Перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделение сотрудников полномочиями, использование самоуправляемых рабочих команд обеспечивают менеджеров организации новыми возможностями в области разработки организационных структур. [c.104]
Для организации важны самоуправляемые команды. [c.26]
СОЗДАНИЕ самоуправляемых команд связано с [c.26]
Самоуправляющиеся, или автономные, рабочие команды создаются руководством в организациях любых типов и могут состоять из работников всех уровней. Команды могут сами принимать решения и выполнять реальную работу, в командах нет назначенного руководителя они сами выполняют функции управления — планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала. [c.149]
Существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания, — кружки качества и самоуправляющиеся команды. [c.207]
Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны. Считают, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы стали внедрять кружки качества. С конца 1980-х гг. популярность кружков качества в США стала снижаться и в 1990 гг. уступила по популярности самоуправляющимся командам. [c.208]
Установить межгрупповые процессы Хотя команда и самоуправляемая, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами [c.209]
Прекратить деятельность тренеров С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой [c.209]
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки. [c.209]
Эксперты указывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке 1) миссия команды 2) достижение целей 3) наделение полномочиями 4) открытые, честные коммуникации 5) положительные роли и нормы. При условии контроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации. [c.210]
В Главе 6 мы более детально рассмотрим это фундаментальное требование для развития вашей организации. Мы также рассмотрим команды по решению задач в главе 14 и самоуправляемые рабочие команды в главе 15. Этот процесс изменений уже начался во многих учреждениях здравоохранения и привел к значимым результатам в некоторых превосходно организованных компаниях. [c.156]
Когда на смену единоличному выполнению длительных процессов работниками по найму с привлечением вспомогательных рабочих пришли самоуправляемые рабочие группы и проектные команды, стало возможным пропорционально распределять утомительные задания между членами группы, примерно как в ситуации с подшивкой документов (см. также пункт 20 ниже). [c.177]
Рабочие группы, команды по решению задач и самоуправляемые рабочие команды [c.180]
Команды по решению задач и самоуправляемые рабочие команды мы рассмотрим детально в главах 14 и 15. [c.185]
Самоуправляемые рабочие команды подробно рассматриваются в главе 15. [c.334]
Самоуправляемые рабочие команды — группы,, состоящие обычно из 5—9 человек (в разных источниках цифры колеблются от 4-10 или 2-15 человек), коллективно отвечающих за управление и исполнение всей краткосрочной работы — еже- [c.335]
Самоуправляемые рабочие команды получили развитие в последние тридцать лет по следующим причинам [c.336]
Глава 15 Самоуправляемые рабочие команды 337 [c.337]
Самоуправляемые рабочие команды полезны почти во всех сферах деятельности. Более всего они подходят для производственных и административных сфер. Но нет никаких препятствий применению таких команд, например, в сфере электронной обработки текстов, в фотокопировании и печати, в сфере обеспечения безопасности или в области создания, установки [c.337]
Организация и функционирование самоуправляемых команд требуют коренных изменений в работе не только сотрудников, входящих в команды, но и всех, взаимодействующих с ними. Переход к командам не осуществим без серьезных травм для тех работников, которые привыкли к традиционной иерархической структуре управления и жесткому контролю ежедневной деятельности. До вступления на этот путь вам необходимо обдумать готовность к нему работников разных уровней вашей организации. [c.338]
Требования к организационной структуре и функционированию самоуправляемых рабочих команд отличаются от требований к командам по решению задач, или проектным. Самоуправляемые команды требуют комплектации работниками с дополнительными навыками и опытом, которые необходимы для достижения особой, четко определенной по срокам цели. Здесь требуется группа работников, способных тесно сотрудничать друг с другом и обладающих сочетанием одинаковых [c.338]
Рассмотрим элементы организации самоуправляемой команды. [c.339]
Руководство не управляет деятельностью команды — она самоуправляемая. Кроме ежедневных и еженедельных совещаний, о которых упоминалось выше, отсутствует необходимость регулярных формальных контактов. Команда обязана обра- [c.341]
Когда вы решаете создать самоуправляемую рабочую команду, вы совершаете большой шаг в будущее. Вы вступаете в новый мир, в котором почти все, что мы ранее говорили об организациях и принципах эффективной деятельности в настоящее время, ставится под вопрос. В будущем, по мере изменения уровня готовности, будет [c.342]
