Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре компании, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который позволит не разбивать процессы на фрагменты. [c.183]
Организация и функционирование самоуправляемых команд требуют коренных изменений в работе не только сотрудников, входящих в команды, но и всех, взаимодействующих с ними. Переход к командам не осуществим без серьезных травм для тех работников, которые привыкли к традиционной иерархической структуре управления и жесткому контролю ежедневной деятельности. До вступления на этот путь вам необходимо обдумать готовность к нему работников разных уровней вашей организации. [c.338]
Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична. [c.39]
Современные организационные тенденции. Многие современные компании перестраивают свои традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях. Такие структуры имеют стратегический и организационный смысл, пока 1) работы удается разбить на простые, повторяющиеся операции, которыми можно быстро овладеть, а затем выполнять в массовом количестве 2) сохранение функциональных навыков в каждой управленческой области сулит значительные выгоды 3) запросы покупателей стандартизованы настолько, что легко предписать процедуры для их удовлетворения. Однако традиционные иерархии становятся обузой на предприятиях, где предпочтения покупателей переключаются со стандартизованных продуктов на специальные заказы и качества, цикл жизни продукта укорачивается, методы массового производства уступают гибким методам, покупатели хотят, чтобы с ними обращались как с личностями, темп технологических изменений ускоряется, а рыночные условия зыбки. Многоступенчатые управленческие иерархии и функциональные бюрократии, в которых работники ожидают решений сверху, в этих условиях скорее всего дают сбой. Они неспособны реагировать на запросы покупателей и быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, централизованное принятие решений, усиливающаяся бюрократия в функциональных звеньях и среднем звене управления, чрезмерная [c.349]
Идея и возможности наращивания эффективности прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами привела к построению сетевых организаций. Традиционные иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям, а тем более к управленческим структурам более высокого уровня, относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. [c.246]
Примером того, как организационная структура изменяется под воздействием новой стратегии развития организации, может служить развитие так называемых плоских и сетевых организационных структур управления. Они возникли в практике управления именно под воздействием новых стратегий развития. Если стратегия требует гибкости, адаптивности, быстрой реакции на воздействия внешней среды, то традиционные иерархические структуры перестают выполнять свои функции. Возникают автономные подразделения, сетевые способы взаимодействия, уменьшается число ступеней иерархии. [c.398]
Структура организации. Традиционная иерархическая структура, разделенная по функциональным линиям, на предприятиях до сих пор остается доминирующей. Хотя такой тип структуры имеет множество преимуществ при управлении зрелым стабильным предприятием, он не позволяет постоянно вводить изменения. [c.303]
Сценарий организации будущего Дж. Дэя, отображенный на рис. 2, зависит от сферы деятельности и стратегических устремлений компании. Его модель эволюции предполагает, что традиционная иерархическая организационная структура ведет к вертикальному структурированию функций или отделов. Вертикальная организация функционально хороша и технически компетентна, однако ее слабость — в традиционной проблеме координации между различными специализированными отделами, что выражается в медленном реагировании и негибкости. [c.234]
Несмотря на это, Дж. Дэй отмечает, что не все фирмы хотят или могут переключиться на горизонтальную форму — им необходимо также развивать навыки работы по вертикали . Дж. Дэй описал гибридные формы, которые получаются в результате комбинирования горизонтальных процессов коммерческой деятельности с интегрирующими и специальными функциями. Гибридная структура показана на рис. 2 как формирующаяся в результате наложения структуры процесса на традиционную функциональную структуру и наложения функциональной структуры на структуру процесса, с возникновением промежуточных этапов между традиционной иерархической и горизонтальной структурами. [c.235]
Поскольку многие организации теперь переходят от традиционных структур управления (иерархической, матричной и т. д.) к проектно-ориентированным подходам, есть надежда, что эта книга породит новые исследования в этой критической области. Главное внимание повсюду в книге направлено на [c.19]
С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным менеджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, производства и закупок для организации выпуска новой продукции на рынок. [c.261]
Модель организационной структуры предприятия представляет собой традиционную иерархическую структуру подчинения подразделений и персонала (организационных единиц). Назначение моделирования организационной структуры применительно к информационной системе заключается в распределении автоматизируемых функций по работникам подразделений и определении полномочий доступа к информационной системе. [c.414]
Сейчас в большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные иерархические структуры. Лишь иногда в них изменены названия структурных подразделений или вкраплены некоторые рыночные элементы. [c.52]
| Рис. 1.3. Традиционная иерархическая структура компании |  |
