Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего [c.260]
ПРАВИЛА РАБОТЫ В КОМАНДЕ [c.169]
Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов должны опираться нате рычаги, которые оказались определяющими в последние годы скорость подготовки и принятия решений гибкость делегирование полномочий компетентным работникам работа в командах способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Овладение мышлением сетевого и глобального масштаба становится все более существенным для того, чтобы адекватно реагировать на ускоренные темпы происходящих изменений. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания. Организация собирает воедино весь свой потенциал, обеспечивает рациональное его использование в полном соответствии с требованиями рынка. Важными факторами внутренней конкурентоспособное- [c.26]
Мы признаем, что способность превосходить (т. е. способность удовлетворять потребности общества и клиентов и при этом быть наиболее конкурентоспособной компанией) зависит от честности, знаний, воображения, умений, разносторонности сотрудников и работы в команде. Эти качества мы ценим превыше всего, для чего стараемся создать обстановку взаимного уважения, поддержки и командной работы, т. е. рабочую обстановку, в которой вознаграждается обязательность и добросовестное отношение к труду и которая отвечает потребностям сотрудников и их семей. [c.58]
Работа в командах 26, 46 Разделение труда 83—84 [c.582]
Принцип коллективного творчества (работы в команде) предполагает широкое участие в проведении анализа специалистов самых разных профессий (технологов, маркетологов, дизайнеров, финансовых аналитиков и т. д.) и предусматривает оригинальные, нестандартные решения, вытекающие из применения современных инновационных методик. Предпочтение отдается не установившейся практике и привычному, стереотипному образу мышления, а поискам принципиально новых, специфических идей, которые способны обеспечить достижение результата при меньших затратах. [c.84]
Каково понимание этим человеком своей роли в команде менеджеров Что является приоритетом для него — индивидуальная работа или работа в команде [c.198]
Учиться руководить людьми. Работа с различными людьми - самая трудная вещь в этом бизнесе. Люди, которых я встретил, кто успешны в любом бизнесе - это настоящие лидеры. Способность работать в команде и [c.61]
Так как же определить, имеете ли вы склонность к работе на дому Имеете, раз проявляете интерес к дэйтрейдингу. Дэйтрейдинг и работа дома идут рука об руку. Это дело - для предпринимателя, независимого, инициативного человека, склонного к риску, которому не надо говорить, что ему делать. В корпоративной Америке всегда много говорят о важности умения работать в команде. Ну, если вы читаете эту книгу, то вероятно, либо не можете работать в команде, либо вам это осточертело и вы устали. Дэйтрейдинг не вознаграждает за умение работать в команде. Если вам нужна обстановка групповой поддержки, вам лучше идти работать по найму, потому что, скорей всего, наедине с самим собой вы долго не продержитесь. [c.75]
При этом работа в команде в форме коллективного творчества на основе [c.303]
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. [c.203]
Самоуправляющиеся, или автономные, рабочие команды создаются руководством в организациях любых типов и могут состоять из работников всех уровней. Команды могут сами принимать решения и выполнять реальную работу, в командах нет назначенного руководителя они сами выполняют функции управления — планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала. [c.149]
Неудовлетворительное качество менеджмента является главной причиной энергетического кризиса и низкой эффективности энергетического производства. При радикальном реформировании системы управления в электроэнергетике от менеджеров потребуются новые профессиональные качества современное управленческое мышление, предпринимательский стиль, умение работать в команде, хорошие знания экономики, финансов, технологии преобразований. [c.337]
Обучение умениям работать в команде [c.418]
Знание принципов и правил командной работы. Овладение основными умениями работы в команде [c.418]
Стадия 1 — соответствие спецификациям и использование систем, основанных на обеспечении качества, статистическом контроле процессов, Стандарт ISO 9000. Здесь ориентация идет в основном на продукт и затраты. Стадия 2 — следование определению качества, говорящему о соответствии предназначению, и использование систем, основанных на работе в командах и вовлечении работников. Системы более [c.263]
Необходимость совершенствования системы управления , Директор должен работать в команде. Подготовить резерв руководства, Подготовить энергичных менеджеров [c.28]
Пятнадцатый этап. Основные задачи этапа продемонстрировать возможности эффективной работы в команде провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. [c.183]
Чтобы правильно оценить каждый фактор, нужно, расположив их по степени важности, самому значимому присвоить оценочный коэффициент, соответствующий числу отобранных факторов (в данном случае — 5). Таким образом, в нашем случае список деловых навыков и соответствующих оценочных коэффициентов будет выглядеть так навыки работы в команде - 5, умение обучать и наставнические навыки - 4, навыки общения - 3, лидерские качества — 2, навыки работы с клиентами — 1 (см. приложение Б Окончательная оценка интервью ). [c.151]
Навыки работы в команде [c.152]
Вопрос о негативном опыте.) Как важно развивать в ваших подчиненных умение работать в команде Расскажите о том времени, когда вы практиковали стиль управления, не учитывающий командный дух. [c.172]
Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы Эппл , поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга н вместе радуемся победам н вознаграждениям. [c.209]
