Сбалансированная система показателей позволяет руководителям предприятия переводить видение компании и её стратегию в набор взаимосвязанных показателей, оценивающих критические факторы текущего и будущего развития организации, доводить их до каждого сотрудника, обеспечивая контроль и обратную связь. [c.283]
Сбалансированная система показателей. [c.346]
Переросшая рамки оценочной системы, сбалансированная система показателей помогает управлять предприятием, направляя энергию, способности и профессиональные знания людей в русло реализации долговременных стратегических целей. [c.346]
Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент организаций подходом к приоритетным инвестициям—в клиентов, сотрудников, разработку новых продуктов и услуг, а также развитие систем. [c.346]
Преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них [c.379]
Все эти преимущества, можно кратко выразить следующим образом сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов. [c.383]
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4. [c.476]
Стратегическая цель Сбалансированная система показателей Степень соответствия [c.104]
Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М. ЗАО Олимп—Бизнес , 2003. [c.393]
Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, признанных архитекторов сбалансированной системы показателей, учит, как использовать этот поистине революционный подход для мобилизации работников на претворение в жизнь концепции организации. [c.416]
Каплан и Нортон демонстрируют, как руководители банков, страховых компаний, предприятий нефтяной отрасли и розничной торговли с помощью сбалансированной системы показателей управляют текущей деятельностью своих предприятий и намечают цели на будущее. [c.416]
Не менее важен и вопрос оценки результата деятельности компании в целом и работы каждого менеджера. Действенны инструментом является сбалансированная система показателей поскольку она позволяет создать комплексную схему, с помощью которой решаются долгосрочные задачи бизнеса, учитываются как финансовые, так и нефинансовые показатели, дается объективная картина результатов деятельности предприятия. [c.314]
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей // От стратегии к действию / Пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. - М. ЗАО Олимп- Бизнес , 2003. [c.74]
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2003. [c.405]
Сбалансированная система показателей основана на комплексном подходе к анализу деятельности с выделением четырех стратегически важных и взаимосвязанных аспектов [c.266]
Системный кризис в энергокомпании означает неспособность ее выполнять свою миссию, т.е. обязанности по отношению к собственнику (акционерам) и клиентам (потребителям). Используя базовые понятия концепции сбалансированной системы показателей, можно сказать, что подобный кризис охватывает все четыре аспекта деятельности компании финансы клиенты внутренние бизнес-процессы кадровый и технический ресурсы. Он проявляется в резком ухудшении внешних финансовых характеристик компании, прежде всего в падении курса акций, сокращении выплат дивидендов вплоть до полного их прекращения, приостановке платежей по внешним займам. Все это происходит, как правило, на фоне снижения конкурентоспособности, потери клиентской базы и уменьшения объемов реализации продукции (услуг). Следует подчеркнуть, что при таком кризисе наблюдается выход за пределы определенных параметров критичности, характеризующих финансовую деятельность и сферу взаимоотношений с клиентами. Следовательно, чтобы установить момент наступления и глубину системного кризиса, необходимо знать эти предельные показатели. Они должны быть максимально информативны и минимальны в количественном отношении (1-3, не более), например нижний предел прибыли на одну акцию, предельно допустимое снижение объема продаж, критическая потеря клиентов. [c.272]
Второй. Процедуры, выполняемые экономистом-менеджером для достижения сбалансированной системы показателей, являются важным инструментом управления проектом с целью достижения приемлемого для инвесторов уровня доходности. Сложные логические связи системы потоков и показателей предопределяют последовательность анализа и корректировки показателей эффективности — от показателей финансовой надежности (платежеспособности, ликвидности) к потокам денежных средств в балансе и финансово-инвестиционном бюджете и в конечном счете к показателям экономической эффективности. [c.269]
Создание сбалансированной системы показателей [c.34]
Рассматривается комплекс проблем, связанных с интеграционными процессами в производственном менеджменте, которые ориентированы на использование корпоративных информационных систем на базе ERP-решений и сбалансированной системы показателей как инструментов эффективного управления промышленным предприятием. [c.652]
Часто компания, занимающаяся предоставлением различных услуг связи, пытается интегрировать все виды работы через финансовую деятельность и кадровую политику (но не через клиентское или операционное направления), поэтому сбалансированная система показателей остается вне поля зрения топ-менеджеров и не используется для контроля реализации общей стратегии корпорации. Дело осложняется тем, что показатели, отражающие работу разных СБЕ, могут различаться, что затрудняет задачу их сопоставления и сводимости. [c.126]
