Ориентация на результат многое меняет в консультационном бизнесе, начиная от организации работы консультантов и кончая схемами выплаты профессионального вознаграждения. В организационном плане наиболее очевидным изменением стало универсальное распространение команд в качестве основной рабочей единицы для выполнения консалтинговых работ. Если во времена доминирования бумажных отчетов большинство консультационных фирм работали с клиентами практически только через партнеров (совладельцев консультационной практики), склонных рассматривать этих клиентов как своего рода индивидуальную собственность, то с конца 80-х годов консультанты практически повсеместно начинают действовать на базе многофункциональных команд, построенных исходя из разнообразной квалификации и опыта их членов. [c.193]
Сила многофункциональных команд V [c.352]
Многофункциональная команда 352 Множественная регрессия 141 Мода 324 Моделирование Марковских [c.735]
Командная работа — способность функционировать в качестве члена многофункциональной команды. [c.441]
Виртуальная организация — ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы передачи данных, сообща выполняющие необходимые работы по выполнению заказов потребителей на интегральной основе. [c.52]
Рекламные агентства также часто сталкиваются с проблемами стимуляции использования действительно комплексного подхода своими бухгалтериями если PR, продажа товаров по почте, продвижение продаж и реклама в средствах массовой информации структурированы по прибыли, то менеджеры соответствующих подразделений, вместо поиска лучшего решения для клиента, борются за свои бюджеты. Опять же, для организации управления формируются многофункциональные команды во главе с одним "директором по коммуникациям" (возможно, специалистом по прямому маркетингу и необязательно менеджером рекламного агентства по экономике), которые объединяются с финансовой структурой, ведущей все счета. Таким образом, ключевыми моментами для лучшей организации IM являются I) улучшение коммуникаций и распределения общих целей среди персонала клиента 2) улучшение интеграции различных функций в рамках главных рекламных агентств, которые предлагают все или большинство необходимых коммуникационных средств. [c.112]
Можно также сделать многообразие мнений неотъемлемой частью повседневной жизни компании, так что в большинстве случаев у нее даже не будет необходимости в специальной подготовке докладов с особым мнением . Один из наиболее эффективных в этом смысле приемов — создание многофункциональных команд и разнообразных рабочих групп, члены которых имеют неодинаковые взгляды на проблему. Такие гетерогенные команды доказали свое превосходство над однородными по составу группами, особенно когда речь идет о выработке новой концепции (28). [c.240]
Продуктовая группа — это организационно оформленная многофункциональная команда по созданию, внедрению и сопровождению продукта, которая формируется на все время его существования и возглавляется владельцем продукта. [c.142]
Создайте как можно раньше многофункциональную команду и не ликвидируйте ее после представления услуги на рынок. [c.505]
С этой точки зрения ни первый, ни второй сорт профессионалов в этой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать. Поэтому ключевая проблема третьей профессиональной революции — профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообразные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных. [c.12]
Команды в последнее время стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Впервые командный подход применил известный специалист в области управления качеством Джозеф Джуран в Японии в 1950-е гг., а затем в США в 1980-е гг. В наши дни команды становятся все более популярными. Происходит перенос акцента с поведения менеджеров и подчиненных им работников на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях. [c.206]
Диалоговый режим планирования способствует улучшению качественного уровня планирования, повышает обоснованность и оперативность плановых решений, позволяет вскрыть имеющиеся производственные резервы, способствует росту творческих возможностей работников. Диалог плановика с вычислительной техникой достигается собственным терминальным устройством, подключенным к ЭВМ. Массивы плановой информации и показатели вводятся на экран дисплейного терминала и выводятся с помощью команд и кодов. Преимущество активной формы плановой работы с использованием многофункциональных терминалов состоит в возможности быстро изменять символы, цифры, слова и в целом показатели текущего плана, требующие оперативной корректировки. Одновременно можно получить печатную копию формы. Диалоговый режим позволяет разработать в машинном исполнении комплект форм, содержащий плановые и отчетные показатели, дать оценку напряженности и результатов выполнения годового плана. Достигается ускорение получения конечных результатов процесса планирования. [c.42]
Многофункциональный подход к формированию. Команда должна включить всех, кто заинтересован в новом товаре, в том числе потребителей. [c.193]