Последнее развитие вопроса о добавленной стоимости связано с Докладом о корпорациях 1975 г. [3 и британским Правительственным проектом реформирования отчетности предприятий 1977 г. [55] — продуктами социальных и экономических условий своего времени. Хроника роста и ослабления интереса к отчетам о добавленной стоимости в Великобритании прослежена Берчеллом, Клаббом и Хопвудом [18]. По данным этих авторов, пик применения отчетов о добавленной стоимости пришелся на 1980 г. и может больше не повториться. Однако условия, способствовавшие развитию этой формы отчетности в Великобритании, могут сложиться и в Новой Зеландии. В их числе — осознание необходимости демонстрировать работу в команде (отсюда использование показателя добавленной стоимости, а не прибыли) и значительность доли добавленной стоимости, приходящейся на труд по сравнению с той, что причитается капиталу (жалованья, заработной платы, премий — по сравнению с дивидендами и процентами). [c.414]
Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации — мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем меете для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем. [c.276]
Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям. [c.20]
Преимущественное использование команд. Среди свойств и навыков, которые организация требует от своих работников, все более заметную роль играет умение сотрудников работать в команде (группе). Самонацеленные, самоуправляющиеся команды становятся ключевыми звеньями, мускулами гибкой организации. Команды формируются вокруг проблемы. Если проблема решена, то команды расформировываются и по мере необходимости создаются другие. Группы становятся основным строительным блоком организации, каждая из них имеет общую цель. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Ответственность и подотчетность используются для определения степени достижения поставленных целей. При этом ведущим показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или повышение рентабельности). Считается, что прибыль обеспечивается и выпуск товаров растет, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы, а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряется овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. [c.23]
В США поощряется высказывание личного мнения, а работа в команде предпочтительнее консенсуса, достигнутого в группе. Команды обычно соревнуются между собой, но вместе с тем работают сообща, а между командами существует своего рода взаимодействие. Кроме того, организационная пирамида отражает структуру власти в американской компании, где каждый человек выполняет определенную функцию. Информация или распоряжения спускаются сверху вниз — до уровня их непосредственного исполнения. У каждого сотрудника компании есть свое рабочее задание, которое ему дается на регулярно проводимых встречах. В японских компаниях существует довольно жесткая конкуренция между группами, но внутри каждой группы высока степень сотрудничества. Для эффективной работы внутри этих групп должен быть достигнут консенсус. В Японии именно группа, а не индивид имеет специфические функции, за выполнение которых она несет ответственность, и не рекомендуется просить японца сделать что-то, выходящее за пределы его возможностей. В японской компании нежелатель- [c.376]
Организационные способности работа в команде над решением нестандартных задач аналитические и творческие способности коммуникабельность самоорганизованность лидерские качества. [c.250]
Технологические возможности второго уровня включают и контроль производства в пределах предприятия. Неприятности фирмы Volkswagen не ограничивались ее взаимодействием с поставщиками. По мнению менеджеров завода по сборке автомобилей, "тридцать немецких специалистов, из которых только один говорит по-китайски, должны обучить местный персонал незнакомым им западным понятиям качества продукции, ответственности и работе в команде". Соответствующее обучение позволило бы уменьшить количество ленивых и некомпетентных рабочих примерно до 20 -. 10 % от общего числа работающих. Отсутствие приемлемой системы отсеивания непроизводительных рабочих усложняет ситуацию. Несмотря на принятый в Китае закон о совместном предприятии, узаконивший процедуру увольнения работающих, все подобные попытки блокировались местными властями. [c.103]
В германском варианте отдельные части линейного инновационного процесса были тесно сближены с помощью сильных связей между высшей школой и промышленностью, а на корпоративном уровне - путем размещения как можно большего числа блоков, изображенных на рис. 1, включая сильные подразделения НИОКР. Это и есть тот элемент германской модели, который был наиболее полно заимствован корпорациями США. Ведущие корпорации США рано распознали эффективность научной работы в командах и систематических рутинных научных экспериментов -того, что Томас Эдисон называл "один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота". Число собственных лабораторий НИОКР в составе американских корпораций очень быстро росло, особенно в ходе двух войн. [c.144]
На работе мне приходилось регулярно набирать новых сотрудников. В духе работы в команде (teamwork) интервью проводили вдвоём-втроём, и с тремя кандидатами одновременно. Встретилось несколько русских. Они были гораздо образованнее и технически грамотнее, чем канадцы, но не проходили отбор. [c.22]
Управление — это клей, который скрепляет взаимоотношения между компанией и всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами. Оно выходит за рамки правил, определяющих границы корпорации как юридического лица. Амир Хартман, Джон Сифонис и Джон Кадор утверждают, что правила управления должны поощрять работу в командах, устанавливать четкие и измеряемые цели, делегировать полномочия и ответственность и обеспечивать отчетность и последовательность при принятии решений во всей организации21. [c.75]