Этап 1. Определение стратегических целей, разработка сбалансированной системы показателей [c.50]
Этап 3 разработка сбалансированной системы показателей [c.102]
На этом этапе возникает сбалансированная система показателей для одной организационной единицы. Это может быть предприятие в целом, дивизион, бизнес-единица или внутренняя сервисная единица. Исходные предпосылки следующие определение базовой архитектуры BS (перспективы и т. д.) информированная и мотивированная команда высшего руководства четкие процессы и стандарты методов (этап 1) документированная стратегия, являющаяся зрелой для разработки сбалансированной системы показателей (этап 2). [c.102]
Уже на этапе внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии могут произойти существенные изменения, если процесс разработки системы имеет такую же значимость, как и ее результат. Предприятия используют процесс разработки для того, чтобы стимулировать и развивать перемены. Это особенно целесообразно в тех случаях, когда наряду с продуктом должна быть реализована и философия BS стратегическое мышление и действия на каждом уровне руководства, интерактивное и междисциплинарное сотрудничество носителей разных функций при разработке и внедрении стратегии, достижение равновесия стратегических целей в рамках и за рамками перспектив. [c.120]
Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. [c.178]
Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развития предприятия на многие годы. При этом обычно активно обсуждаются такие понятия, как философия компании, ее миссия и видение. Как уже было сказано в предыдущих главах, процесс определения стратегических основ является необходимым этапом, предшествующим разработке сбалансированной системы показателей. [c.303]
Сквозной процесс стратегического управления упрощенно можно разделить на два этапа разработка стратегии и реализация стратегии. Связь между этими этапами отражена на рис. 1.15. На этапе разработки стратегии компании в последние 20 лет использовали большое количество разнообразных вспомогательных инструментов. Многие из этих инструментов — например, портфельная техника (использование разнообразных матриц) — уже входят в стандартный набор. Для построения системы планирования и управления оперативной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных инструментов и хорошо себя зарекомендовавших систем, например система бюджетирования. Неясна пока связь между процессом разработки стратегии и процессом ее реализации, т. е. как именно стратегия реализуется в оперативной деятельности. Это центральный аспект в процессе внедрения сбалансированной системы показателей. [c.38]
Но нужно разделять разработку стратегий и их внедрение. Если внедрение системы осуществляется как составной элемент разработки и внедрения стратегии, то 20 целей, фокусируемых в перспективах системы, можно отобрать еще на этапе разработки стратегии. Сбалансированная система показателей не может [c.101]
Разработка причинно-следственной цепочки целей считается одним из самых сложных этапов процесса построения сбалансированной системы показателей. Зачастую построение причинно-следственной цепочки превращается в изображение огромного количества связей между целями. Нечитабельное и слишком сложное изображение многочисленных связей теряет свой смысл с точки зрения управляемости. [c.212]
На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы (рис. 7.30). [c.336]
Роль, которую играет программное обеспечение при внедрении сбалансированной системы показателей, зависит от этапа реализации проекта. Есть существенная разница между потребностями в ИТ-поддержке на этапе разработки системы, на этапе пилотного внедрения и на этапе продолжительного использования построенной системы. На этапе разработки системы задача ИТ-решения состоит в документировании результатов. На этапе текущего использования системы основная задача программного обеспечения заключается в реализации каскадирования BS на низовые уровни организационной иерархии. Тем самым обеспечивается возможность использования BS по всему предприятию и техническая реализуемость задач, которые выполняют отдельные исполнители. Следующая задача ИТ-решений — сбор и предоставление данных для различных управленческих систем и проведения анализа (рис. 7.64). [c.398]
На данном этапе следует определить, для какой организационной единицы будет построена сбалансированная система показателей, а также проекции, в которых будут разрабатываться системы целей и показателей. Разработка и внедрение BS оформляются как проект, поэтому необходимый этап — планирование проекта. [c.421]
Сбалансированная система показателей рассматривается как инструмент реализации стратегии компании. Стратегический анализа и разработка самой стратегии предваряют процесс внедрения BS . Этот этап включает проведение опросов, интервью, анализ документов. [c.421]
Для проектов внедрения сбалансированной системы показателей должны применяться те же правила, что и для других проектов определение организационной структуры проекта, этапов реализации проекта, разработка информационной и коммуникационной концепции, установление стандартов и определение ключевых факторов успеха. Поскольку в процессе реализации проекта внедрения BS активное участие принимает топ-менеджмент компании, то этим проектам придается особое значение. [c.422]
