Навыки работы в команде

Чтобы правильно оценить каждый фактор, нужно, расположив их по степени важности, самому значимому присвоить оценочный коэффициент, соответствующий числу отобранных факторов (в данном случае — 5). Таким образом, в нашем случае список деловых навыков и соответствующих оценочных коэффициентов будет выглядеть так навыки работы в команде - 5, умение обучать и наставнические навыки - 4, навыки общения - 3, лидерские качества — 2, навыки работы с клиентами — 1 (см. приложение Б Окончательная оценка интервью ).  [c.151]


Навыки работы в команде  [c.152]

Начинать с самого начала — это удивительная, редко выпадающая возможность. Настоящее начало, начало с нуля, предполагает, что вы можете четко определить задачу команды, по своему усмотрению подобрать людей, которые обладают индивидуальными способностями, навыками, опытом и правильной мотивацией. Но это не все — выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны осознавать собственную мотивацию, это позволит им правильно оценить тот факт, что другие не только могут, но и будут работать очень по-разному. Они должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен. Это видно на следующем примере.  [c.272]

Коммуникативные навыки (устные коммуникации письменные коммуникации умение слушать умение контролировать эмоции работа в команде).  [c.137]


Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.  [c.160]

Современный уровень производства настолько сложен, что даже человеку, получившему определенный уровень знаний по какой-либо специальности, требуется дополнительное их совершенствование с учетом специфики данного предприятия. Уникальные знания и навыки, приобретаемые в процессе работы на конкретном рабочем месте, представляют собой специфический человеческий капитал. Помимо этого, довольно часто выполнение работы требует коллективных усилий, что повышает ценность умения работать в команде, выполнять свои функции в качестве ее члена. Вот почему даже сейчас, в условиях спада производства, руководители многих предприятий стараются сохранить трудовые коллективы, как единую команду, в надежде на улучшение конъюнктуры.  [c.380]

Требования к штату. Формирование и управление сетевой организацией требует различных управленческих навыков, отличных от тех, которые требуются в иерархической организации, и в данном случае существуют большие возможности роста для менеджеров. Ориентированные на работу в команде управляющие, которые могут управлять сложными проектами, будут эффективно работать и в сетях.  [c.247]


Навыки работы с людьми и работы в команде - эти навыки и пения задачи. Менеджеру по персоналу следует установить, и  [c.132]

Ниже приводится список качеств, которые ведущая английская инженерная компания хотела бы видеть во вновь принимаемых молодых сотрудниках, недавних выпускниках вузов общительность, умение работать в команде, способность к разрешению проблем, аналитические способности, гибкость, приспосабливаемость, навыки межличностного общения, способность принимать решения, умение выносить независимые суждения.  [c.106]

В целях улучшения работы команды организуется тренинговый семинар. Программой семинара предусматривается ознакомление участников с особенностями организации работ в команде менеджеров, спецификой планирования и организации работ по проекту (например, порядок регистрации и присвоения кодов работам, создания библиотек нормативно-справочной документации по ГОСТам, ОСТам, СНиПам и т.п.), принципам установления приоритета в выполнении работ, методам поиска оптимальных решений на основе рассмотрения реальных ситуаций и с использованием выбранной компьютерной системой. После окончания семинара его участникам выдается сертификат, подтверждающий качество усвоенных знаний как в области управления проектами, так приобретенных навыков работы на компьютерной системе. Как правило отсев бывает незначительным, но для некоторых организаций может достигать 50%-70%. Этого следует избегать путем более тщательного отбора участников команды менеджеров. Основным критериями отбора являются наличие заинтересованности и квалификации.  [c.294]

Руководитель команды — ключевая роль, требующая навыков и знаний, но она может переходить от одного члена команды к другому. Основные обязанности руководителя — передать команде необходимую информацию, уточнять требования к работе, организовывать работу и оценивать ее результаты, содействовать контактам команды с другими структурами, служить примером поведения, поддерживать дисциплину в команде, отстаивать цели команды во внешнем мире.  [c.92]

Чем лучше ты умеешь организовать работу команды из умных и квалифицированных людей, сам при этом не работая в ее составе, тем более преуспевающим и более значительным предпринимателем сможешь стать, — пояснил богатый папа. — Я владею несколькими компаниями, но не выполняю никакой работы внутри их. Так я могу сделать больше денег и принести больше пользы, сам при этом не выполняя конкретной работы. Вот почему лидерство — это важнейший навык, необходимый для того, чтобы стать истинным предпринимателем.  [c.193]

Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов — и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания.  [c.218]

Эта часть организационного плана включает описание структуры управления фирмой, распределение ролей между основными членами управленческой команды и взаимодействие их друг с другом. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы представлены на равных как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанности и ответственность, поощрения и ресурсы, которыми располагает фирма.  [c.310]

Практика кружков качества показала способность людей добровольно работать в составе команды при минимуме прямого управления, выявлять и решать текущие проблемы и дополнять навыки друг друга. Идея о том, что команда может работать без жесткого контроля, вытекает из практики работы этих кружков.  [c.337]