Ситуации и условия, которые влияют на управляющих проектами и на работу проектной организации, редко обсуждаются. В литературе по управлению проектами проект обычно считается независимым явлением, вне связи с остальными видами деятельности компании. Проектная организация описывается как независимая, закрытая система, над которой управляющий проектом имеет полный контроль и может управлять отдельно от других видов деятельности. Однако в реальной жизни не существует такой ситуации. На практике, как правило, управляющий несвободен в планировании и ведении работы проекта его действия зависят от воздействий базовой организации компании и принятого стиля работы, а также контролируются традиционными иерархическими структурами компании, организационными формами, с которыми управляющий тесно связан (например, вероятно, трудно найти управляющего проектом, который был бы свободен в выборе своего персонала). Однако литература и опубликованные результаты исследований редко освещают эти проблемы. [c.246]
Когда компании, в частности аэрокосмические, столкнулись со сложными проектами, они стали их осуществлять в рамках своих традиционных иерархических организационных структур. При этом выделенные ресурсы и ответственность за выполнение отдельных этапов проекта делились между функциональными руководителями (менеджерами), а общая ответственность за проект сохранялась за высшим руководством. Работы велись, но с большими трудностями и постоянными организационными конфликтами. [c.255]
Различные организации (промышленные, общественные, правительствен ные), столкнувшись с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эту проблему с точки зрения традиционных иерархических управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику. Вся организация делится на подразделения, специализирующиеся на отдельных функциях или видах работ. Это представляется вполне естественным, ведет к упрощению организационной структуры, лучшему общению и использованию работников одной специальности. [c.256]
Один из основных постулатов "новой управленческой парадигмы" [4] состоит в том, что традиционные иерархические структуры, построенные на принципах "управленческого рационализма", постепенно утрачивают свое значение, поскольку не могут обеспечить необходимой гибкости и высокого уровня инициативы и ответственности персонала. Возникают новые типы децентрализованных организаций, в которых традиционная координация работ посредством команд "сверху" все больше вытесняется согласованием действий с помощью коммуникаций, достигаемым через систему контрактных отношений на-взаимовыгодной основе. [c.26]
Демократизация экономической жизни ведет к тому, что от работника, формально не относящегося к категории менеджера, все Дольше требуется обладание способностями, ранее считавшимися исключительной прерогативой менеджеров или организаторов производства. Размывание границы между менеджерами и работниками ведет к уплощению" традиционной иерархии, распределению ответственности, ранее сосредотачиваемой на верхнем этаже иерархии, по всей организации. Тем самым ослабляется сопротивление изменениям более плоские" иерархические структуры способствуют организационному обучению 8 . Увеличение вовлеченности работников вдела предприятия ведет к сокращению разрыва между уровнем политической и экономической демократии, способствует снятию противоречия между двумя противоположными ролями человека как полноправного гражданина в демократическом обществе и подчиненного существа в производстве. [c.50]
Такое разнообразие в объединении различных структур (вертикальная, горизонтальная и смешанная интеграции) обусловливает своеобразие в построении управления этими корпорациями, которое его отличает от традиционных форм управления. Оно включает в себя управление как на уровне корпорации в целом, так и на уровне предпринимательских структур, входящих в нее. Когда наблюдается сочетание горизонтальной и вертикальной интеграции, то корпоративная форма управления имеет место как на уровне корпорации, так и на уровне головных структур, поскольку в их состав входят предпринимательские структуры. Она имеет многоуровневую иерархическую структуру управления (рис. 30.3). [c.713]
Классическое понятие торговли подразумевает наличие сложной иерархической структуры, включающей, как указывалось выше, большое количество посредников между производителем продукции и ее конечным потребителем, каждый из которых имеет свою долю дохода от продажи данного продукта. С точки зрения традиционной продажи, процесс заканчивается в тот момент, когда товар меняет собственника с соответствующим фактом платежа. В действительности, если потребитель удовлетворен товаром, он может дать положительный отзыв или личную рекомендацию, что стимулирует вторичную продажу, к которой данный потребитель непосредственного отношения уже не имеет. [c.378]
Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. [c.475]
Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно обратить внимание на то, что развиваются новые структуры, радикально отличающиеся от традиционных. Основными особенностями таких новых структур являются [c.169]
Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более плоской . В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Действительно, в традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение - совокупность людей, объединенных по подобию выполняемых ими задач (заданий). При этом компания как единое целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. В функциональных компаниях все связанные функциональные отделы объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы продаж объединяются в отделение продаж. Возможно объединение отделов по территориальному принципу, например, Западное отделение компании. . , [c.171]
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. [c.195]
Традиционная модель компаний в виде иерархических структур — пирамид, где уровни пирамиды соответствуют уровням менеджмента, не в полной мере соответствуют новым представлениям (рис. 1.6.10). [c.222]
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в одной упряжке , когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей. [c.49]
