Кружки качества. Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящиеся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем через денежное вознаграждение. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения изменений. [c.599]
Команды (советы работников, команды повышения качества, кружки качества, команды корректирующих действий). [c.958]
Стоит. вспомнить, что в 50-е годы японские товары пользовались в мире репутацией дешевых, но низкого качества, что ограничивало возможности их сбыта. С выходом на мировые рынки развивающихся стран, с развертыванием ими собственного производства, японским промышленникам пришлось думать о качестве, как решающем условии дальнейшего развития. Предприняты были по-настоящему титанические усилия, включая широко известную мобилизацию работников на рационализаторскую деятельность, в частности в форме известных "кружков качества". Максимальное их число доходило до 400 тысяч Побуждали к участию не [c.46]
Японский стиль управления родился отнюдь не в отрыве от идей, появлявшихся в других странах. Напротив, то, что становилось известным его достижением, оказывалось, как например, известные "кружки качества", продуктом последовательного и умелого воплощения в жизнь заимствований из-за рубежа. В 60-е годы американские учебники по менеджменту были настольными книгами японских руководителей. Вряд ли стоит искать лучшее доказательство тому, что японский стиль подобен не эндемичному растению, а скорее дереву со множеством привитых ветвей. Таким, в принципе, должен быть любой стиль, в том числе и тот, который ищет наша практика. И, если данная книга тому послужит, значит и автор, и читатель тратили время не зря. [c.113]
Система управления качеством продукции, направленная на снижение ее себестоимости и повышение конкурентоспособности, а также на повышение гибкости в переналадке производства на выпуск новых видов продукции. Функционирование С.в.у.к. основано на постоянном повторении цикла контроля качества, известного под названием "цикла Деминга", включающего 4 этапа (планирование, производство, контроль, совершенствование продукции). В основе системы лежит принцип "качество в зародыше", предполагающий повышение качества уже на стадии проектирования новой продукции. С.в.у.к. предусматривает системный подход ко всем этапам цикла, начиная от изучения требований рынка и кончая доставкой готовой продукции потребителю и ее техническим обслуживанием в процессе эксплуатации. Одна из основополагающих идей С.в.у.к. заключается в том, что качество продукции нельзя повысить только путем его проверки иначе говоря, качество должно быть заложено в изделии, причем на этапе его концептуальной разработки (замысла), с момента анализа требований потребителя к будущему изделию. Если всю совокупность мер по обеспечению качества продукции принять за 100%, то по С.в.у.к. 75% из них реализуется на этапах поиска конструктивных решений, отработки макетного образца, доводки опытных-изделий и отладки технологии, 20% - в ходе контроля технологических процессов и лишь 5% — на этапе контроля качества готовой продукции. Важную роль в С.в.у.к. играет обеспечение стабильности работы технологического оборудования, которая достигается за счет использования комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования (см. [С 72]), а также организации кружков качества (см. [К 179]). [c.335]
Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан, относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ — это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан, с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение—производство — сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов, не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством, в том числе формирования графика производства на один день, неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства. 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов. При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства. Чтобы облегчить принятие решений, программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций, так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов, дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию [c.391]
Второй важный аспект обучения — саморазвитие, и возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность. [c.367]
КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества, рассмотрены в последующих главах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. [c.168]
Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении [c.276]
КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружок качества — это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно собираются на регулярные собрания для обсуждения проблем качества и разработки идей по поддержанию или улучшению качества. Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помогающую им определять и решать проблемы качества. Эксперты из администрации компании тоже иногда приглашаются на собрания кружка, но, как и во многих других случаях, успех кружков качества определяется участием работников. Участие работников в кружках качества дает им хорошую подготовку и возможности для собственного развития, оно способствует развитию коммуникабельности внутри фирмы, может способствовать улучшению морального климата в среде служащих. [c.640]
В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители трудящихся становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия — редкость. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне, на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества. [c.15]
Деятельность кружков качества подробно описана в литературе . Материал же главы представляет интерес тем, что наряду с описанием способов организации деятельности кружков качества, способов поддержки и стимулирования их со стороны управляющих показываются важные направления их деятельности. [c.16]
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). [c.29]
Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общений. Многие японские корпорации проводят официальные встречи утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). [c.102]
Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения. [c.102]
Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, те ких, как кружки качества. [c.107]
Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля качества в цехах. Сегодня кружки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (участия, сотрудничества) и как важное средство в воспитании преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления. [c.107]
Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах — таково было начало деятельности кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за качеством рас- [c.108]
Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. [c.109]
Помощь компаний кружкам качества [c.109]
