьем- грибыль и если он хочет быстро увеличить операционную прибыль, то, вероятно, согласится с ценой 200 доп. Это принесет 20000 дол. (2000 (200 дол. — 190 дол.)). Данная информация показывает, что лучшей является рыночная цена. [c.383]
Данные таблицы показывают лучший результат по мотелю в Новом Орлеане. Цель максимизации ROI может побуждать менеджеров высокоприбыльных подразделений отвергать проекты, приемлемые с точки зрения организации в целом. Пусть руководство Hospitality Inns установило минимальный уровень ROI, исчисленного по остаточной прибыли в размере 10%. Допустим также что развитие мотеля в Сан-Франциско повысит операционную прибыль до 160000 дол. и активы до 800000 дол. ROI для прироста прибыли и активов составит 20% (160000 дол. 800000 дол.), что делает проект привлекательным для компании. Однако для мотеля в Сан-Франциско реконструкция вызовет снижение ROI (в тысдол.) [c.389]
Контролирование общепроизводственных расходов (ОПР) представляет собой значительно более трудную задачу, чем контролирование прямых затрат, ибо ответственность за многие ОПР часто трудно возложить на кого-либо однозначно. Ббльшая часть постоянных ОПР не может быть проконтролирована менеджерами конкретных подразделений. Но если переменные ОПР можно привязать к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным. Анализ отклонений ОПР сложен. Сначала вычисляют общее отклонение ОПР как разницу между фактическими и нормативными ОПР, начисленными (отнесенными на годовую продукцию) посредством коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему. Ввиду сложности этих понятий параллельно с формулами приведем цифровой пример. [c.119]
Менеджер компании должен выбрать новый процессор для секретаря. Арендная плата за модель А, подобную той, которую секретарь уже использует, составляет 3200 ДЕ за год. Модель Б — современный процессор, арендная плата — 3900 ДЕ за год, но для этой модели нужен новый стол. Арендная плата за стол — 750 ДЕ за год. Зарплата секретаря, 1200 ДЕ за месяц, не изменяется. Если используется модель Б, то затраты на обучение составят 280 ДЕ. Модель Б имеет ббльшую мощность, и ожидается, что ее использование позволит сэкономить за год 2550 ДЕ повременной заработной платы секретаря. Операционные затраты по моделям не различаются. [c.355]
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности они важны прежде всего для линейных руководителей финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководителей финансовой службы. [c.413]
Как финансовый менеджер компании "Пятновыводители Макбет", вы возражаете "Я согласен, что леверидж поможет акционерам, если прибыль будет выше 1000 дол. Но ваши аргументы не учитывают тот факт, что у акционеров компании есть альтернатива — самим делать займы. Например, предположим, что человек занял 10 дол. и затем инвестировал 20 дол. в две нелевериджированные акции компании. Этот человек должен вложить только 10 дол. собственных денег. Отдача от инвестиций изменяется в зависимости от операционной прибыли компании, как показано в таблице 17-3. Это в точности тот же самый доход, который инвестор мог бы получить, купив одну акцию левериджированной компании. (Сравните два последних столбца в таблицах 17-2 и 17-3.) Поэтому акция левериджированной компании должна продаваться тоже за 10 дол. Прибегнув к займу, компания не предложит инвесторам ничего такого, что они не могли бы уже сделать сами, и поэтому это не приведет к увеличению стоимости". [c.436]
Безусловно, достаточно сложно измерить воздействие подобных стимуле , но можно с уверенностью говорить о повышении эффективности компании после выкупа. Исследовав 48 случаев выкупа компаний менеджерами за период с 1980 по 1986 г., Каплан обнаружил, что в среднем прибыли от текущих операций компаний возрастали на 24% за 3 года после выкупа. Отношения операционной прибыли и чистого потока денежных средств к активам и объему продаж значительно возрастали. Каплан нашел также, что в этих компаниях были существенно урезаны капиталовложения, но не уровень занятости. Поэтому он сделал вывод о том, что "эти перемены в эффективности деятельности компании вызваны совершенствованием системы мотивации, а не увольнениями или давлением на акционеров с помощью информации для внутреннего пользования43. [c.935]
В следующей расходной категории отображены общие, административные расходы и издержки на реализацию продукции (GS A). Здесь учитываются затраты фирмы в связи с управлением (например, на заработную плату менеджеров), а также расходы по маркетингу и сбыту товаров, произведенных компанией за отчетный период. Разницу между валовой прибылью и издержками GS A называют операционной прибылью или прибылью от основной, производственной деятельности- Поскольку общие, административные расходы и затраты на реализацию продукции корпорации GP за 20x1 г. составили 30 млн долл., ее производственная прибыль равна 60 млн долл. [c.53]