Большая часть фирм изучает предложения на разных уровнях управления. В процессе согласования предложения, возникшего в производственных подразделениях, принимают участие сотрудники следующих уровней управления (от первого последовательно к шестому) 1) начальники цехов 2) менеджеры производств 3) вице-президент по производству 4) комитет, отвечающий за долгосрочные инвестиции, под управлением финансового менеджера 5) президент компании 6) совет директоров. Насколько высоко должно подняться предложение для того, чтобы его окончательно одобрили, обычно зависит от его масштаба. Чем выше экономический результат проекта, тем больше требуется его изучать. В компетенцию менеджеров производств может входить принятие проектов умеренных размеров, но крупные проекты утверждает только высший орган управления. Так как административные процедуры изучения инвестиционных предложений различных фирм сильно отличаются одна от другой, их невозможно обобщить. Выбор оптимальной процедуры зависит от сложившихся обстоятельств. Очевидно, однако, что компании постоянно совершенствуют свой подход к анализу бюджета капиталовложений. [c.341]
Перед первым вице-президентом по финансам отчитываются три подразделения отдел финансового планирования, казначейство и бухгалтерия. Каждый из них возглавляет вице-президент. Вице-президент по финансовому планированию отвечает за проведение анализа основных направлений долгосрочных капиталовложений, т.е. оценивает, например, следует ли фирме изменить область деятельности или продолжать прежний бизнес. В сферу его компетенции входит также анализ возможностей слияний, приобретений других фирм и "отпочкования" новых фирм от главной. [c.8]
Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую состоятельность. На предприятиях необходимо решать широкий круг задач, связанных со стратегическими изменениями и обновлением производства, разрабатывать альтернативные стратегии развития и обеспечения конкурентоспособного хозяйствования. Одновременно необходимо решать проблемы снижения издержек, рациональной организации производства и другие, обеспечивающие повышение эффективности производства в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Решение этих проблем требует, с одной стороны, ориентации мышления и поведения руководителей на будущее, его стратегической компетенции и осознания необходимости изменений, а с другой, — прагматического подхода, определяемого интеграционными процессами в деятельности предприятия и ориентации его на конкретный результат. [c.3]
Ключевая компетенция — это интенсивно используемый, лежащий в основе деятельности предприятия набор возможностей и технологий, который составляет основу потенциала предприятия и обеспечивает уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке через производственное превосходство лучшие сервисные возможности ноу-хау низкие издержки способности к дизайну умение выбирать удобные места для розничной торговли лучшее понимание нужд и вкусов потребителей, более эффективную систему продаж и др. [c.127]
Сильные стороны Возможность радикального обновления. Шансы на явное повышение рентабельности. Быстрота изменений. Концептуальное единство мероприятий. Значительное расширение компетенции специалистов Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. Учет способности к развитию членов системы. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. Долгосрочная перспектива. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям [c.293]
Стратегическое управление — более многогранный, сложный процесс, требующий большего времени, компетенции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры фирмы ), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование. Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития. [c.209]
Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинге, ых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.461]
Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления вчерашнего дня деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, в отсутствие стратегии трансформации консолидация деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере стержневых компетенций компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью. [c.472]
Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации — завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса . Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов. [c.483]
Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [c.495]
Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечивать ее устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. [c.49]
УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия, активная роль в принятии управленческих решений долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя [c.21]
Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. Дженерал Электрик разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции 2 ее влияния на результаты организации 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие исключительная спо- [c.83]
Отметим, что казначей — основной посредник компании с финансовой внешней средой. В его компетенции также долгосрочное финансирование и управление краткосрочными займами, он контролирует потенциальные убытки от операции с валютой. Главная обязанность состоит в том, чтобы у компании всегда были в наличии достаточные денежные средства для удовлетворения любых финансовых нужд компании в любой момент времени. [c.21]
Многие компании уделяют чрезмерное внимание краткосрочным финансовым показателям, что негативно воздействует на их конкурентоспособность на международном уровне и вызывает недовольство сотрудников, потребителей и других заинтересованных групп. Успешно ведущие бизнес компании осознают, что их выживание зависит от оптимального сочетания долгосрочных и краткосрочных целей, сбалансированности интересов акционеров, сотрудников и других заинтересованных групп. В конечном итоге конкурентоспособность фирмы зависит от способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем это делают ее конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций или навыками и умениями создания продуктов, превосходящих товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, развитие организационных структур и систем, обеспечивающих эти способности. [c.50]
Менеджеры оказавшейся в кризисе компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения к жизни . Наипервейшей задачей руководства становится консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств сокращение затрат, повышение рентабельности, избавление от избыточных активов и усиление контроля над денежными трансакциями. Долгосрочная и более важная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.472]