Kraft. В прошлом в компании Kraft существовала классическая структура управления по торговым маркам, когда каждая из них боролась за организационные ресурсы и долю рынка. Сегодня в ней функционирует другая, основанная на товарных категориях система управляющие категориями коммерческие директора (или интеграторы продукта ) возглавляют многофункциональные команды, состоящие из специалистов по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, стимулированию потребителей и финансам. Коммерческие директора имеют широкие полномочия и в то же время обязаны отчитываться перед руководством компании за прибыльность продукции. Теперь их воспринимают не как специалистов по маркетингу, а как руководителей, ответственных за поиск [c.688]
Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплексной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны на ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгалтерия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординированы с программами средств массовой информации последние программы обычно управляются менеджерами марок, рекламы и т.п. [38]. Многие организации типа IBM экспериментируют с многофункциональными командами [39]. В фирме M Donald s все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься [40]. Очевидно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудника [c.111]
Самоуправляемые группы — решающие изменения вносятся группами с взаимодополняющими функциями (Katzenba h Smith, 1993). Это высокоэффективные многофункциональные команды для достижения четкого и гибкого выполнения программ (Quinn, 1992) (возможно, организованные [c.239]
Удачным новым товарам соответствует благоприятная организационная структура, состав команды и рабочий климат. Товарные инновации — это не заслуга какого-либо одного отдела компании. Если над проектом работает управляемая наделенным полномочиями и преданным делу лидером многофункциональная команда, где ведущие работники являются представителями различных подразделений компании, успех обеспечен (Larson and Gobeli, 1988). Так же и рабочий климат, поддерживающий и вознаграждающий предприимчивость, способствует успешному созданию нового продукта. [c.449]
Работа должна быть организована с помощью многофункциональной команды, наделенной полномочиями. Многофункциональные команды являются неотъемлемой составляющей своевременного завершения разработки. Проанализируйте неудавшийся проект, и вы всегда обнаружите, что 75% неприятностей возникает за счет хождения документов вверх и вниз по организационному "дымоходу" для принятия решений и следующего за ними решения проблем , — утверждает Том Питере (Peters, 1988). К сожалению, зачастую организация разработки проекта напоминает эстафету, где каждый отдел компании несет палочку на своем этапе гонки, а затем передает ее другому отделу (см. пункт 5 выше). [c.452]
Компания проводящая маркетинговые исследования, попыталась увеличить коэффициента отклика, чтобы получать более достоверные результаты в ходе своих исследований. Руководство Arbitron создало из своих служащих специальную многофункциональную команду для работы над проблемой увеличения коэффициентов отклика. Метод их работы назвали методом "научного прорыва", а вся деятельность компании Arbitron, связанная с коэффициентами отклика, была пересмотрена и изменена. Команда предложила шесть основных стратегий улучшения отклика. [c.458]
Основная компетенция компании — товарные инновации — заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 8о-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год — рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса —тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд — обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства. [c.83]
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в. [c.24]
Недавно возник некий феномен агентства, работающего подобно группе лиц свободных профессий. Тенденция появления виртуальных агентств видится также и в том, что теряется понятие привычного офиса. Главный управляющий делами hiat/Day, базирующейся в Лос-Анджелесе, Аделаида Хортон говорит, что в любой момент от одной трети до половины офисов любого агентства пустуют, поскольку люди выехали по вызову клиентов или находятся на каких-то встречах. Зачем платить за пустующее пространство hiat/Day выдвинула концепцию, названную рабочим местом команды , или виртуальным офисом. В подобном hiat/Day виртуальном агентстве сотрудники не имеют постоянных офисов —они работают дома, в автомобилях или в офисах своих клиентов. Современные технологии обеспечивают членов такой команды всем необходимым для работы вне офиса. Их совещания организуются по принципу видеоконференций или посредством обмена электронной почтой. Когда членам команды необходимо собраться в офисе, они могут занять любое свободное помещение и включить компьютер. Компактные многофункциональные стойки с необходимыми для работы вещами можно привезти на текущее рабочее место. В рамках концепции пространство, разделенное на части, заменяется свободным пространством с помещением для сотрудников, компьютеров, факсов, телефонов и всего того, что члены команды приносят с собой. [c.144]