Этап 1. Определение стратегических целей, разработка сбалансированной системы показателей [c.50]
Предварительное внедрение гибкой оплаты труда в пилотном подразделении дает множество преимуществ позволяет оценить недостатки и преимущества проекта, возможные результаты и прогнозные издержки, проанализировать реакцию персонала на нововведение. Пилотное внедрение может проводиться в репрезентативной группе работников в масштабах всей компании или для всех работников в небольшом подразделении или отделе. Иногда существовавшая до начала внедрения проекта модель воспринимается сотрудниками как вполне удовлетворительная просто потому, что в компании отсутствуют традиции совершенствования оплаты труда и ее не с чем сравнить. Иногда, наоборот, существующая модель оплаты труда уже успевает доказать свою неэффективность и в коллективе назревает убеждение о необходимости перемен. В этом случае можно начать с определения приоритетных направлений совершенствования старой модели. Для решения по крайней мере части этих проблем с успехом используется сбалансированная система показателей. [c.57]
Попытки как-то упорядочить формирование стратегических целей и сбалансировать структуру целей предпринимаются постоянно. В 1992 г. Роберт С. Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэвид П. Нортон, независимый консультант, предложили систему показателей деятельности фирмы, названную ими Balan ed S ore ard. Идея сбалансированной системы показателей заключалась в увязке финансовых показателей с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность. Баланс в рамках данной концепции носит многоплановый характер, охватывая [c.164]
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность и результативность внедрения и функционирования СМК для разных заинтересованных сторон различна, что является проблемой обеспечения некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Последнее может быть достигнуто на основе реализации концепции сбалансированной системы показателей (Balan ed S ore ard (DS )) [9]. Основываясь на данной концепции, мы предлагаем оценивать результативность и эффективность СМК с позиций ее влияния на финансовые показатели деятельности КО, удовлетворен- [c.73]
Архитектура сбалансированной системы показателей строится на логике сверхувниз , четко формулируя стратегию с точки зрения акционеров и потребителей. В первую очередь формулируются финансовые цели роста и эффективности, после чего определяются рыночные цели. Клиентский аспект должен включать предложение потребительской ценности, которое определяет, как компания специализируется с целью привлечения, сохранения и расширения клиентской базы. [c.96]
Развитие системы стратегического управления. В последние годы большую популярность приобрел метод стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей (ССП) (The Balan ed S ore ard). Впервые она была предложена в середине 1990-х гг. американскими специалистами Каштаном и Нортоном. Детальное описание этой системы выходит за рамки настоящего издания. Подробно этот метод изложен в работах [9—11]. Здесь отразим наиболее важные моменты. [c.392]
В связи с этим одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в ее общее развитие, определение роли, назначения и взаимосвязей этих единиц. Такую задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством и для организационных решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках реструктуризации была проведена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг, который является стратегически важным для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и оправданным с экономической точки зрения, и повышена эффективность управления компании путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр. [c.409]
Метод сбалансированной системы показателей позволяет создать нормативную базу для противокризисного управления. Она должна включать внешние критические параметры для управления выходом из системного кризиса и внутренние критические параметры для периодического осуществления противокризисной профилактики. Требования к показателям - емкость (информативность) и минимальность. В принципе может быть использован тот же состав показателей, что и для целей контроля реализации стратегии, но численные значения, конечно, будут различаться. Следовательно, энергокомпания должна иметь две разновидности нормативов - стратегические и противокризисные. [c.275]
В частности, все большее внимание уделяется нефинансовым показателям как критериям оценки трудового вклада. Это может проводиться в форме составления индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся финансо вые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накопление интеллектуального капитала. Но вполне возможен и менее формальный вариант, когда часть премии по итогам года выплачивается в зависимости от нефинансовых показателей, например качества продукции или расширения ее ассортимента. Иногда целесообразно рассмотреть в качестве критериев количест венные показатели более общего уровня, например, прибыль на одну акцию. [c.29]
Смотреть страницы где упоминается термин Сбалансированная система показателей
: [c.164] [c.135] [c.126] [c.128] [c.189] [c.104] [c.124] [c.337] [c.198] [c.442] [c.36] [c.565] [c.109] [c.50]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Сбалансированная система показателей