Здесь модель тактического менеджмента отличается от других моделей, предполагающих, что сначала супервайзер, затем старший супервайзер и, наконец, линейный менеджер устраняются, если самоуправляемая команда работает успешно. Иными словами, предполагается, что хорошо функционирующая самоуправляемая команда может сама выполнять все эти роли.4 Я считаю, что радикальное изменение модели функционирования супервайзера является жизненно необходимым фактором успеха новой формы организации труда. Это особенно справедливо в отношении многих организаций, с которыми я работал в последние годы. Мой опыт показывает, что уровни готовности и персонала, и менеджмента еще очень далеки от способности функционировать без четких, непрерывных, нечестолюбивых организационных каналов власти в вопросах ответственности и принятия решений. Однако я признаю, что, возможно, некоторые из сегодняшних организаций готовы немедленно устранить три уровня управления, располагающиеся над командами, и что для многих организаций через 5-7 лет мой аргумент утратит силу. [c.344]
Если самоуправляемые рабочие команды работают успешно, то традиционное восприятие отношений между индивидуальным работником и организацией должно быть основательно изменено. Такие команды нарушают множество правил, касающихся способов работы управленцев, принятия решений и осуществления коммуникаций, поэтому [c.344]
Трудно определить количественные, или выраженные в цифрах, выгоды от перехода к самоуправляемым рабочим командам. Большая часть литературы по этому вопросу либо приводит эпизоды из личного опыта, либо старается привлечь читателей на сторону автора. В любом периодическом издании по бизнесу или менеджменту вы можете найти статьи на эту тему. Некоторые из них обещают вам впечатляющий рост производительности труда — от 30 до 50%. Большинство намеренно занижают серьезность усилий, необходимых для изменения культуры всей организации, чтобы процесс шел успешно. По моей оценке, при позитивной и всесторонней поддержке в рамках всей организации и правильном формировании и подготовке, самоуправляемая рабочая команда способна повысить производительность труда на 20-25% в течение шести месяцев. Снижение уровня отходов производства и исправления брака, а также совершенствование качества обслуживания потребителей невозможно подсчитать без детального анализа конкретной деятельности. [c.352]
Готовы ли вы к созданию в своей организации самоуправляемых рабочих команд Есть два простых теста. Во-первых, готовы ли вы и ваша организация отойти от табельных рабочих часов и такой унизительной практики, как выборочный досмотр вещей сотрудников Во-вторых, готовы ли вы разрешать членам команды уходить с работы во второй половине дня во вторник или рано утром в пятницу с выплатой заработка за полную неделю, если они выполнили свое еженедельное задание Если вы не готовы к положительному ответу на эти вопросы, то вам рано думать о переходе к организации самоуправляемых рабочих команд. [c.353]
Определите три потенциальные сферы введения самоуправляемых рабочих команд. Выберите производственный процесс, административный и еще один из сферы, например техниче- [c.353]
Преимущественное использование команд. Среди свойств и навыков, которые организация требует от своих работников, все более заметную роль играет умение сотрудников работать в команде (группе). Самонацеленные, самоуправляющиеся команды становятся ключевыми звеньями, мускулами гибкой организации. Команды формируются вокруг проблемы. Если проблема решена, то команды расформировываются и по мере необходимости создаются другие. Группы становятся основным строительным блоком организации, каждая из них имеет общую цель. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Ответственность и подотчетность используются для определения степени достижения поставленных целей. При этом ведущим показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или повышение рентабельности). Считается, что прибыль обеспечивается и выпуск товаров растет, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы, а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряется овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. [c.23]
САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ РАБОЧИЕ КОМАНДЫ UEAOE МОЖЕТ БЫТЬ БОЛЬШЕ СУММЫ СОСТАВЛЯЮЩИХ [c.335]
Это минимальный перечень изменений, которые придется провести вам и другим работникам организации, касающихся не только вашего способа управления, но и вашего восприятия роли менеджеров. Эти перемены амбициозны и пугающи. Когда вы принимаете решение о введении самоуправляемых команд, вы должны тщательно спланировать эти изменения и энергично продвигать их во всей организации. [c.348]
Производственные единицы организуются как самоуправляющиеся рабочие группы, а не на основе традиционных отношений между подчиненными и начальником. Сотрудники, отвечающие за производство той или иной продукции, как единая команда отвечают также за составление бюджета, разработку графиков работы, наладку оборудования, процесс изготовления, ремонтно-техни-ческое обслуживание, качество, контроль выполнения ра- [c.598]
В некоторых случаях роль руководителя может выполняться попеременно членами группы. Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые интактные команды могут функционировать как малые предприятия. [c.266]
Если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы фирмы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия принципа разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. [c.270]