Стержневые компетенции должны служить общему благу крупной организации. Данное положение распространяется и на стратегические альянсы компаний, совместно использующих знания и опыт, накопленные членами корпорации. Необходимость ускорения инновационного процесса, скорость изменения рынков и технологий, а также высокие затраты на разработку новых товаров и рынков вынуждают компании обмениваться основными компетенциями. В настоящее время резко увеличивается объем совместно проводимых исследований, лицензирования товаров, растет число соглашений о партнерстве и совместных предприятиях. [c.50]
Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи. В центре стратегии — решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное стратегическое решение — выбор рынков, на освоение которых будут направлены основные усилия. Второе по значимости — решение о позиционировании, о том, какие конкурентные преимущества обеспечат фирме лидирующее положение на рынке. Стратегические решения и определяют необходимые компании стержневые компетенции, набор ее товарных линий, производственную и распределительную инфраструктуру. [c.50]
Обычно декларация о миссии многопрофильных компаний формулируется в достаточно общих выражениях, которые нередко воспринимаются как родительские наставления , лишенные конкретного содержания и стимулов развития. Многие менеджеры бизнес-единиц разрабатывают собственные заявления о миссии, более подробно описывающие цели деятельности подразделения, его перспективы, основные компетенции сотрудников и конкурентные преимущества. Подобно программному заявлению компании, они направлены на воспитание в сотрудниках чувства гордости за их труд, причастности к общим целям, а также к определению направления развития СБЕ и выработки внутренних приоритетов. [c.162]
После того как менеджмент компании определил стратегическое направление развития и требуемые основные компетенции, компания начинает работу по приобретению новых навыков. [c.489]
Усиление конкуренции вынудило компании сконцентрировать свои усилия на основной деятельности. В годы экономического бума 1960-1970-х гг. многие компании занимались самыми разнообразными, совершенно не взаимосвязанными видами деятельности. Нефтяные компании заинтересовались розничной торговлей, табачные — страхованием, компании, производящие бакалейные товары, приобретали предприятия, выпускавшие электронику. Однако по мере ужесточения конкуренции и экономических условий обнаружилось, что конгломераты испытывают дефицит стержневых компетенций. Руководители компаний осознали, что поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий. [c.507]
Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5). [c.274]
Во-первых, фирмы максимизируют отдачу от внутренних ресурсов, концентрируя свои инвестиции и усилия именно на том, что предприятие делает лучше всего. Во-вторых, хорошо разработанная основная компетенция создает трудно преодолимые барьеры для уже существующих и потенциальных конкурентов, стремящихся проникнуть в сферу интересов данной компании, поддерживая и защищая таким образом стратегические преимущества занимаемой доли рынка. В-третьих, возможно, наибольший эффект достигается за счет того, что компания получает максимум пользы от инвестиций, инноваций и специфических профессиональных способностей поставщиков, продублировать которые повторно самостоятельно было бы непомерно дорого или даже просто невозможно. В-четвертых, в условиях стремительно изменяющихся рынков и технологических особенностей стратегии сотрудничества сокращают риски, уменьшают длительность технологических циклов, снижают уровень необходимых инвестиций и создают условия для более эффективного реагирования на потребности клиентов. [c.1095]
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ. Важнейший аспект оценки ситуации для розничного торговца заключается в определении своих уникальных деловых способностей. Определив навыки и умения сотрудников и менеджеров, компания получает возможность осуществить наиболее перспективные инвестиции, в максимальной степени использовать свои сильные стороны. Понимание основных компетенций компании приходит в ходе конкурентного анализа и самоанализа. [c.140]
Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода. [c.192]
Ведущими фигурами инвестиционного процесса в рассматриваемом периоде становятся сами инвесторы и горнодобывающие компании, свободные в своем выборе. Основную часть инвестиционных заказов никто не будет ограничивать или предписывать компании сверху, но и финансирование, и обеспечение их ресурсами со стороны центральных органов управления не предусмотрено. Все эти функции будет выполнять сама компания, по ее собственному усмотрению, что находится полностью в ее компетенции. [c.115]
Поиск и мобилизация факторов повышения доходов находится в известном смысле в компетенции высшего руководства компании, а также ее маркетинговой службы роль финансовой службы сводится в основном к обоснованию разумной ценовой политики, оценке целесообразности и экономической эффективности нового источника доходов, контролю за соблюдением внутренних ориентиров по показателям рентабельности в отношении действующих и новых производств. [c.417]