Стратегические источники ценности — представляют собой ресурсы и ключевые компетенции компании, имеющие значительное влияние на долгосрочную способность к генерированию денежных потоков. Источники должны находиться в сфере влияния менеджмента компании и быть измеримыми. [c.589]
При выдаче населению (физическим и юридическим лицам) долгосрочных ссуд под залог обычно используют практику ипотеки. При выдаче ипотечного кредита правильность проведения оценки стоимости залога является необходимым условием. От компетенции, опыта и других способностей оценщика зависит успех оценивания залога. [c.230]
В последние годы мы являемся свидетелями возобновившегося внимания к предоставлению высококачественных товаров и услуг покупателям. По мере того как сокращаются затраты и уменьшение размеров компаний приводит к снижению объемов прибыли, в центр внимания корпораций снова попал маркетинг. В компетенцию маркетинга входит все — продукт, упаковка, инновации в сбыте, рост рынков, увеличение доли рынка с использованием возможностей установления цены на более высоком уровне. Эффективный маркетинг можно определить как успех в завоевании и удержании предпочтений потребителя, что позволяет достичь долгосрочных целей фирмы. Ключ к устойчивой конкурентоспособности [c.1044]
Если бы внедрение сбалансированной системы показателей заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, индикаторов, целевых показателей и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в BS , и гарантировать соответствующую компетенцию внутри организации, необходимо интегрировать BS в систему менеджмента. Это непростая задача. Ведь архитектура стратегии — и тем самым сбалансированной системы показателей, как правило, несовместима с архитектурой существующей системы менеджмента, которая [c.104]
Финансовая стратегия компании неразрывно связана с ее общей стратегией, направленной на усиление конкурентных преимуществ и ключевых компетенций компании. В общей стратегии именно инвестиционная стратегия направлена к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптацию к ним. [c.14]
Такое положение подтверждается таблицей 2.3.4., где показана структура финансовых вложений предприятий в экономику. Основные финансовые вложения предприятий производились в форме краткосрочных инвестиций - 7,6 млн. долларов США в 2003 году. А долгосрочные финансовые вложения составили всего 0,74 млн. долларов США. Сам размер инвестирования указывает на то, что предприятия почти не работают с ценными бумагами и активами. Это в основном относится к компетенции коммерческих банков. В этой связи можно констатировать, что рамки финансовых вложений предприятий должны вырасти в несколько раз. [c.165]
Реализация комплекса мероприятий по исследованию, организации обеспечения процессов развития в рамках структур исполнительной власти региона позволит создать теоретическую базу функционирования специализированной управленческой системы. В ее компетенции должны находиться вопросы анализа ресурсных возможностей региона, их сбалансированности и достаточности для реализации долгосрочной программы развития. Также могут быть определены границы участия органов власти в реализации конкретных проектов в зависимости от их важности, сформулированы методики мобилизации необходимых ресурсов, и построен информационный массив, характеризующий ресурсную базу региона в целом. Общим эталоном деятельности властных структур в части реализации программы развития региона должно стать стремление к гибкости и сбалансированности в поддержке тех или иных проектов, законодательному ее оформлению и недопущению директивных форм управления и структурных "провалов" в экономико-социальной сфере. [c.21]
Величайшая миссия науки — раскрывать перед обществом альтернативы развития, особенно в долгосрочной перспективе. Существует мнение, что сложнейшие вопросы определения долгосрочной стратегии развития страны выходят за компетенцию власти как таковой [Львов, 1999]. Собственно, и эпохальную конференцию ООН в Рио-де-Жанейро (1992) во многом подготовили работы ученых академика В. И. Вернадского, французской школы ноосферы , Римского клуба (объединившей, помимо других членов, около ста ученых), академика Н. Н. Моисеева и др. [c.393]
Ф Долгосрочные потери. Сокращение финансирования исследований и конструкторских разработок, реализация кажущихся избыточными основных активов компании может привести к скрытым, но долгосрочным потерям. Например, в 1970-х гг. американская корпорация Motorola была вынуждена продать убыточное производство телевизоров японской компании Matsushita. Впоследствии обнаружилось, что утрата одной из стержневых компетенций (технологии производства дисплеев) лишила Motorola возможностей развития в смежных областях. [c.473]
Согласно Уставу МВФ текущие платежи по сделкам не должны ограничиваться. В то же время регулирование платежей в сфере движения капитала остается полностью в компетенции государств, которые могут контролировать, ограничивать и запрещать такие денежные, валютные трансферы. На практике ведущие промышленно развитые страны осуществляют, однако, высокую степень конвертабельности своих валют, в том числе и для долгосрочных трансферов капитала, что чревато и серьезными негативными последствиями широкомасштабные иностранные инвестиции создают угрозу экономической независимости страны — импорта капитала, а массированный приток горячих денег вызывает инфляцию, мешает проведению национальной валютной политики, провоцирует финансовые дефолты, такие крупномасштабные, к примеру, как в Мексике в 1995 г. и Юго-Восточной Азии в 1997 г. Неспособность Фонда предотвращать такого рода явления вызывает в последние годы жесткую критику. Не регулируются Фондом и колебания ссудного процента и связанные с этим спекулятивные трансферы горячих денег . [c.259]
Должностная инструкция помимо набора компетенций включает в себя цели, задачи, права, обязанности, коммуникации и ответственность сотрудника, соответствующие оргкультуре компании. Политика компании в области карьерного роста персонала также является прямым следствием основ организационной культуры. В максимальной степени практика отбора собственных сотрудников на открывающиеся вакансии характерна для клановой культуры. При этом работник может даже поменять сферу своей профессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совмещать два вида деятельности. Кадровая стратегия и политика компании позволит изучить динамические аспекты вхождения работника в компанию, оценить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разработок существенно затрудняет отбор персонала. [c.253]
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной. [c.71]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]