В главе 14 мы кратко рассмотрели роли членов команды как движущих сил команды по решению задач.6 Я высказал свое мнение, что специальные навыки и опыт каждого работника важнее той личной роли, которую он может играть в команде. Однако в отношении рабочих команд, где несколько работников обладают аналогичными техническими навыками и опытом и продолжительное время работают бок о бок, производя продукцию или предоставляя услуги, вполне уместно учитывать роли членов команды.  [c.348]

Аналогично ваша цель состоит не в том, чтобы просеять всех работников организации в поисках тех, кто соответствует требованиям технических навыков, опыта и личной роли, и затем объединить их в команду, оставляя неиспользованными таланты и способности других работников организации. Ваша задача — улучшить работу всей организации в вопросах достижения долговременных целей, помогая каждому усовершенствовать форму организации труда.  [c.351]

Высокие показатели потребностей в факторах 5 и 11 дают основания предполагать, что самосовершенствование индивидуума должно происходить в группе. Наиболее очевидными примерами являются спорт и искусство. Совершенствование участника камерного оркестра возможно только в камерном оркестре, совершенствование навыков игры в регби в качестве защитника осуществимо только в спортивной команде по регби. Аналогичные рассуждения применимы и к другим сферам деятельности. Проектирование электростанции требует, чтобы личные умения проектировщиков были согласованы с умениями и навыками тех, с кем они работают. Важной частью самосовершенствования является научение рабочему взаимодействию с коллегами по работе в интересах выполнения общей задачи. Аналогично, менеджеры по маркетингу должны таким образом развить свои умения, чтобы без труда взаимодействовать с сотрудниками, занятыми сбытом, рекламой, продвижением и производством товара.  [c.104]

Существует ли альтернатива Да, есть и другой способ построения команды отобрать и подготовить компетентных и опытных исполнителей, не забывая при этом удостовериться, что они либо обладают развитыми навыками межличностного общения, либо потенциально способны успешно обучиться этому. Их профили можно использовать, чтобы помочь им выработать подход к работе и возможные варианты взаимодействия с другими членами команды. Можно выбрать практически любой метод отбора людей в команду в соответствии с их опытом и знаниями, будучи уверенными, что при оказании некоторой поддержки участникам этой группы они успешно будут работать вместе.  [c.279]

Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость, а также фрагментация процессов способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в организационной структуре, обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяснение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей сотрудничества и формирования желательных межфункциональных навыков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жестко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо отказ от полного сотрудничества должен иметь серьезные отрицательные последствия (точнее, более низкую оценку результативности работы, а возможно, даже назначение на другую работу).  [c.334]

Необходимо осознать, что система работ не сводится к формальному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня должен иметь представление о том, как его решение вписывается в общие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают значительные средства в обучение и повышение квалификации менеджеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициативных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса менеджеры не только получают определенные знания, но и приобретают практические навыки формирования управленческих "команд" для совместного решения конкретных проблем в своих организациях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу [1 4].  [c.54]

Умение разрешать конфликты - только одна из сторон искусства управления людьми. Другим обязательным навыком руководителя должно быть умение планировать внедрение изменений таким образом, чтобы добиваться полного консенсуса среди команды исполнителей, участвующих в данной работе. В реальной жизни слишком часто приходится наблюдать, когда руководство игнорирует или не принимает во внимание мнения членов команды исполнителей, что ведет к вполне предсказуемой утрате ими интереса к работе.  [c.165]

Преимущественное использование команд. Среди свойств и навыков, которые организация требует от своих работников, все более заметную роль играет умение сотрудников работать в команде (группе). Самонацеленные, самоуправляющиеся команды становятся ключевыми звеньями, мускулами гибкой организации. Команды формируются вокруг проблемы. Если проблема решена, то команды расформировываются и по мере необходимости создаются другие. Группы становятся основным строительным блоком организации, каждая из них имеет общую цель. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Ответственность и подотчетность используются для определения степени достижения поставленных целей. При этом ведущим показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или повышение рентабельности). Считается, что прибыль обеспечивается и выпуск товаров растет, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы, а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряется овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.  [c.23]

Это — признание реалий организационной деятельности, в рамках которой просто не бывает такой роскоши, как возможность построения команды на основе идеальной матрицы навыков, личностных профилей и ролей, сформулированных Белбином (Belbin, 1981). Как правило, организации вынуждены работать (естественно, в краткосрочной перспективе) с теми, кто, обладая необходимыми знаниями и навыками, имеется в их распоряжении. Обучение каждого работника пониманию собственного мотивационного профиля и его возможного воздействия на других, а также воздействия других на него, делает возможной эффективную работу в командах, даже если отсутствует идеальное сочетание личностных мотивационных профилей. Если же есть возможность выбора, мы бы рекомендовали руководителям по-  [c.279]

Синдром отшельника — проблемы в общении, одиночество, неспособность и неумение сотрудничать, работать в команде. Причины синдрома отшельника могут быть самыми разными, начиная с легко корректируемой неразвитости отдельных коммуникативных навыков и заканчивая неприятием коммуникативной культуры организации, например, по этическим соображениям, что приводитксо-знательной самоизоляции. Синдром отшельника также может быть связан с акцентуациями характера, невротическими проблемами и тому подобными внутриличностными особенностями.  [c.55]