Большинство компаний имеет специальные организации для содействия деятельности кружков качества. Руководство компании содействует кружкам в установлении норм и правил, предоставляя финансовую помощь, созывая собрания кружков в рамках всей компании, на которых проблемы контроля качества выносятся на самый высокий уровень компании, а также координируя нужды и претензии между кружками и другими подразделениями компании. [c.109]
Главным стимулом деятельности кружков качества являются годовые собрания их членов в рамках всей [c.109]
Контроль качества осуществляется также в рамках всей компании. Как отмечалось выше, он требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля он требует точного выполнения функций всеми работниками в каждом производственном процессе. Только после создания кружков качества в масштабах всей компании они становятся эффективным средством повышения производительности и качества продукции. [c.110]
Приводимая табл. 7 показывает эффективность системы предложений. Работа по плану предложений хорошо стыкуется с деятельностью малых групп, таких, как кружки качества. Дискуссии в кружках качества и других малых группах побуждают их членов думать, и многие из таких идей попадают в ящик для предложений. [c.112]
Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали. [c.118]
Комплексный контроль качества (ККК), известный также как контроль качества, охватывающий всю компанию, привлекает внимание иностранных специалистов. Кружки качества, которые развивались как элемент ККК, также широко известны. Принято считать, что деятельность кружков качества сосредоточена исключительно на контроле качества. Но это не так. Групповая деятельность в рамках ОЭС отличается от деятельности в кружках качества. И ОЭС, и кружки качества направлены на повышение эффективности корпорации и развивают деятельность малых групп как элемент достижения этой цели. А далее начинаются различия. Характеристики каждой системы показаны в табл. 8. [c.137]
По мере разрешения каждой проблемы в производственную систему вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используются система новаторских предложений и кружки качества. Приспособили ли японцы эти меры для своих зарубежных операций [c.215]
Лишь несколько японских дочерних предприятий в Австралии и Новой Зеландии приняли систему новаторских предложений и кружки качества на вооружение. Но эти методы внедряются трудно, так как 1) рабочие в основном являются эмигрантами в первом поколении с низким образовательным уровнем 2) у них нет опыта групповой деятельности 3) они избегают сверхурочных работ 4) чувство лояльности корпорации у них выражено слабо 5) взаимоотношения между рабочими и руководителями нестабильны 6) рабочие задания слишком подробны и не отличаются гибкостью. [c.215]
Во многих странах, и в особенности в США, пытались воспроизвести подобную практику, тем паче, что японские специалисты по кадрам не скрывали, что "кружки качества" - не их изобретение,а идея, заимствованная в США, но получившая в Японии последовательное и массовое воплощение. Любопытно, что не только западным управленцам не удалось повторить успех своих японских коллег, но они сами пытаясь наладить аналогичную работу на филиалах японских фирм в Западной Европе и в США, наблюдали обескураживающие результаты - не только отсутствие энтузиазма, но и явное сопротивление, а порою - даже нескрываемый и прямой саботаж. Неужели американцам и европейцам чуждо удовлет-в орение от вовлеченности в поиск, в творческий процесс По мнению Ю.Хасэгавы, японского специалиста по кадрам, работавшего в США, ответ надо искать в принципиально различающихся представлениях о том, что составляет гарантии занятости. По его наблюдениям, американские рабочие склонны считать, что обеспечить устойчивый рынок сбыта в стране с пресыщенным потребителем, можно лишь, сокращая сроки службы товаров, а поэтому им не только чуждо участие в борьбе за качествр, но они склонны сознательно допускать брак. [18] Для японских же товаров и мировой и внутренний рынок открылись, именно благодаря высокому качеству, и приверженность ему составляет уже не просто черту, а один из самых существенных элементов производственной психологии японцев. [c.47]
ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации часто весьма сильно влияют на производительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производите л ьнссти организации в неявном виде подразумевает необходимость получения поддерхуки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японггдм, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи. [c.668]
Интересен и анализ причи". того, почему на дочерних предприятиях трудно внедряются кружки качества. Среди них низкий образовательный уровень рабочих, отсутствие опыта групповой деятельности, слишком подробные рабочие задания, не отличающиеся гибкостью. И все же руководители твердо придерживаются правила — ни одного предложения рабочих без реализации. [c.29]
Более того, участники, представившие хорошие выступления на собрании в рамках компании, получают возможность выступить со своими докладами на региональной (окружной) конференции кружка качества или на большой национальной конференции, организуемой Никкагиреном — некоммерческой организацией, содействующей распространению методов управления качеством и других научных методов управления. [c.110]
Система управления производством Тоёты позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели — сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему Тоёты по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом. [c.127]
Активное внедрение автоматизации производства как отдельных процессов, так и сборки привело к тому, что обслуживание автоматического оборудования традиционными эксплуатационными бригадами стало затруднительным. По этой причине в 1969 г. была разработана и введена ОЭС. Первым шагом стало изменение задач операторов автоматического оборудования. На них была возложена ответственность за текущее обслуживание. Ниппонденсо была удостоена Деминговской премии за создание системы кружков качества, в которой участвовал весь персонал компании. Деятельность этих кружков позволила компании развить эксплуатационную систему, в которой через групповую деятель- [c.130]
И наоборот, в Сингапуре все дочерние предприятия как Мацуситы , так и Саньё с успехом восприняли систему новаторских предложений служащих и кружки качества. Успех пришел благодаря ряду факторов готовности к сотрудничеству рабочих в отношениях с администрацией и рабочими в промышленности позитивному отношению правительства Сингапура, желанию учиться у Японии стратегической роли, которую играют эти дочерние предприятия в зарубежной производственной базе компаний на мировом рынке. Чтобы компании были эффективными экспортерами качественных товаров по признанным срокам поставок, они должны отвечать международным стандартам. Поэтому системы [c.215]