Прежние знания часто являются скрытыми и часто недоступными, поэтому их использование внутри организации ограничено. На познавательной карте соответственно отражено важное значение, которое придается как формальному, так и неформальному взаимодействию сотрудников внутри организации. Для увеличения активности общения требуется перекрытие знаний. Такие аргументы привели к разработке концепции поверхностей перекрытия функций, например, между НИОКР, проектированием и маркетингом. Напротив, поток сообщений "сверху вниз" в традиционной иерархической организации блокирует инновации и изменения. Гораздо эффективнее структура сетей, обеспечивающая горизонтальные соединения и помогающая менеджерам и их штату инициировать творчество. [c.71]
В условиях повсеместного развития самоуправления и демократизации трудовых коллективов складываются две основные тенденции совершенствования О. с. Первая заключается в переходе от традиционных иерархических (бюрократических) структур построения организации к неиерархическим (демократическим) структурам, которые не имеют промежуточных звеньев между самостоятельно функционирующим объектом и управляющим субъектом. Вторая тенденция состоит в том, что все большее число функций передается от штатных управленческих звеньев общественным органам самоуправления — советам трудовых коллективов и местным органам государственной власти — Советам народных депутатов. При этом должны быть четко разграничены компетенция и взаимодействие штатных и общественных органов управления при расишрении сферы деятельности последних. [c.199]
Механистическая система (Me hanisti stru ture) — традиционно-бюрократическая форма организации в противоположность органической структуре. Характеризуется иерархической структурой, централизованным управлением и жесткой регламентацией ролей сотрудников. Эффективна в условиях, когда рыночная и технологическая среда являются стабильными и их изменения предсказуемы. Неустойчива в условиях неопределенности. [c.397]
Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархической форме ( ravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, независимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участниками системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальными или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и готовность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной командной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной информационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сетевых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному использованию информации. [c.242]
Адхо критические (органические) структуры. Традиционные структуры (иерархические) вес чаще стали на практике уступать место принципиально новому их клаку - классу адаптивных (адхократиче-скнх) структур. [c.43]
Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям. [c.20]
Если устранить ограничение, налагаемое размерностью, и отказаться от изображения организационной структуры в форме традиционного дерева, нам не рридется жертвовать ни иерархическим, ни демократическим принципами. Примером может служить круговая организация, являющаяся одновременно и иерархической, и демократической [гл. 9]. [c.82]
Классическое определение традиционных моделей структур связывают с исследованиями О. Вильямсона, составившего типологию форм организаций и предприятий. Он исходил из самой простой горизонтальной организационной формы — бригады, в рамках которой ее члены обладают одинаковыми правами и обязанностями. В классической литературе известна как А/Модель Вильямсона. Однако А/Модель (горизонтальная структура) сложна в применении и по мере роста организации превращается в более сложный иерархический организм. [c.223]
Традиционное общество, о котором Ростоу говорит очень мало. Он определил его как общество, основанное на донью-тоновской науке и технологии, имеющее обычно большой сельскохозяйственный сектор и иерархическую социальную структуру. [c.440]
Нейронные сети и другие виды программного обеспечения. Традиционные программы выполняют точно установленные инструкции в определенный момент времени. Например, выполняя вычисления, программа производит шаг за шагом последовательность действий, пока не будет получен некоторый результат. Прохождение данных по нейронной сети, напротив, не может быть заранее определено по причине иерархической структуры сети и распределенности по связям весовых коэффициентов. Кроме того, входные данные могут быть недоопределены или определены нечетко, что в традиционных программах не представляется возможным. Поставленная задача может быть решена нейросетью даже если входная информация не рассматривалась ранее при обучении, при условии, что данные не выходят за предъявляемые к ним ограничения. Нейронные сети занимают небольшой объем памяти, так как сохраняется лишь структура нейронной сети. Нейронные сети идеально подходят для решения задач управления, так как обеспечивают благодаря параллельной структуре чрезвычайно высокую скорость выполнения операций. [c.124]
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить.особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетичес-кого эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [c.215]
На основе формирования самоуправляемых, действующих на принципах коллективного подряда и внутрипроизводственного хозрасчета структурных единиц (подразделений, звеньев) представляется возможным перейти от традиционных многозвеньевых иерархических (бюрократических) структур управления к неиерархическим (демократическим) структурам, отличающимся тем, что между находящимися на одном уровне (по горизонтали) самостоятельно функционирующими объектами и управляющим субъектом нет промежуточных звеньев, само существование которых порождает бюрократические методы работы. [c.43]