В эффективном использовании вышеназванных принципов для установления рациональных управленческих связей важную роль, как об этом свидетельствует практика работы зарубежных компаний, играет разработка организационной концепции в каждой компании. Она в своей основе нацелена на то, что выбор организационных связей должен исходить из стимулирования индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников по эффективному использованию интегрированного потенциала предприятия. Исходя из этого в ней делается акцент на саморегулирование предпринимательских структур на основе согласованных целей на уровне концерна. Обязательным условием этого является наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. В то же время управление по функциям осуществляется в соответствии с разделением концерна на продуктово-рыночные группы (сегменты) и структурные единицы (предпринимательские предприятия). Здесь должен действовать принцип чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше имеется возможностей для децентрализации решений основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач. [c.728]
Виртуальная корпорация — это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются временный характер функционирования осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями на базе серии соглашений, договоров и взаимного владения активами образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это выгодно договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций-участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру. [c.96]
Все, что относится к ключевым компетенциям, находится в центре внимания высшего корпоративного звена. Результаты деятельности многих корпораций свидетельствуют о том, как важно точно определить ключевую компетенцию и разработать комплекс мер для ее развития, поддержания и укрепления. Основным носителем компетенции выступают высококвалифицированный персонал и налаженная система связей в структуре организации. Вот почему качество персонала, а не только и не столько материальные активы становится важнейшим ресурсом компании, особенно в сфере высоких технологий и так называемого интеллектуального производства. Основой организации, ее реальным активом являет- [c.100]
Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия при управлении корпорацией. Согласно закону о социальном взаимодействии (1976), половина членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом, если в компании работает более 2 тыс. человек. В случае меньшей численности персонала трудовой коллектив избирает Д членов наблюдательного совета. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 человек. Наблюдательный совет отвечает за подбор, назначение и смену членов управленческого совета, утверждение баланса и годового отчета компании, дивидендную политику и утверждает основные капитальные затраты. Вопрос о закрытии предприятия также в компетенции наблюдательного совета. [c.391]
В данной модели учтены всо три параметра для отбора бизнеса - привлекательность рынка, конкурентоспособность бизнеса, степень связи с корневыми компетенциями корпорации. На рис. 5.1 приведен пример портфеля бизнесов одного из небольших российских машиностроительных заводов. Основное производство - станки -находится в сфере низкой привлекательности, хотя входит в корневые компетенции компании и сила компании велика. Другой вид производства и, соответственно, иной бизнес - производство авто- [c.138]
Основная работа по управлению риском осуществляется непосредственно на самом предприятии, но для ее успеха необходимо, что этой проблемой занялись практически все звенья компании в рамках своей специализации и компетенции. Риск-менеджмент в подразделении включает в себя прежде всего анализ состояния рынка и возможностей подразделения, который нацелен на маркетинговые исследования с целью определения наиболее перспективных направлений деятельности данного отдела, с предварительной оценкой степени риска и поиска методов его предупреждения или уменьшения. Кроме того, при анализе финансового состояния компании определяются задачи подразделения в риск-менеджменте в рамках возможностей и стратегических задач фирмы. Особенно это важно для подразделений, осуществляющих рискованные операции с ценными бумагами. [c.147]
Таким образом, главная задача компании — поддержание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях деятельности компании. Основные компетенции, стержень компании, ядро ее бизнеса в значительной мере определяют воспринимаемые потребителями выгоды товаров и услуг фирмы, а значит являются источником ее конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами.5 [c.65]
Классическим примером компаний-интегрированных анализаторов могут являться отделения ведущих аудиторско-консульта-ционных компаний мира (ПрайсУотерхаусКупер, ДелойтАндТуш и другие), оперирующих на российском рынке. Основная компетенция таких компаний - наличие отработанных алгоритмов работы и высокий уровень доверия со стороны западных инвесторов. Именно это позволяет компаниям назначать цены на свои услуги, в среднем значительно превосходящие цены российских аудиторских и консультационных фирм. [c.84]