Сбалансированная система показателей базируется на прописанной стратегии компании, которая играет роль своеобразного фундамента для построения BS . Если стратегия компания не сформулирована, то эта система строится на песке . Проведение стратегического анализа должно быть частью процесса построения BS . Видение и базовая стратегическая ориентация должны быть сформулированы еще до процесса построения сбалансированной системы показателей. Построение BS осуществляется в пять этапов конкретизация стратегических целей, построение причинно-следственных связей между стратегическими целями, выбор показателей, определение целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятий. Прохождение этих пяти этапов необходимо для построения BS и в сфере общественного управления. Результат, представленный в таблицах, причинно-следственных цепочках целей и текстовых комментариях, служит основой для последующего мониторинга процесса реализации стратегии. [c.431]
На современном этапе четко определена система взаимоувязанных долгосрочных, пятилетних и годовых планов. Эта система включает в себя комплексную программу научно-технического прогресса на 20 лет (по пятилетиям), основные направления экономического и социального развития страны на 10 лет, пятилетние планы и годовые планы. Установлены сроки разработки сбалансированных по всем показателям планов и доведения их до производственных объединений, предприятий и хозяйственных организаций. [c.132]
Компания, работающая в сфере финансовых услуг, использует сбалансированную систему показателей как инструмент реализации стратегии. Внедрение BS по всему концерну на первом этапе включало как горизонтальное, так и вертикальное (по трем уровням организационной иерархии) каскадирование. Каждое подразделение компании, для которого разработана система показателей, предоставляет информацию в штаб отчетности, который принимает участие в разработке перечня показателей для того или иного структурного подразделения. После разработки BS штаб отчетности несет ответственность за предоставление отчетов руководству компании (рис. 7.44). Основные задачи штаба отчетности [c.359]
Проведение реструктуризации предприятия можно представить в виде следующих этапов обозначение миссии построение модели внутренней среды реинжиниринг бизнеса разработка системы сбалансированных показателей эффективности. [c.80]
В содержание оперативно-производственного планирования входят плановые работы по уточнению, детализации и конкретизации показателей производственной программы по предприятию, в целом отдельным подразделениям, рабочим местам на короткие отрезки времени (от месяца до одного часа). Отличительной особенностью оперативно-производственного планирования как завершающего этапа всей системы планирования является то, что оно сочетает детальную разработку плана с экономическими нормативами предприятия и их сбалансированность непосредственно контролирует выполнение производственной программы. [c.16]
Данная книга — наиболее полное и подробное руководство по самостоятельному построению сбалансированной системы показателей в компании. Авторы — сотрудники известной немецкой консалтинговой фирмы Horvath Partners детально описывают все этапы построения сбалансированной системы показателей разработку и анализ стратегии компании, выбор целей, показателей, целевых значений, построение стратегической карты, каскадирование и интеграцию сбалансированной системы показателей с системами мотивации сотрудников, бюджетирования, отчетности и стоимостно-ориентированного управления. [c.1]
Проект внедрения сбалансированной системы показателей не закан чивается после ее разработки. Он включает также очень важный этап внедрения. Сбалансированная система показателей должна стать интегрированной частью управленческой повестки дня. При прове дении внутрифирменных совещаний ответственные за реализацию стратегических мероприятий должны информировать руководство о ходе их реализации. [c.446]
В феврале 2001 г. журнал FO Magazine спросил у доктора Каплана, профессора Гарвардского университета и создателя системы Balan ed S ore ard, думал ли он на этапе разработки концепции в начале 90-х о том, насколько популярной станет его разработка. Ответ Каплана был очень честным и подчеркивал обе значительные цели, ради достижения разрабатывалась сбалансированная система показателей — (включающая не только финансовые аспекты) оценка результатов работы компании и содействие процессу реализации стратегии Я думаю, нет. Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы — почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей проблемы неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях . [c.33]
В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжительность реализации проекта внедрения сбалансированной системы показателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев. В любом случае и для самого проекта BS на начальном этапе, и исходя из проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь, станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом. Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надлежащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществляются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это обусловлено двумя причинами [c.116]
Зарезервируйте время для разработки стратегических целей На этом этапе определяются качество и действенность сбалансирован ной системы показателей. Если цели сформулированы неконкрет но или они неадекватны разрабатываемой стратегии, то даже луч шая сбалансированная система показателей не сможет устранить этот недостаток. [c.256]