Подготовка управленческих кадров к деятельности в условиях рыночных отношений предполагает формирование специалиста принципиально нового типа с развитым стратегическим и инновационным мышлением владеющего техникой системного анализа социально-экономических проблем умеющего грамотно вырабатывать управленческие решения и принимать, на себя ответственность за последствия способного быстро адаптироваться к новым условиям, действовать в новой системе взаимоотношений по горизонтали — работать в команде, убеждать и договариваться (а не приказывать) компетентного в решении социально-психологических задач управления. Обучение кадров, соответствующих новым условиям деятельности, должно сочетать профессиональную подготовку, направленную на получение новых знаний, с общеуправленческой, ориентированной, прежде всего, на формирование личности современного управленца, развитие умений и навыков организационно-управленческой деятельности.  [c.107]

В специфической ситуации компания General Ele tri использовала совершенно другой подход к развитию завода по производству электрических лампочек в Будапеште. Компания организовала специальные собрания по детальной разработке плана действий , подобные тем, которые устраиваются на заводах в США. На этих собраниях были отобраны команды рабочих, призванные решить специфические проблемы, и была продемонстрирована вера компании в безграничную организационную культуру, благодаря которой работники сами устраняют препятствия, чтобы работать более эффективно. Эти и другие изменения в работе и управлении использовались, чтобы изменить те навыки работы, которые остались от эпохи коммунизма. Конечно, команды не являются универсальным решением всех проблем, так как эффективность зависит от конкретных обстоятельств и возможна в определенной ситуации.  [c.111]

Таким образом, современные офисные средства — это программное обеспечение системного менеджера, созданное с учетом особенностей применения на различных объектах управления для эффективного использования ресурсов компьютеров за счет общих элементов для всех приложений. Команды меню, панели инструментов, средства проверки орфографии и грамматики русского и английского языков, средства рисования представлены единым набором инструментов. Это позволяет сэкономить дисковое пространство и организовать эффективное использование серверной архитектуры корпоративной сети. Расходы, которые приходятся на обучение менеджера навыкам работы с информационной системой, по данным Mi rosoft, могут составлять около 45% от общих затрат на функционирование информационных систем. Сокращение этой статьи расходов достигается за счет выбора системным менеджером офисных программных продуктов со следующими свойствами ,. все приложения должны иметь единый интерфейс, что снижает затраты на обучение. Освоив одно приложение, пользователь может самостоятельно начинать работать в любом другом  [c.218]

Работа Белбина предполагает, что если в команде собраны работники, играющие все эти роли или большинство из данной комбинации ролей, появляются наилучшие шансы для постоянно высокого уровня ее деятельности. В идеальном мире, вероятно, можно найти индивидуумов не только с техническими навыками и опытом в решении задач команды, но и личностными характеристиками, отвечающими потребностям команды. Большинство авторов, освещающих проблемы рабочих команд, предлагают вам подбирать ее будущий состав путем соответствующего интервьюирования и тестирования, дабы определить роль, которую каждый может играть в команде, и на основании этого проводить отбор работников. Я согласен с тем, что эти не очень применяемые методы могут быть действенными.  [c.350]

М. Белбин установил, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы могут полностью реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.  [c.279]

Вторая роль высшего руководства компании — поиск новых областей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ресурс компании — денежные средства, в то время как ее основное богатство — сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ — белых пятен и мега-возможностей (см. рис. 13.7) выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретение новых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководстводрлжно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили членьг%азличных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди — основной ресурс компании — работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность.  [c.491]

Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell использовало рекомендованную нами последовательность. Инженеры, менеджеры по производству и работники, а также представители подразделения маркетинга в командах начали усваивать новые отношения, навыки и умения на основе опыта работы команд. Обучению помогали шесть специалистов по человеческим ресурсам, участвовавших в совещаниях, проводимых в начале общего процесса. Они же готовили команды и отрабатывали программу межличностной коммуникации. Команда топ-менеджеров Дэуэйна воспользовалась услугами внешнего консультанта и провела выездные заседания, которые помогли сформировать эффективно действующую команду.  [c.480]

Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить вместе большое число людей и научить их эффективно работать на общую иель в обстановке сотрудничества. Это часто предполагает ведение заседаний, представительские функции, развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепляет коллективный подход — привлекает сотрудников к решению проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход выполнения работы, эти навыки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого результата.  [c.387]

Ваша команда продвигается вперед это смешанный набор индивидуалов, как мы уже обсуждали. Некоторые кажутся мегазвездами, некоторые - хорошие надежные работники, некоторые определенно выглядят слишком хитрыми. В команде может быть всего несколько человек, так что она похожа на семью, а может быть и тысячи. Каждый человек - индивидуум со своими собственными желаниями, страхами, надеждами, предубеждениями, навыками, опытом, отношениями, проблемами, амбициями. Как же хотя бы начать руководство таким сложным организмом Как распределить работу Знать, как идут дела Как поддерживать рабочую атмосферу Как ее вообще оценить  [c.97]