Если рассматривать фирму как некий набор основных компетенций и сфокусировать внимание на продуктах и рынках, имеющих второстепенное или косвенное отношение к основным организационным подразделениям фирмы, то можно выйти и за пределы существующего рынка фирмы. Например, компания Motorola считалась лидером рынка беспроволочной связи (основная компетенция). Затем, помимо своих существующих продуктов и рынков (например, мобильных телефонов и пейджеров), она изучила другие рынки в поисках возможности использовать свою основную компетенцию - глобальное позиционирование приемников спутниковых сигналов. Аналогично поиски "белого пространства" между основными организационными подразделениями позволили фирме Kodak исследовать область, находящуюся между традиционными химическими продуктами (фотопленкой) и устройствами электронного изображения (фотокопировальными аппаратами) и выделить новый рынок средств хранения и способа просмотра фотографий. Соответственно концепция фирмы состоит в разработке процесса, позволяющего рассматривать фотографии по телевизору. [c.125]
Третьим благоприятным условием создания своей доли нового рынка является возможность реализации имеющейся сильной стороны компании. Например, фирма asio, используя свою основную компетенцию в микроэлектронике, перешла от производства калькуляторов к изготовлению часов. Слава фирмы Marx and Spen er как надежного и достойного доверия розничного продавца позволила ей создать инвестиционные трастовые фонды с низкой степенью риска и средней доходностью на вложенный капитал. [c.186]
Среди важнейших датских компаний концепция технологических рейтингов вызвааа интерес у руководителей, которые сочли такие рейтинги важным инструментом, которого им недостает. Хот некоторые финансовые учреждения проводили рейтинги технологически развитых фирм с использованием собственной методологии, чаще всего они ориентировались на технологии, а не на другие аспекты. Традиционно финансовые учреждения в Нидерландах обслуживали рынок только для небольшого числа технологи чески развитых фирм, что стимулировалось правительством, либо это входило в круг их основной компетенции. И вот теперь они, тем не менее, решили изменить свой подход к технологически развитым фирмам. Этими финансовыми учреждениями технологические рейтинги стали рассматриваться как фактор, увеличивающий ценность обслуживания рынка, причем в особенности применительно к малым и средним предприятиям. [c.137]
Белые пятна . Данные возможности включают в себя создание новых товаров или услуг и выход на новые рынки с помощью других способов использования основных компетенций компании. Такой возможностью для компании Sony явился аудиоплеер Walkman. Материнская компания передала свои деловые способности бизнес-единицам, занимавшимся производством магнитофонов и наушников. [c.498]
Одним из способов пролонгирования периода получения сверхприбылей от технологического лидерства является инновационная компетенция. Чем многочисленнее и сложнее технологические параметры нового продукта, тем труднее конкурентам определить основные характеристики, с которыми необходимо конкурировать. А если к сложным технологиям добавить и особую внутреннюю культуру фирмы, которая сама по себе порождает инновации, имитировать данный продукт практически невозможно. В дополнение к этому новаторы всегда стремятся установить тесные отношения с поставщиками и дистрибьюторами, что повышает компетенцию и ноу-хау компании. Основные конкурентные стратегии, позволяющие максимизировать доходность нововведений, подробно рассмотрены в главе 3 Планирование инноваций . [c.16]
Системная компетенция в процессе создания стратегических альянсов компания получает возможность достигнуть системной компетенции (квалификации, навыков, умений. — Прим. науч. ред.) на конкретных рынках, даже если ее собственная основная компетенция сконцентрирована в неких специальных областях. [c.1091]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]
Основа прогрессивных стратегий организации производства -это предприятия, структурированые в виде сетей" или даже виртуальные предприятия с децентрализованными процессами. При этом выполнение процессов внутри компаний-партнеров может быть также деценрализовано и осуществляться взаимодействующими рабочими группами. Ответственность за процесс становится неотъемлемой частью самого процесса. Такие структуры позволяют сотрудникам принимать творческое участие в дедтельности предприятия, мотивируя и генерируя инновации. В результате децентрализации процессов частично отпадает необходимость во внешних контрольных функциях, что приводит к снижению затрат на управление и повышает эффективность, а в вместе с этим и конкурентноспособность предприятия. В отличие от традиционных стратегий, такие предприятия способны сконцентрироваться на своих основных компетенциях, и могут гибче и быстрее адаптироваться к новым условиям. [c.7]
Компетенции, которые, скорей всего, прогнозируют долгий успех карьеры кандидатов, которые сложно развить при помощи обучения или получения опыта работы. Сюда относятся основные компетенции, такие как ориентация на достижение или воздействие и оказание влияния, которые лучше сделать критерием отбора, чем потом развивать. К примеру, компания, нанимающая технических специалистов, может захотеть взять 10% новичков за компетенции воздействия и оказания влияния. Отобрав некоторых кандидатов, у которых не только хорошие грейды, но и в прошлом место капитана спортивной команды или лидера студенческой организации, компания получит резерв технических сотрудников с компетенциями, достаточными для того, чтобы в будущем стать менеджерами. [c.262]
Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматривали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала причиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBM допустила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Mi rosoft, a микропроцессоры — на откуп Intel. В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на операционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам кажется не вполне обоснованным предположение, что IBM должна была догадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический кристалл. Вдобавок выбранная IBM стратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором — а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, — внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, ха- [c.24]
Основная компетенция компании — товарные инновации — заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 8о-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год — рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса —тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд — обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства. [c.83]
Являются ли слияния и поглощения вашей основной компетенцией Преуспевающие компании всегда имеют круг основных компетенций, которые помогают реализовывать выбранные ими конкурентные стратегии. Соответственно, занимающиеся слияниями и поглощениями компании должны развивать основные компетенции, которые позволят им стать эффективными приобретателями. Эту задачу решить невозможно, если относиться к каждому приобретению как к явлению исключительному. Опыт, который приобретают люди, участвующие в конкретной сделке, необходимо фиксировать, передавать другим и дополнять знаниями, полученными в ходе осуществления последующих слияний и поглощений, как это делают is o, GE, Eaton и другие признанные специалисты в этой области. [c.130]
На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмот- [c.197]
Несмотря на солидарность с ливийской стороной, выраженную восемью участниками ОПЕК и включающую практические предложения АНДР, Ирана, Кувейта и ОАЭ оказать ей немедленную помощь командированием кадров нефтяников, Саудовская Аравия наложила вето на проект соответствующей резолюции, заявив, что по своему политическому характеру данный вопрос не входит в компетенцию Организации стран — экспортеров нефти. Однако наиболее важное реальное значение, на наш взгляд, имеют все же не саудовские демарши подобного рода, а сохранение за акционерами Арамко тех преимуществ, которыми пользуются привилегированные контрагенты этой аравийской монархии. Думается, что доступ фирм-аутсайдеров в той или иной форме к разработке ее нефтяных ресурсов, крупнейших в капиталистическом мире, не облегчен сколько-нибудь существенно в результате национализации основной концессии. Имея здесь прочные тылы и будучи в значительной степени огражденными от конкуренции ведущие американские энергетические концерны могут позволить себе более жесткую сырьевую политику по отношению к другим освободившимся государствам, чем основная масса независимых компаний. [c.105]
В конце 1990-х гг. было проведено обследование ведущих мировых фирм по вопросам идентификации и развития корневых компетенций1. Генеральные директора и иные руководители таких компаний, как Боинг , Ситикорп , Локхид Мартин , Окидата и др. пытались сформулировать свои основные технологические компетенции, процессы и ключевые отношения и представить предполагаемые пути укрепления и развития корневых компетенций. Наиболее популярным путем поддержания надежности процессов было признано создание корпоративной культуры, нацеленной на поддержание стандартов выполнения операций, минимизацию отходов во всех смыслах. Наиболее популярным методом укрепления внешних отношений было признано поглощение иных фирм и использование накопленных ими потенциала отношений. Что же касается технологических компетенций, то здесь мнения руководителей ведущих мировых корпораций разделились в наибольшей степени. Значительная часть руководителей указала на необходимость полного учета всех факторов экономического и технологического окружения при планировании и развитии технологических ноу-хау. Однако почти такая же доля руководителей подчеркнула необходимость частичного или полного игнорирования превалирующих мнений о существующих технологических или операционных ограничениях в производстве и сбыте продукции. [c.26]
Особое внимание следует уделить разбору третьего вопроса. Здесь можно указать, что КУР имеет тенденцию все больше превращаться в чисто инвестиционную компанию, концентрирующуюся во вложениях в сферы высокой технологии. Это одновременно и сила, и слабость выбранной модели развития. Концентрация всех инвестиций в одном, хотя и очень перспективном секторе (высокие технологии), делает компанию уязвимой по отношению ко всем пертурбациям данного сектора. И, действительно, в марте 2001 г. КУР Ин-дастриз обнародовала свои финансовые результаты за 2000 г. При том, что в целом 2000 год был закончен с прибылью в 66 млн. долларов, чистые убытки в 4-м квартале 2000 г. составили 68 млн. долларов. Основные убытки произошли в секторе коммуникаций, затронутом общемировым спадом в данной отрасли и падением индекса высокотехнологичных компаний в США (NASDAQ). Таким образом, студенты могут прийти к выводу, что КУР необходимы расширение спектра своих корневых компетенций в виде иных, более обширных технологических ноу-хау. [c.194]