Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений. [c.214]
Выдержать конкуренцию комплекс планирует за счет своего более удачного территориального расположения, внедрения современных норм торговли, использования опыта, накопленного при создании объектов инфраструктуры торговли и услуг, продуманной рекламной кампании, сервиса, отвечающего нормам международного стандарта, правильного ведения финансовой политики Комплекса и сплоченной команды руководителей (администрации). [c.724]
Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием антикризисная команда следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. [c.280]
Необходимо учесть, что основная функция отделений заключается в общей координации работ подразделений, где директор отделения выступает в роли инструктора и арбитра в спорах между членами возглавляемой им команды руководителей подразделений. [c.159]
Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами. [c.133]
Таким образом, изменяется вся концепция организационного устройства компании. На место линейно-функциональных организационных структур управления приходят дивизиональные оргструктуры управления. Производственные отделения (дивизионы), организованные по продуктовому, региональному или проектному принципам, объединяют команды руководителей и специалистов, ориентированные на решение конкретной задачи, создание и продвижение конкретного продукта, способные к тому же нести всю полноту ответственности за доходы и расходы, движение денежных средств, другие финансовые результаты. В нашей стране зачатки таких организационных структур управления имеются в небольших коммерческих фирмах. Большинство же наших крупных предприятий так и остались с линейно-функциональными оргструктурами управления. [c.75]
Однако не все организации гибнут. В некоторых случаях они способны возродиться, если к управлению приходит новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. [c.26]
Руководству необходимо увязать победу в конкурентной борьбе с удовлетворением нужд потребителей, разъяснить сотрудникам, что места на пьедестале почета распределяют исключительно покупатели. В свою очередь завоевание покупательских предпочтений предполагает осознание нужд и потребностей потребителей, уяснение того, что именно они желают получить, поиск решения проблем и предоставление товара и услуг, обеспечивающих высокую ценность. Образовательный процесс рекомендуется начать с организации семинара для руководящих работников, который проведут профессионалы-консультанты. Задача семинара — объяснение подлинной сущности концепции маркетинга и выработка общего языка и рамок ее последующей реализации. В результате выполнения первоначальной фазы должна быть сформирована команда руководителей, способная и готовая сформулировать задачи перестройки, возглавить движение и осуществить коренные изменения в отношении всех сотрудников компании к потребителям. [c.83]
Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал. [c.324]
Достаточно ли при подборе ключевых специалистов, членов команды руководителя только посмотреть в глаза претендента [c.403]
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ РУКОВОДИТЕЛЯ [c.72]
Команда руководителя сущность и значение [c.72]
Решая создать команду, руководитель в первую очередь должен оценить, стоит ли это требуемых затрат и усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения восприимчивости к новому [c.79]
Создавая команду, руководитель должен обеспечить соблюдение следующих условий [c.84]
На каких принципах формируется команда руководителя [c.88]
Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно сталкивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента. [c.51]
Компетенции разрабатываются и подгоняются в целях создания и использования нового конкурентного пространства — новых возможностей на рынке. По мере того как команда руководителей пытается управлять разрывами в показателях деятельности, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос каким образом компании могут создавать совершенно новые товары или услуги Рассмотрим новые виды бизнеса — производство персональных факс-машин, система глобального позиционирования (GPS) для путешественников и фотографические D-диски. Список возможностей на следующие десятилетия, если ограничиться только электроникой, составит несколько страниц. Поэтому ключевым вопросом, который должны обдумать старшие менеджеры, будет следующий что мы должны сделать, чтобы заполучить свою долю в новом направлении бизнеса [c.379]
К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным. [c.397]
Однако для генерирования альтернатив процесс стратегического планирования сопрягается и с многими другими организационными процессами. Одна крупная компьютерная компания поступает следующим образом каждой команде руководителей, когда та подает свои долгосрочные планы в корпоративную штаб-квартиру, поручается составить свой список альтернативных бизнес-моделей . В каждой такой бизнес-модели подробно описывается, как бизнес-единица может действовать отлично от других , т.е. показывается, каким образом компания могла бы разрабатывать новые продукты или управлять интегрированной логистикой совершенно по-другому или каким образом она могла бы создать сеть отношений с новыми поставщиками, технологическими структурами и каналами распределения. Следовательно, каждая модель бизнеса становится источником создания новых стратегических альтернатив. [c.415]
Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса [c.451]
Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу. [c.454]
Кто должен нести ответственность за оценивание показателей деятельности представителя функционального направления в команде руководитель этой команды или руководитель функционального направления [c.462]
И наоборот, действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре. Рассмотрим, как менеджер нового предприятия, выпускающего продукцию из стекла, справился со своей проблемой. В наследство он получил организацию, в которой разные подразделения предприятия находились друг с другом в состоянии войны. Чтобы решить проблему, менеджер создал команду высших руководителей, а затем они как группа вместе ломали барьеры, препятствующие сотрудничеству, выступая в качестве ведущих на регулярно проводимых совещаниях, где рассматривались вопросы проводимых изменений. Менеджер предприятия уделял большую часть своего времени, выступая в качестве наставника своих заместителей. Они, в свою очередь, занимались тем же самым на более низких организационных уровнях и стремились создавать компетенции, требуемые для новой организации. Без изменения формальной системы вознаграждения, поощрявшей производительность, а не сокращение недостатков, в организации удалось добиться общего понимания важности высокого качества продукции. [c.470]
Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Сюда необходимо включить описание ключевого управленческого персонала с их основными функциями, организационную структуру и состав совета директоров. [c.33]
Управленческие расходы и собственность. Вероятность получения финансирования на начальном этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовлетвориться скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют слишком высокого жалованья, это выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает вывод, что их притязания слишком велики, чтобы с ними иметь дело. Необходимо указать жалованье каждого конкретного члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последней работе. Следует определить пакет акций для ключевого персонала, размер их вклада (если необходимо) и планируемое их поощрение премиями или [c.34]
Команды знакомятся с проблемной ситуацией, критериями оценки работы команд, методическими рекомендациями ее разрешения и готовят свои варианты управленческого решения. Каждая команда в течение 30—40 мин разрабатывает вариант производственного плана фирмы на следующий год, используя одну из возможных стратегий. Стратегию, которую необходимо использовать при формировании производственного плана, закрепляет за командой руководитель. [c.83]
Проектная оргструктура (схема 5.6.) 1. Формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями 2. Временная основа работы руководителей проекта - усложнение поддержки и развития организации как единого целого - некоторое распыление материальных ресурсов - повышение многозвенности оргструктуры - концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности - высокая гибкость оргструктуры - усиление оперативности принятия решений - при разработке новых проектов в действующих организациях - в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов - как элемент оргструктуры объекта [c.175]
Варианты решений следует обсудить на семинаре. Каждый участник межет вьщсцшять (по выбору) одну из ролей руководителя завода, ПО, НПО, министерства. Роли среди слушателей будут распределяться руководителями занятия прежде чем начнется пленарное заседание. Из групп слушателей формируются четыре команды. Руководитель выполняет роль арбитража и посредника. Можно создать и коллективный арбитраж из нескольких слушателей. [c.103]
Многочисленные исследования показывают, что общая позиция команды руководителя оказывает огромное влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие, чем собственным глазам и ушам. Поэтому, стремясь сделать предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать возможное отрицательное влияние на шефа Других членов руководящей команды заранее выяснить их позиции, а затем приложить все усилиЯл ч обы убедить в своей правоте хотя бы одного из них, чтобы в дальнейшем он воздействовал на всю команду. Естественно, все это должно осуществляться с ведома вашего непосредственного начальника. [c.206]
Необходимо налаживание связей между членами команды. Руководитель должен четко представлять себе, каким образом участники командного коллектива действуют друг на друга. Взаимодействия в системе управления, конечно, очень сложны, и хотя взаимовлияние друг на друга очевидно, участники, как правило, стремятся преследовать свои собственные цели, не рассматривая возможностей взаимодействия с другими. Руководитель должен их убедить, что они являются частью сложной системы взаимопересекающихся целей, потребностей и взаимоотношений. Только тогда возможен плодотворный результат. [c.223]