Этап 3 разработка сбалансированной системы показателей

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

На этом этапе возникает сбалансированная система показателей для одной организационной единицы. Это может быть предприятие в целом, дивизион, бизнес-единица или внутренняя сервисная единица. Исходные предпосылки следующие определение базовой архитектуры BS (перспективы и т. д.) информированная и мотивированная команда высшего руководства четкие процессы и стандарты методов (этап 1) документированная стратегия, являющаяся зрелой для разработки сбалансированной системы показателей (этап 2). [c.102]
Подразделение предприятия, для которого разрабатывается BS , осуществляет ряд шагов конкретизирует стратегические цели, соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками — строит стратегическую карту , выбирает индикаторы, определяет целевые показатели, разрабатывает стратегические мероприятия. Выполнение этих шагов составляет ядро внедрения сбалансированной системы показателей. [c.102]
Результат этапа 3 обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Однако это не означает, что все силы в соответствующем подразделении направлены на внедрение стратегии. Только после информирования о системе BS в организации, передачи целей на нижние уровни (этап 4), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников (этап 5) сбалансированная система показателей становится концепцией менеджмента. [c.102]
На этапе 3 необходимо учитывать, как показывает наш опыт, что стратегические цели, а не их индикаторы составляют ядро BS . Лучшие индикаторы бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу. [c.102]
При соединении стратегических целей возникают причинно-следственные связи между целями (стратегические карты). Только благодаря стратегическим картам набор стратегических целей становится концепцией, описывающей желаемые изменения и выявленные основные вопросы. [c.102]
Главный вопрос при выборе индикаторов заключается в том, будет ли поведение участников направлено в стратегически нужное направление. Следующее требование к индикаторам состоит в том, чтобы на их основе можно было определить достижение сформулированной цели, т. е. выход (например, результаты экзамена как индикатор для цели улучшить знания английского языка ). Индикаторы, ориентированные на вход (например, количество дней семинара по обучению английскому языку), допустимы только в исключительном случае. Кроме того, затраты по сбору индикаторов должны находиться в разумном соотношении к пользе. [c.103]
Целевые показатели должны быть определены командой высшего руководства соответствующего подразделения. Поскольку целевые показатели BS одновременно служат руководству в качестве основы для согласования собственных целей, этот этап имеет особое значение. [c.103]
В последнем шаге этапа 3 выбираются стратегические мероприятия и проекты, способствующие достижению целевых показателей. Часто при внедрении BS мы сталкиваемся с тем, что 10-50% текущих проектов не поддерживают цели BS . Некоторые проекты могут быть необходимы в силу законодательных или других предписаний (например, инвестиции в природоохранные мероприятия), но от части придется отказаться, поскольку ограниченные ресурсы вложены в неприоритетные задачи. [c.103]

Вернуться к основной статье